Lo que los líderes valientes hacen de manera diferente

Fred Keller, el fundador de Cascade Engineering, quería demostrar que una empresa con fines de lucro también podría ayudar a abordar los males sociales de la sociedad. Así que aceptó la sugerencia de un empleado de que contratara a lugareños desempleados. Alquilaron una furgoneta, se fueron a una zona de bajos ingresos de Grand Rapids (Michigan) y, con los ocho hombres que identificaron, crearon el programa de Cascade de la asistencia social a la carrera.

Su primer intento fracasó por completo. Ninguna de las personas contratadas se quedó después de unas semanas: los hombres que contrataron no estaban preparados ni equipados para las necesidades del trabajo normal y Cascade no estaba preparado para ayudarlos a triunfar. «No sabíamos lo que no sabíamos», recuerda uno de los directivos involucrados, así que recurrieron al «amor duro» que simplemente no funcionó.

Para la mayoría de los líderes, este comienzo desfavorable probablemente también habría sido el final. Parecía confirmar la opinión común de que ayudar a las personas a salir de la pobreza intergeneracional no es una función que las empresas puedan o deban tratar de desempeñar. Pero no para Keller. Para él, el resultado inicial fueron simplemente datos; el primer intento no funcionó, así que estaba claro que había cosas que aprender antes de dar un paso más.

El segundo intento, que implicó una asociación en la que los posibles empleados de Cascade aprendieron por primera vez las habilidades laborales básicas y la responsabilidad en un Burger King local, también fracasó. Los directivos de Cascade todavía no entendían realmente lo que se necesitaba para ayudar a este tipo de empleados y se sentían frustrados por el esfuerzo adicional que suponía el «programa de Fred». Los líderes de otros negocios pensaron que demostraba que Keller era ingenuo al pensar que las empresas podían abordar este tipo de problemas sociales.

En medio de estas críticas internas y externas, Keller perseveró. Él, y luego todos los que ocuparon un puesto directivo en Cascade, recibieron una formación centrada en la pobreza intergeneracional. Siguió siendo porrista, animando a los directivos a adoptar el propósito más amplio al que estaban sirviendo. Y dio un paso más allá y convenció al estado de Michigan de que, por primera vez, contratara a un trabajador social público en una empresa con fines de lucro.

Con esos apoyos y una cultura de aprendizaje continuo y sin rendirse imbuida desde arriba, el programa poco a poco encontró una base sólida. Los directivos superaron los tiempos difíciles: optaron por nuevos procesos que facilitaran la interacción entre el empleado y el trabajador social sin resultar demasiado engorroso, superaron la percepción de que había dos conjuntos de estándares, se negaron a ceder ante las amenazas de los empleados de marcharse y, finalmente, despidieron a algunos empleados cuya actitud se interponía en su desempeño, porque creían en lo que intentaban hacer y en Fred Keller.

Si Keller hubiera estado obsesionado con las anticuadas nociones de cómo liderar, nada de esto habría ocurrido. Habría culpado a los demás, se habría dado por vencido y habría intentado centrar a los demás en el éxito de la empresa en función de las métricas empresariales tradicionales. Desde luego, no habría estado dispuesto a ser vulnerable si reconociera que los intentos iniciales no funcionaron o que no sabía cómo resolver un problema. No habría sido el primero en pedir ayuda ni se habría disculpado públicamente en repetidas ocasiones por los errores cometidos a lo largo del camino.

La mayoría de nosotros sabemos que nuestros puntos de vista de «tipo duro» (y sí, lamentablemente, son muy masculinos) sobre el «liderazgo», la «valentía» y el «coraje» —los mismos que Fred Keller se negó repetidamente a encarnar— son anticuados, subóptimos y, a veces, francamente peligrosos para las organizaciones en las que se realizan la mayoría de los tipos de trabajo hoy en día. Lamentablemente, eso no significa que no nos sigan impulsando nociones más intuitivas de héroes de cómics.

Este es un ejemplo de lo que los estudiosos de la evolución llaman teoría del desajuste — la idea de que algo que antes era útil para sobrevivir no ha evolucionado con la suficiente rapidez como para adaptarse al entorno actual. Si bien alguna vez pudo haber sido útil pensar en los líderes valientes como aquellos que eran físicamente más fuertes y agresivos (cuando la supervivencia diaria dependía de que los animales salvajes no los mataran y de poder matarlos en su lugar), esos rasgos ya no son los fundamentales en la mayoría de los entornos actuales.

En ese caso, es hora de reconsiderar conscientemente —y luego optar por actuar con más frecuencia— una nueva visión del liderazgo valiente, que también incluyo en mi libro Elegir el coraje. A continuación se muestran algunos puntos de partida para una vista que se adapte mucho mejor al entorno actual.

Los líderes valientes muestran franqueza y humildad

Fingir no tener miedo por muy buenas que sean las razones para tener miedo, o actuar como un sabelotodo por muy obvio que sea que ni usted ni nadie más tiene todas las respuestas, no es impresionante. Es peligroso, para usted y para quienes dependen de usted.

Como señaló Aristóteles hace más de 2000 años, hay una clara diferencia entre el coraje y la temeridad. Es absurdo, no valiente, dirigir un grupo de excursionistas hacia un oso que obviamente los matará a todos sin una buena razón. Del mismo modo, meter a la gente de su organización en todo tipo de problemas porque no podía reconocer que tenía miedo o que necesitaba la experiencia de los demás no es valiente. Es peligroso.

Esta es la cuestión: una vez que la gente sepa que es competente, hace que parezca más fuerte (no débil) cuando admite «no lo sé» o dice: «Por favor, ayúdeme con esto». Piense en las innumerables dificultades a las que se enfrentó durante la pandemia de la COVID-19. ¿Admiraba y se sentía más atraído por su líder si se conectaba a Internet y actuaba como si nada la preocupara? O, en cambio, cuando también admitió que se enfrentaba a una serie de desafíos laborales y personales como ningún otro en el pasado, pero ¿se comprometió a superarlos juntos y, como resultado, a hacerse más fuerte como grupo?

Lo mismo ocurre con las disculpas. Cuando un líder dice genuinamente: «Lo siento, lo estropeé», vemos a esa persona como más agradable y confiable. Queremos ayudar a mejorar la situación. Por el contrario, no creemos que alguien sea un buen líder o un héroe porque encubre los errores con mentiras u omisiones. Creemos que son débiles o imbéciles e intentamos distanciarnos lo más rápido posible.

Los líderes valientes anteponen los principios

El verdadero liderazgo no consiste en ganar un concurso de popularidad. Se trata de hacer una labor importante en nombre de los demás. Y como siempre habrá diferencias de opinión y recursos limitados, probablemente no vaya a progresar mucho en esa importante labor si no puede soportar la idea de disgustar a algunas personas algunas veces.

Michael Bloomberg lo entendió claramente durante su mandato como alcalde de la ciudad de Nueva York. «Si termino mi mandato… y tengo índices de aprobación altos, desperdiciaré mis últimos años en el cargo», dijo. «Siempre quiere presionar y quiere abordar los temas que son impopulares y que nadie más perseguirá». Si las cosas van bastante bien, dijo Bloomberg, está esquiando en lo que para usted es una colina de conejos y es hora de pasar a una pendiente más pronunciada».

El liderazgo como concurso de popularidad es, en resumen, una visión del liderazgo en el instituto o en Hollywood. Un buen liderazgo consiste en que se confíe y se respete por la defensibilidad de las decisiones que se toman. Se trata de tomar medidas valientes para defender los principios fundamentales, incluso cuando cueste algo significativo, incluso la propia popularidad o posición a corto plazo.

Los líderes valientes se centran en hacer que los entornos sean más seguros para los demás

En la gran mayoría de las organizaciones, pedir a la gente que se esfuerce de forma rutinaria a pesar del miedo legítimo no es exactamente una señal de un liderazgo fuerte. Sin embargo, eso es lo que hacen esencialmente los líderes que «fomentan el coraje». Lo dicen implícitamente porque ellos no son lo suficientemente valientes como para cambiar las condiciones de su organización y hacer que sea más seguro para las personas ser honestas, probar cosas nuevas o correr otros riesgos prudentes, todos los demás deberían ser lo suficientemente valientes como para hacerlo de todos modos.

Lamentablemente, eso no va a crear un entorno en el que las personas hagan de forma rutinaria más de las cosas que se necesitan para que las personas u organizaciones aprendan, cambien y prosperen. Incluso los superhéroes saben que esto no funciona. No dedican su tiempo a convertir a todos los demás en superhéroes; dedican su tiempo a tratar de crear condiciones más seguras en las que no se requiera una acción valiente de forma rutinaria.

Los líderes que necesitamos hoy en día se rodean de personas que les ayudan a aprender desafiándolas en lugar de halagándolas. Recompensan en lugar de castigar a quienes prueban cosas nuevas, incluso cuando no les vaya bien. Cambian los sistemas anticuados que excluyen diversas perspectivas.

Los líderes que necesitamos hoy demuestran, en lugar de exigir, acciones valientes. Ellos elegir, como lo hizo Fred Keller, para ser vulnerable, incluso si su posición, género, raza u otros indicadores de estado significan que no tienen que hacerlo.