¿Qué pueden hacer los directores ejecutivos por los trabajadores desplazados?

En 1978, antes de que la reestructuración fuera un término común en las salas de juntas, Jewel vendió su negocio de grandes almacenes de descuentos Turn-Style a May Department Store Company. Como May no pudo utilizar inmediatamente muchas de las tiendas Turn-Style en las afueras del área metropolitana de Chicago, Jewel las cerró. Esto significaba que ya no se necesitaban casi 3000 empleados a tiempo completo y parcial. En la dirección de Jewel conocíamos los programas de recolocación para ejecutivos, pero no conocíamos iniciativas similares para los trabajadores por hora. Preocupados por el bienestar de los que se iban y por la moral de los que se quedaban, probamos algo nuevo: contratamos a un consultor, a un jubilado anticipado de Jewel que era un experimentado ejecutivo de recursos humanos. Sus instrucciones eran sencillas: ayudar a todos los trabajadores desplazados que necesiten ayuda, incluidos los que trabajan a tiempo parcial. Con un equipo reducido, el consultor hizo precisamente eso.

Diez años después, ahora que el cierre de instalaciones se ha convertido en algo habitual, recuerdo las secuelas de esos acontecimientos. Ni el presidente de Jewel ni yo recibimos ni una sola queja de los miles de personas que fueron despedidas y muchos dieron las gracias a nuestra empresa por su ayuda. A partir de esa experiencia, desarrollé un interés especial por las consecuencias humanas de lo que ahora se denomina reestructuración.

La competencia mundial, especialmente en la industria manufacturera, ha cambiado la naturaleza de las oportunidades laborales para millones de estadounidenses. Las absorciones y la amenaza de adquisiciones han reducido los puestos de trabajo en millones más. La reestructuración, la reducción de los gastos generales, la producción justo a tiempo, los productos de mayor calidad con una vida útil más larga, los ordenadores y los robots: todas estas tendencias de nuestro tiempo reducen los costes laborales y eliminan puestos de trabajo. Muchas personas leales y trabajadoras se han visto devastadas por una transición económica de la que son víctimas.

Aunque están sorprendidos por la velocidad de estos cambios, la mayoría de los directores ejecutivos que conozco están intentando ser sensibles ante la crueldad económica actual. Explican lo que hay que hacer a sus juntas directivas, a sus empleados y al público y, luego, se van a casa y dicen a sus familias:

… que aunque el negocio nunca fue gordo, la competencia ahora lo obliga a ser más ágil.

… que la supervivencia del resto requiere el desplazamiento de algunos.

… que cualquier cambio se realizará con el mayor cuidado y preocupación posible por los desplazados.

Hay mucho de cierto en las dos primeras explicaciones, pero me preocupa que la tercera sea una ilusión. A pesar de lo que digan algunos críticos, los líderes corporativos no pueden detener el traslado de puestos de trabajo a áreas con salarios bajos excepto en sus propias empresas, y entonces lo hacen por su cuenta y riesgo. Sin embargo, lo que pueden hacer es gestionar el desplazamiento con la misma preocupación y atención que prestan a la estrategia de crecimiento y a la compensación de los altos ejecutivos. El tema merece mucha atención porque los desplazados merecen cuidados.

No debería hacer falta mucha imaginación para empatizar con ellos. Supongamos que es un obrero siderúrgico de 50 años del sur de Chicago, o un operador de fresadoras de 45 años en Michigan, o un especialista en tarifas de 40 años para una empresa de servicios públicos recientemente desregulada. Se descubre a sí mismo:

Con habilidades laborales obsoletas o tan especializadas que la demanda de las mismas es limitada.

En un mercado laboral débil inundado de cientos de desempleados con habilidades similares.

Reacio a mudarse y separarse de la familia, los amigos y la comunidad.

Falta de experiencia en la búsqueda de empleo.

Con problemas psicológicos derivados de la pérdida de estatus, orgullo e identidad (que tienden a aumentar geométricamente con la edad y las responsabilidades familiares).

Solo las restricciones fiscales más graves y quizás solo la quiebra podrían justificar la inacción empresarial o los gestos poco entusiastas para aliviar ese sufrimiento. La decencia común y el bienestar de la empresa exigen que la dirección ofrezca ayuda a todos los empleados que se enfrenten a la eliminación de su puesto de trabajo.

Pero la responsabilidad corporativa va más allá de los propios trabajadores. La pérdida de puestos de trabajo, por supuesto, supone una grave presión económica y emocional para las familias, y el cierre importante de una planta puede causar un gran daño a la economía y el tejido social de toda una comunidad.

La mayoría de las empresas ofrecen a los gerentes despedidos y, en ocasiones, a otros empleados una indemnización por despido, que incluye un pago único en efectivo y prestaciones de atención médica ampliadas. Proporcionan un colchón financiero vital. Sin embargo, muchos no abordan la prioridad más apremiante a largo plazo del típico empleado desplazado: la necesidad de reincorporarse a la fuerza laboral y recuperar la sensación de autoestima. Algunas empresas ofrecen a los empleados despedidos seminarios de uno o dos días sobre cómo buscar trabajo. Estos programas pueden resultar útiles, pero también pueden ser insuficientes.

El caso de Stroh

Como muchas empresas han explorado una variedad de enfoques para ayudar a los trabajadores desplazados, ahora es mucho más fácil prescribir un programa eficaz. Una de las mejores que he oído hablar se debe a la decisión de la Stroh Brewery Company en 1985 de cerrar las puertas de su cervecería de Detroit, de 70 años de antigüedad. El cierre se debió a la adquisición por parte de Stroh de la empresa cervecera Schlitz y sus cinco modernas plantas en 1982. En vista de la eficiencia de las cervecerías de Schlitz, seguir operando la anticuada planta de Detroit no tenía sentido desde el punto de vista financiero.

Peter Stroh, el presidente, tenía la firme opinión de que la empresa debía hacer todo lo posible para ayudar a los 1.159 empleados cuyos puestos de trabajo se estaban eliminando. Lanzó un programa con la firma fundada por mi antiguo asociado de Jewel tras su experiencia en 1978. Al cabo de 13 meses, los 125 empleados asalariados y 98% de los 655 empleados por hora que lo utilizaban habían encontrado un nuevo trabajo. No fue necesaria ninguna mudanza, excepto para algunos empleados asalariados que aceptaron trabajos en otras plantas de Stroh. La empresa alcanzó este récord a pesar de una tasa media de desempleo del 8,7% en el área metropolitana de Detroit en ese momento.

Antes del cierre

Como el apoyo de los sindicatos fue crucial para lograr que los trabajadores por hora aceptaran el programa de recolocación, los líderes de los 11 locales de la cervecería de Detroit fueron los primeros en recibir información al respecto. Aunque es comprensible que estén disgustados por el cierre, en una animada reunión de cinco horas acordaron apoyar el programa.

El esfuerzo inicial de Stroh por ayudar a sus empleados se produjo con el anuncio del cierre con cuatro meses de antelación. En su informe del año pasado, el Grupo de Trabajo sobre el Ajuste Económico y la Dislocación de los Trabajadores del Secretario de Trabajo hizo hincapié en el valor de la notificación temprana de los cierres planificados para permitir preparar la ayuda pública y privada oportuna. Los trabajadores de Stroh dijeron más tarde que la notificación temprana y el esfuerzo de comunicación de la empresa ayudaron a calmar su enfado y los animaron a utilizar el programa de ayuda.

Para facilitar la transición a nuevos empleos, Stroh organizó paquetes liberales de indemnización por despido y prestaciones. La empresa negoció el paquete de trabajadores por hora con los sindicatos, mientras que el departamento de personal formuló la indemnización por despido para los empleados asalariados. Ambos planes incluían pagos globales en función de la antigüedad en el servicio, las prestaciones del seguro médico ampliado y las disposiciones sobre pensiones. Los trabajadores por hora, por ejemplo, recibían pagos únicos sin descuentos de las prestaciones de pensión acumuladas, mientras que el personal asalariado tenía un plan de jubilación anticipada liberal y pensiones totalmente adquiridas independientemente de la duración del empleo.

Entre el anuncio y el cierre, Stroh concentró sus esfuerzos en dar a conocer el programa, fomentar la participación de los empleados en las iniciativas de recolocación y preparar centros de transición que sirvieran de sede. Los empleados recibieron cartas en las que se les invitaba a asistir a las reuniones de orientación. Las cartas enviadas a los miembros del sindicato estaban firmadas por la dirección y un líder del sindicato de empleados.

Estas sesiones duraron unas dos horas. Los trabajadores escucharon la explicación y el respaldo del programa por parte de la dirección y los líderes sindicales y se reunieron con el personal profesional y administrativo. Rellenaron cuestionarios en los que pedían información biográfica y su historial laboral, así como cualquier objetivo laboral u otro plan que tuvieran en mente. También se invitó a los empleados a mostrar su interés en una variedad de servicios auxiliares, como la formación empresarial y el asesoramiento sobre mudanzas.

La dirección y los sindicatos formaron conjuntamente un comité para decidir qué debía incluirse en el programa para los trabajadores por hora. El personal preparaba informes semanales para ayudar a los miembros del comité a supervisar el progreso.

El apoyo sindical garantizó una fuerte participación. Alrededor de dos tercios de los empleados utilizaron el programa. Otros 20% no estaban en el mercado laboral porque decidieron jubilarse, quedaron discapacitados o decidieron volver a la escuela. Menos de 13% de la fuerza laboral ignoró el servicio.

Al crear los dos centros de transición, Stroh intentó crear espacios luminosos, limpios y cómodos donde los empleados pudieran disfrutar de su tiempo. Cada instalación incluía salas de reuniones, un centro de material de referencia y llamadas telefónicas, tablones de anuncios para publicar información y un área administrativa. El centro para trabajadores asalariados estaba en un edificio de oficinas, mientras que el centro para los más numerosos trabajadores por hora estaba en un edificio escolar suspendido que le costó a Stroh$ 100 000 para renovar.

Vale la pena señalar que Stroh permitía a los participantes hacer llamadas de larga distancia sin restricciones, incluso a amigos y familiares. La empresa razonó que las llamadas personales no solo reforzaban la moral, sino que también podían aumentar las oportunidades laborales. No se abusó del privilegio.

Tras el cierre

Una vez que la planta cerró, los solicitantes de empleo asistieron a talleres sobre habilidades de búsqueda de empleo, sesiones grupales diseñadas para lograr los siguientes objetivos:

1. Para ayudar a los empleados a hacer frente a lo que sienten por la pérdida de su empleo.

2. Generar motivación y una actitud positiva para la búsqueda.

3. Para familiarizarlos con el mercado laboral local, las tasas salariales actuales y los servicios y recursos de apoyo disponibles a través del programa y en la comunidad.

4. Guiar a cada empleado a través de una autoevaluación, que incluya pruebas de habilidades, de modo que el empleado y el personal comprendan las habilidades, aptitudes, intereses y objetivos de la persona.

5. Para ayudar a los empleados a rellenar las solicitudes de empleo y enseñarles el arte de escribir un buen currículum, así como buenas cartas de presentación y de seguimiento.

6. Para mostrarles cómo trabajar en el mercado laboral: responder a los anuncios de búsqueda, utilizar las agencias de empleo y crear una red de contactos.

7. Para ayudar a los empleados a desarrollar sus habilidades de entrevista y a hacer presentaciones eficaces.

Todas las semanas, los empleados desplazados recibían asesoramiento individual para analizar la estrategia y el progreso y hablar de sus preocupaciones personales. Había servicios auxiliares disponibles para tratar los problemas, que incluían asesoramiento psicológico, financiero y de reubicación, así como educación correctiva.

Stroh apoyó los esfuerzos de búsqueda de los empleados con una campaña intensiva de desarrollo laboral. Peter Stroh envió cartas a más de 4000 empleadores del área de Detroit, y los ejecutivos y miembros del personal del centro de transición de Stroh les hicieron llamadas de seguimiento. Esta campaña generó más de 1400 ofertas de trabajo, que se introdujeron en una bolsa de trabajo informatizada que ajustaba los requisitos laborales con los datos recopilados en los talleres.

Unos 100 trabajadores se volvieron a capacitar; no era una parte importante del programa. La autorización se concedió únicamente después de revisar el perfil, el potencial y las metas profesionales de cada persona. Para evitar gastos innecesarios (volver a capacitarse es caro) y perder el tiempo de los trabajadores, Stroh impuso directrices estrictas. El readiestramiento tuvo que completarse antes del final del programa de transición y centrarse en la aptitud. Tenía que impartirse a través de una institución autorizada por una organización fletadora nacional y tenía que impartir las habilidades o conocimientos particulares necesarios para conseguir trabajo en la ocupación identificada.

No todos los que fueron a un centro de transición buscaban trabajo. Algunos empleados estaban a punto de jubilarse, otros querían crear su propio negocio y otros buscaban orientación para continuar sus estudios. El asesoramiento estaba disponible para todos, de forma individual o grupal.

No se ignoró a los 150 empleados que se mantuvieron alejados de los centros. Recibían boletines quincenales que cubrían las actividades allí. El personal les llamaba por teléfono con regularidad para comprobar su situación laboral y responder a cualquier pregunta sobre problemas.

Pequeño precio a pagar

Además de la indemnización por despido y la continuación del coste de las prestaciones, Stroh gastó alrededor de$ 1,5 millones en el programa y la financiación del gobierno añadió otro$ 600 000. El total ascendió a casi$ 2000 por cada trabajador despedido. Teniendo en cuenta el impacto devastador que la pérdida del empleo puede tener en una persona y su familia, parece un precio pequeño a pagar por hacer bien el trabajo de recolocación.

Los gratificantes resultados del programa de transición no se podrían haber logrado sin el compromiso de la dirección de Stroh y la ayuda de los funcionarios sindicales, el gobierno del estado de Michigan y la comunidad empresarial de Detroit. Pero gran parte del mérito debe recaer en los trabajadores. Antes del cierre de la cervecería, se les conocía como una fuerza laboral excelente y eso les facilitaba la búsqueda de trabajo. Tras el cierre de la cervecería, mejoraron su reputación al trabajar arduamente para hacer la transición a nuevas carreras.

Los cierres de plantas siempre son experiencias desagradables, y no sería realista afirmar que todos los empleados están tan bien hoy como lo habrían estado si la cervecería hubiera permanecido abierta. Sin embargo, muchos de ellos han reconocido que el programa de transición se convirtió en una fuente de fortaleza en un momento muy difícil.

Peter Stroh se aseguró personalmente de que el trabajo de recolocación se hubiera hecho bien. A menudo preguntaba por los avances y los problemas. Cuando necesitaba llamadas telefónicas o cartas de su parte, estaba disponible. Cuando se necesitaban autorizaciones de gastos, se aprobaban. Aun así, el gasto era razonable desde casi cualquier punto de vista.

Dada la magnitud del problema de los desplazamientos en nuestro país hoy en día, me parece que todas las reducciones de la fuerza deberían terminar con lo que Peter Stroh pudo hacer. Podría decir a sus empleados actuales, a su junta directiva y a su familia que han hecho lo que debía hacerse: ayudar a cada empleado desplazado a seguir adelante con la vida con el menor trauma persistente posible.