¿Qué significa ser gerente hoy en día?

Un año después de la pandemia, las implicaciones de cómo la COVID-19 ha cambiado cómo trabajará la gente de ahora en adelante están quedando claros. Muchos empleados trabajarán en un mundo híbrido con más opciones sobre dónde, cuándo y cuánto trabajan. En el caso específico de las medianas empresas, los análisis de Gartner muestran que se prevé que el 46% de la fuerza laboral trabaje de forma híbrida en un futuro próximo.

Para entender mejor el impacto de la COVID-19 en el futuro del trabajo, encuestamos a 3 049 trabajadores del conocimiento y a sus directivos en contextos laborales in situ, remoto e híbrido, así como a 75 líderes de recursos humanos, incluidos 20 líderes de medianas empresas. Salvo donde se indique, nuestras conclusiones provienen de estas encuestas de 2021.

Antes, los gerentes eran seleccionados y ascendidos en gran medida en función de su capacidad para gestionar y evaluar el desempeño de los empleados que podían llevar a cabo una serie de tareas en particular. En los últimos cinco años, los ejecutivos de recursos humanos empezaron a contratar y desarrollar gerentes que estaban a punto de ser excelentes entrenadores y profesores. Pero la suposición de que el entrenamiento debe ser la función principal de la dirección se ha puesto a prueba desde que comenzó la pandemia. Tres tendencias disruptivas y transformadoras están desafiando las definiciones tradicionales del puesto de gerente:

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Understanding Midsize Businesses

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Normalización del trabajo remoto. A medida que los empleados y los directivos se han vuelto más distribuidos, sus relaciones entre sí también se han vuelto más asincrónicas. Gartner estima que en más del 70% de las relaciones entre el gerente y el empleado, el gerente o el empleado trabajarán de forma remota al menos una parte del tiempo. Esto significa que los empleados y sus directivos tendrán menos probabilidades de trabajar en las mismas cosas al mismo tiempo. Los gerentes tendrán una visibilidad mucho menor de la realidad del día a día de sus empleados y empezarán a centrarse más en sus productos y menos en los procesos utilizados para producirlos.

Aceleración del uso de la tecnología para gestionar a los empleados. Más de una de cada cuatro empresas ha invertido en nueva tecnología para monitorizar sus empleados remotos durante la pandemia. Las empresas han estado comprando software de programación, herramientas de auditoría de informes de gastos compatibles con la IA e incluso tecnologías para reemplazar los comentarios de los gerentes mediante la IA. Si bien las empresas se han centrado en cómo la tecnología puede automatizar las tareas de los empleados, puede reemplazar con la misma eficacia las tareas de los gerentes. En el extremo, para 2024, las nuevas tecnologías tienen la posibilidad de reemplazar hasta un 69% de las tareas realizadas históricamente por los gerentes, como asignar el trabajo y aumentar la productividad.

Las expectativas cambiantes de los empleados. A medida que las empresas han ampliado el apoyo que ofrecen a sus empleados en áreas como salud mental y el cuidado de niños durante la pandemia, las relaciones entre los empleados y sus gerentes han empezado a cambiar para ser más emocionales y de apoyo. Los trabajadores del conocimiento esperan ahora que sus directivos formen parte de su sistema de apoyo para ayudarlos a mejorar su experiencia de vida, y no solo su experiencia de empleado.

Cuando las tareas de gestión son sustituidas por la tecnología, los gerentes no necesitan gestionar los flujos de trabajo. Cuando las interacciones pasan a ser principalmente virtuales, los gerentes ya no pueden confiar en lo que ven para gestionar el desempeño y, cuando las relaciones se hacen más emocionales, ya no pueden limitar la relación al ámbito laboral. Estas tres tendencias han culminado en una nueva era de gestión en la que es menos importante ver lo que hacen los empleados y más importante entender cómo se sienten.

La flexibilidad radical requiere directivos empáticos

Para tener éxito en este nuevo entorno, los directivos deben liderar con empatía. En una encuesta de Gartner de 2021 a 4.787 empleados de todo el mundo en la que se evaluaba la evolución del puesto de dirección, solo el 47% de los directivos están preparados para este puesto futuro. Los gerentes más eficaces del futuro serán aquellos que establezcan relaciones fundamentalmente diferentes con sus empleados.

La empatía no es nada nuevo. Es un término común en la filosofía del buen liderazgo, pero aún no ha sido una prioridad de la alta dirección. El gerente empático es alguien que puede contextualizar el desempeño y el comportamiento, que trasciende la simple comprensión de los hechos del trabajo y hace preguntas y busca información de forma proactiva para situarse en el contexto de sus subordinados directos.

La empatía requiere desarrollar altos niveles de confianza y cuidado y un cultura de aceptación dentro de los equipos. Es mucho pedir a cualquier persona: que haga preguntas que produzcan respuestas vulnerables sin comprometer la confianza, diagnostique la causa principal del comportamiento de un empleado sin hacer suposiciones y demuestre la inteligencia socioemocional necesaria para imaginarse los sentimientos de otra persona.

La empatía no es fácil, pero vale la pena. De hecho, en esa misma encuesta, el 85% de los líderes de recursos humanos de las medianas empresas estuvieron de acuerdo en que ahora es más importante que los gerentes demuestren empatía que antes de la pandemia. Un análisis más detallado de Gartner muestra que los directivos que muestran niveles altos de empatía tienen un impacto tres veces mayor en el rendimiento de sus empleados que los que muestran niveles bajos de empatía. Los empleados de organizaciones con niveles altos de gestión basados en la empatía tienen más del doble de probabilidades de estar de acuerdo en que su entorno de trabajo es inclusivo.

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Crear una nueva fuerza laboral de directivos empáticos es especialmente difícil para las medianas empresas. Si bien las empresas más grandes pueden destinar miles de millones de dólares al aprendizaje y el desarrollo para una transformación masiva de la fuerza laboral, las empresas más pequeñas tienen más restricciones fiscales y no tienen los mismos recursos. Las medianas empresas tampoco suelen tener la escala necesaria para crear una clase directiva dentro de su fuerza laboral, sino que necesitan que los directivos sean ambos directivos y hacedores.

Las medianas empresas necesitan encontrar soluciones para desarrollar directivos más empáticos sin inversiones masivas y seguir haciendo que esos directivos trabajen en lugar de solo gestionar. Esto requerirá que las organizaciones y sus funciones de recursos humanos desarrollen las habilidades de sus directivos, despierten su mentalidad para gestionar de nuevas formas y creen la capacidad en toda la organización que permita este cambio. He aquí cómo adoptar una estrategia holística que invierta en esas tres estrategias.

Desarrollar habilidades de empatía a través de la práctica de la conversación vulnerable

Pedir a los directivos que lideren con empatía puede resultar intimidante. Muchos directivos entienden la empatía conceptualmente, pero no están seguros de cómo utilizarla como herramienta de gestión:¿Son preguntas demasiado personales? ¿Cómo puedo crear una relación de confianza con mis subordinados directos? ¿Es aceptable preocuparse en el trabajo? Cómo hablo de justicia social? Va en contra de las suposiciones profundamente arraigadas de que debemos mantener el trabajo y la vida separados. Los directivos necesitan oportunidades para practicar —y, lo que es más importante, espacio para cometer errores— para aprender a liderar con empatía. Lamentablemente, solo el 52% de los 31 líderes del aprendizaje y el desarrollo encuestados en mayo de 2020 afirman que se centran cada vez más en las habilidades sociales.

Para fomentar la empatía, Zillow crea grupos de directivos de toda la organización que mantienen conversaciones individuales rotativas con sus compañeros para solucionar los desafíos gerenciales actuales. Estas conversaciones ofrecen oportunidades frecuentes y psicológicamente seguras de entablar conversaciones vulnerables centradas en cómo los directivos pueden comprometerse a tomar medidas específicas para cuidar de sí mismos y apoyar el bienestar de su equipo. Los directivos son capaces de practicar su empatía con sus compañeros, hacer preguntas específicas para entender sus desafíos y articular sus propias circunstancias en respuesta a las investigaciones. Es importante destacar que este tipo de conversaciones ofrecen a los directivos la oportunidad de fracasar —y en un espacio seguro—, una oportunidad que rara vez se da a las figuras de autoridad. También ayudan a los directivos a sentirse menos aislados al practicar la empatía con sus compañeros, que tienen menos probabilidades de emitir juicios.

Fomente una nueva mentalidad gerencial creando una red de apoyo

Según nuestra encuesta de 2021 a 4 787 empleados de todo el mundo, el 75% de los líderes de recursos humanos de las medianas empresas están de acuerdo en que las funciones de los directivos se han ampliado, pero las funciones y los equipos no están estructurados para fomentar el bienestar.

Goodway Group, una empresa totalmente remota desde 2007, sabe que los mejores resultados empresariales y el propósito del trabajo se obtienen dentro de los equipos y que los equipos distribuidos se enfrentan a mayores desafíos de comunicación y visibilidad compartida. Goodway creó un puesto dedicado, el socio para el éxito del equipo, cuyas responsabilidades incluyen fomentar la confianza y la seguridad psicológica y apoyar la salud del equipo. Los gerentes trabajan con socios que triunfan en el equipo para responder a los desafíos únicos a los que se enfrentan los empleados distribuidos; esto incluye facilitar conversaciones remotas a distancia, seguras desde el punto de vista psicológico  y apoyar la asimilación de los nuevos miembros del equipo.

La motivación de los directivos para ser empáticos aumenta cuando tienen un sistema de apoyo que deja claro que la carga no es solo suya y cuando las organizaciones invierten en funciones diseñadas para apoyarlos.

Cree la capacidad de empatía de los gerentes optimizando las líneas jerárquicas

Los directivos ya están sobrecargados por las exigencias de la evolución del entorno laboral, y las acciones que impulsan la empatía llevan mucho tiempo. Si bien el 70% de los líderes de recursos humanos de tamaño mediano están de acuerdo en que los gerentes se sienten abrumados por sus responsabilidades, solo el 16% de las medianas organizaciones han redefinido el puesto de gerente para reducir el número de responsabilidades que tienen por delante.

Reconociendo la presión sobre los directivos para que mantener la conexión del equipo en un entorno remoto, los líderes de Urgently, una empresa digital de asistencia en carretera, reequilibraron las cargas de trabajo de sus gerentes. Cuando los directivos tienen un tamaño de equipo que pueden gestionar, pueden dedicar tiempo a fomentar conexiones más profundas y a responder con empatía. Pasar a un entorno híbrido crea complejidad; una parte clave de la solución es ayudar a los directivos a priorizar su carga de trabajo para centrarse en menos relaciones y de mayor impacto con las personas y los equipos.

Las organizaciones que preparen a los directivos para que sean empáticos abordando de manera integral las tres barreras comunes (la habilidad, la mentalidad y la capacidad) lograrán enormes beneficios del desempeño en el mundo posterior a la COVID-19.