Qué pueden aprender los consejos corporativos de los errores de Boeing

En febrero, los accionistas de Boeing presentaron una demanda contra el consejo de administración de la empresa. Argumentaron que la junta había incumplido su función de supervisión y no había hecho que Boeing rindiera cuentas por la seguridad antes y después de los accidentes de dos aviones 737 MAX en los que murieron 346 personas en 2018 y 2019. «La seguridad ya no era un tema de debate en la Junta y no había ningún mecanismo en Boeing mediante el cual las cuestiones de seguridad relacionadas con el 737 MAX se elevaran a la Junta ni a ningún comité del Consejo», escribieron en el archivo de 120 páginas.

La estrategia de Boeing para minimizar los costes de entrenamiento y mantener bajos los costes totales del avión se basaba en expectativas poco realistas de una eficacia del piloto del 100% a la hora de corregir los fallos del sistema MCAS en cuatro segundos. El coste fue de varios cientos de vidas, miles de millones de dólares en pérdidas, daños a la reputación que Boeing sigue intentando recuperar y más. Los accionistas que demandan a Boeing sostienen que la junta podría haberlo evitado. Sostenemos que hay mucho que otras juntas pueden aprender de la demanda de accionistas de Boeing.

Las juntas directivas son fiduciarias, lo que significa que su deber es proteger los intereses de otras personas, que generalmente se definen como un deber de cuidado, un deber de lealtad y, según algunos expertos en derecho, un deber de franqueza. En Volver a la mesa de dibujo Los autores Colin B. Carter y Jay W. Lorsch, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, enumeran las responsabilidades de los consejos de administración, que incluyen: aprobar la estrategia, los presupuestos y los planes de una empresa y supervisar el progreso en relación con ellos; aprobar la estructura de capital, los principales gastos y la actividad de fusiones y adquisiciones de la empresa; nombrar al CEO y aprobar la compensación de los altos ejecutivos; garantizar la identificación y gestión de los riesgos para la empresa; garantizar el cumplimiento de los requisitos legales y comunitarios; y establecer normas éticas para la empresa.

Poner en práctica estas funciones es más difícil de lo que parece, y la caída en desgracia de Boeing ofrece cinco lecciones principales:

1. Contrate a los miembros de la junta directiva por su competencia y objetividad.

La caída en desgracia de Boeing no ocurrió de la noche a la mañana. Más bien, ocurrió con el tiempo, a medida que los procesos que convertían a Boeing en una empresa de ingeniería de confianza se erosionaban. En el momento de los accidentes, la junta directiva de Boeing tenía pocos expertos en seguridad e ingeniería y muchos exfuncionarios del gobierno. Cuatro de los miembros del consejo de administración de Boeing nombrado en la demanda eran exfuncionarios del gobierno que ocupaban cargos no relacionados con la industria, incluidos exembajador ante la ONU y exjefe de gabinete de la Casa Blanca. Además, de sus 13 miembros, tres estuvieron en la junta directiva de Caterpillar y dos en la junta directiva de Marriott. Estas interrelaciones aumentan la dificultad de obtener una opinión objetiva y pueden fomentar el seccionalismo. «Cualquier relación cruzada es un problema porque interfiere con la objetividad», explicó Charles Elson, profesor de finanzas y exdirector del Centro John L. Weinberg de Gobierno Corporativo de la Universidad de Delaware Fortuna en 2019.

Los miembros de la junta tienen tres funciones principales: supervisar, decidir y asesorar. Antes de añadir nuevos miembros, identifique las habilidades que son fundamentales para lograr la misión de su empresa en su sector. En los temas en los que la junta carece de experiencia, contrate a expertos para que lo ayuden.

2. Asegúrese de que la estructura de la junta directiva se ajusta a las necesidades del sector.

El consejo de administración de Boeing tenía cinco comités (auditoría, finanzas, compensación, programas especiales y gobierno, organización y nominaciones). La auditoría supervisó el riesgo, pero sus estatutos se centraban en el riesgo financiero y no tenía el mandato de hablar de seguridad. Además, el comité no tenía ningún mecanismo para recibir alertas de los denunciantes. Según la demanda, esto va en contra del sector, donde varias compañías aéreas diferentes, incluidas Southwest, JetBlue y Delta, tienen comités de junta establecidos específicamente para abordar la seguridad. Boeing no creó un comité de la junta para abordar la seguridad hasta el 4 de abril de 2019, seis meses después del primer accidente en Indonesia y casi un mes después del segundo accidente en Etiopía. En cambio, las cuestiones de seguridad las revisaba una «junta de revisión de la seguridad» dirigida por los empleados, que no tenía ni un mandato ni un mecanismo para informar a la junta. Mientras tanto, la junta de Boeing ni siquiera sabía que la Junta de Revisión de la Seguridad existía hasta que el 737 Max Jet quedó en tierra en 2019.

3. Prepárese para el peor de los casos.

El CEO de Medtronic, miembro del consejo de administración de Boeing, dijo que todas las reuniones de la junta de Medtronic comenzaban con un debate sobre la seguridad de los productos. Otro miembro del consejo compartió esta sugerencia con el CEO de Boeing, Dennis Muilenburg. Sin embargo, en la siguiente reunión del consejo, en abril de 2019, los vicepresidentes de ingeniería y seguridad de la empresa hicieron su primera presentación ante el consejo, que se centró en la certificación, según una cuenta en El Wall Street Journal.

Las investigaciones muestran que cuando hay un desastre inminente, hasta el 70% de las personas entran en un estado de negación llamado» sesgo de normalidad.» Se llama «normalidad» porque nuestro deseo de huir del desastre es tan profundo que, cuando ocurre un suceso terrible, nuestro primer instinto es negar la realidad en lugar de afrontarla. Y es un «sesgo» porque interfiere con nuestra capacidad de imaginar la escala y el impacto de una situación que nunca hemos visto antes.

Las juntas directivas tienen que mitigar el sesgo de normalidad. Cree un proceso para imaginar periódicamente las mayores amenazas para la empresa y estimar todos los posibles costes que podrían generar, incluidas acciones gubernamentales como el acuerdo de 2500 millones de dólares Boeing entró en el Departamento de Justicia. Esto basará las proyecciones en el mundo real e inspirará la velocidad de respuesta, las habilidades que las juntas directivas necesitan para evitar un escenario como el de Boeing.

4. Consiga la verdad y el realismo.

Si una junta no puede tener un debate abierto y honesto en el que todos compartan su opinión aunque sea impopular, no podrá tomar buenas decisiones. Con el fin de crear un entorno en el que la gente comparta la verdad, la Dra. Amy Edmonson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard que estudia seguridad psicológica, recomienda responder a las opiniones con aprecio, incluso si la noticia es mala o alguien señala un posible problema.

Prever un problema significa evitar una crisis y se merece las gracias. La junta directiva de UPS se ganó elogios a lo largo del final 1980 y principios de la década de 1990 porque los miembros podían mantener debates sinceros entre sí y con el CEO. Los debates cubrieron todo, desde el característico marrón de UPS hasta la decisión estratégica de globalizarse tras desarrollar asociaciones con otros transportistas de correo de todo el mundo.

Otra táctica útil para promover la franqueza es celebrar reuniones exclusivas del consejo sin el CEO, una mejor práctica que surgió después de Enron para permitir a los miembros del consejo compartir sus preocupaciones relacionadas con los enfoques que está adoptando el CEO.

La junta en sí misma es un equipo y, como todos los equipos, necesita construir relaciones de trabajo eficaces, incluida la capacidad de entrar en conflicto abiertamente. Si la gente duda en alzar la voz, utilice las encuestas anónimas para ayudar a los miembros a plantear preguntas y temas difíciles que los mantengan despiertos por la noche.

Por último, en caso de desastre, las juntas directivas deberían centrarse en recopilar toda la información posible sobre lo ocurrido, especialmente en preguntar por las advertencias de personas con información privilegiada de más abajo de la organización. Minimizar el daño y demonizar a los portadores de malas noticias es seguro banderas rojas que el sesgo de normalidad está, o ha estado, en juego.

5. Practicar la responsabilidad y castigar las malas acciones.

A pesar de los varios errores del CEO Muilenburg, desde no poner en tierra el avión 737 Max de inmediato hasta insistir en que el problema se solucionaría con una mejor formación y una actualización del software, la junta siguió apoyándolo. El 5 de noviembre de 2019, el presidente de la junta, David Calhoun dijo a CNBC que la junta creía que Muilenburg había hecho «todo bien». A Muilenburg no lo despidieron hasta el 22 de diciembre de 2019 y se fue con un paquete de salida de 80 millones de dólares incluso sin indemnización. Lo sucedió Calhoun.

La demanda de los accionistas alega que el paquete de salida se debe a que una disputa entre Muilenburg y la junta habría puesto de manifiesto los errores de la junta. En un estudio de 2018, los investigadores de confianza descubrieron que las puntuaciones de confianza en una empresa mejoraron después de que un CEO que había cometido un delito fuera despedido. Al seguir respaldando a Muilenburg y luego dejar que se fuera con casi 80 millones de dólares, la junta envió el mensaje de que condona sus traspiés, lo que inspira muy poca confianza en ellos y en su capacidad para corregir los errores de Boeing. No sorprende que la junta esté siendo demandada.

Los miembros de la junta tienen un trabajo increíblemente difícil. De media, gastan entre De 250 a 350 horas al año asesorando a la empresa, y deben entender los múltiples problemas a los que se enfrenta la dirección, así como el contexto industrial y global. Se espera que los miembros supervisen el desempeño del CEO y de la empresa, sirvan de base ética y actúen para corregir el rumbo cuando las cosas van mal. Cuando no cumplen con estas obligaciones, la indignación pública puede ser inmensa, como vimos en la demanda de los accionistas de Boeing. Y estas demandas son en aumento: 165 se presentaron en 2013, frente a 403 en 2018.

La junta directiva de Boeing fracasó en muchos sentidos, pero en sus fracasos hay lecciones que otras juntas pueden aprender. Puede prepararse para el éxito asegurándose de que tienen los miembros correctos, de que están estructurados correctamente y de que son capaces de mantener conversaciones intencionales, abiertas, honestas y oportunas en las que se puedan abordar plenamente las cuestiones de responsabilidad.

Nota del editor (23 de agosto de 21): Se ha actualizado el título de Charles Elson.