¿Qué incluye su paquete básico?

Supongamos que tiene pensado ver una película esta noche: siéntese, abra la aplicación Amazon y empiece a buscar. ¿Quiere ver Marvel’s? Los Vengadores ¿de 2012? Eso es gratis en Amazon Prime. Pero si le interesa la última entrega de la serie Los Vengadores, Marvel Studios Avengers: Endgame a partir de 2019, su alquiler le costará 3,99$. Pero no todas las películas nuevas son solo de alquiler y no todas las películas antiguas son gratuitas. Por ejemplo, puede ver a Eddie Murphy en 2021 Próximamente en Estados Unidos gratis con su membresía Prime, pero si quiere echar un vistazo al clásico de Murphy Policía de Beverly Hills desde 1984, eso le costará 2,99 dólares adicionales. ¿Qué pasa?

Amazon es conocido por tomar decisiones muy deliberadas sobre qué incluir con una membresía Prime estándar, cuándo y durante cuánto tiempo. Para tomar estas decisiones, es probable que la empresa utilice una métrica como el coste por primera emisión (dividiendo los costes del título (por ejemplo, de producción o licencia) entre el número total de suscriptores que reproducen un título determinado, para determinar qué ofrecer de forma independiente y qué añadir al paquete Prime básico. Como el valor de las series y las películas tiende a depreciarse, algunos títulos pierden su valor después de un período determinado. En ese momento, el cargo independiente ya no está justificado, por lo que Amazon pasa estos títulos a la membresía Prime estándar.

Este enfoque en dos pasos para el despliegue de los servicios es un ejemplo de una estrategia llamada monetización bifásica de las suscripciones, en la que 1) las empresas lanzan servicios novedosos como ofertas independientes y los monetizan rápidamente dirigiéndose a consumidores entusiastas, antes de 2) añadirlos a paquetes preexistentes que consisten en servicios más maduros y los monetizan durante períodos de tiempo más largos con una base de consumidores más amplia.

A medida que las empresas de todos los sectores pasan de un modelo de negocio basado en productos a uno basado en suscripciones, desde Microsoft, Google, y Nike a fabricantes de automóviles, fabricantes industriales, y tiendas físicas — esta estrategia se está haciendo popular. Si se hace correctamente, puede ayudar a compensar los costes iniciales de desarrollo de las nuevas ofertas, ofrecer a las empresas comentarios rápidos y prácticos sobre estos novedosos servicios y generar un impulso positivo que impulse mayores inversiones en innovación. Y a medida que las empresas sigan añadiendo más servicios a los paquetes de suscripción existentes, pueden justificar un aumento progresivo de las tarifas de suscripción, ya que el valor percibido del paquete aumenta.

En mi experiencia trabajando con miles de empresas de suscripciones, he visto tres consideraciones que impulsan la adopción exitosa de la estrategia de monetización bifásica. En primer lugar, las empresas tienen que demostrar las ventajas de esta estrategia de monetización bifásica clasificando los nuevos servicios según los 13 atributos que componen lo que yo llamo el modelo unificado de adopción de suscripciones (USAM). Desarrollé la USAM como el primer marco híbrido para evaluar el potencial integral de las ofertas de suscripción, combinando dos modelos de adopción de tecnología y productos ampliamente reconocidos, pero ajustando sus atributos principales para que se adaptaran mejor a la idiosincrasia de las ofertas basadas en suscripciones. En segundo lugar, es necesario añadir nuevas funciones o servicios con el tiempo para mantener o aumentar el precio total de un paquete de suscripción determinado. Y, por último, las empresas deben tener en cuenta la susceptibilidad de la demanda de una oferta determinada a los cambios de precio.

Analicemos con un ejemplo para mostrar esta estrategia bifásica de monetización en acción.

Cómo funcionan las suscripciones bifásicas

Recientemente, los fabricantes de automóviles tradicionales —junto con gigantes del software como Apple, Google, Amazon y Baidu— se han embarcado en una reñida carrera para ofrecer las suscripciones de software como servicio automotrices más avanzadas y mejor integradas, lo que los convierte en los candidatos ideales para implementar una estrategia de monetización bifásica.

Exploremos un ejemplo simplificado de cómo podría funcionar.

Un hipotético fabricante de automóviles ya ha introducido un paquete de suscripción básico que consta de tres servicios conectados al coche: navegación por carretera, asistencia en carretera y arranque remoto. El paquete se ofrece a todos los posibles propietarios de vehículos en forma de suscripción por 89$ al mes. Diez mil propietarios de automóviles ya se han suscrito a la suscripción básica, lo que ha generado 890.000 dólares de ingresos recurrentes mensuales (MRR) para el fabricante de automóviles.

Supongamos que la unidad de I+D del mismo fabricante de automóviles ha desarrollado dos nuevos servicios de conexión que están listos para su lanzamiento: las actualizaciones de software inalámbricas (OTA) y la conducción semiautónoma (SAD).

El departamento de marketing ha realizado un estudio de segmentación del mercado según el cual el mercado asequible (SOM) del fabricante de automóviles se compone de un total de 10 000 conductores actuales, de los cuales 9 000 son personas con bajos ingresos y 1000 son personas con altos ingresos. Mediante varias pruebas A/B realizadas en el pasado, el fabricante de automóviles descubrió que la elasticidad de la demanda (PED) del paquete básico es de 0,9 (bastante elástica). Esto significa que un aumento del precio total del paquete se traducirá en una disminución casi proporcional de la demanda. La empresa también definió los precios mínimos de los dos servicios en 5 dólares al mes para la OTA y 15 dólares al mes para el SAD, en función del tamaño de la inversión necesaria para desarrollar cada servicio.

Entonces, ¿cómo implementaría la empresa una estrategia de monetización bifásica?

Paso 1: Evaluar la madurez de los nuevos servicios

Las empresas tienen que medir el vencimiento de una oferta para determinar la preparación general del mercado para un nuevo servicio. El modelo unificado de adopción de suscripciones (USAM)) es un marco híbrido para evaluar el potencial integral de las ofertas y medir los atributos que afectarán a la posible adopción, como la funcionalidad, la fiabilidad, la utilidad, la usabilidad, la eficiencia y la conveniencia.

Para utilizar el marco, mide los atributos de calidad del servicio haciendo una serie de preguntas fundamentales. Por ejemplo, para «deseabilidad», la pregunta pertinente es «¿Hace que el usuario se preocupe?» — y lo que evalúa es la medida de las emociones positivas, como el deseo y el placer, que un servicio genera en el usuario. Del mismo modo, para «Utilidad», la pregunta es «¿Resuelve problemas reales?» Para cada atributo, puntúa en una secuencia continua de Bajo a Alto y, a continuación, cuenta los resultados para obtener una puntuación total.

Si utilizamos este marco para nuestros dos nuevos e hipotéticos servicios conectados, somos testigos claros de que los dos servicios son diferentes en todos los ámbitos. El primer servicio (OTA) es un servicio muy avanzado (con una puntuación de 55 a 60 puntos). Por el contrario, la conducción semiautónoma es más bien un producto mínimo viable (MVP) con una puntuación de 32 o 60 puntos.

La calidad general del servicio suele ser un indicador fiable tanto de la madurez como de la penetración en el mercado. Las valoraciones de la OTA indican que el servicio está bien difundido o adoptado en el mercado (más allá de la mayoría de la población de consumidores). En otras palabras, la OTA es una función que existe en la mayoría de los coches, si no en todos. Los propietarios de automóviles esperan que el software de sus coches se pueda actualizar de forma remota (es decir, de forma inalámbrica), de forma similar a como lo hacen los ordenadores portátiles o los ordenadores. Por el contrario, el TAE parece ser un servicio novedoso que aún se encuentra en la fase de adopción temprana (la mayoría temprana de la población de consumidores). Es visto en general como un largometraje que es bueno tener, no es realmente una necesidad.

**Paso 2: agrupar o independiente

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Empecemos por la hipótesis de que el fabricante de automóviles decide añadir ambos servicios a la oferta de suscripción básica existente.

Enfoque 1: Estrategia de paquetes «todo incluido»

Una vez que el fabricante de automóviles añada ambos servicios al paquete básico existente, la cuota de suscripción aumentará para cubrir los costes de I+D incurridos para desarrollar los servicios OTA y SAD. En consecuencia, 2000 suscriptores, que representan el 20% de la base total de suscriptores, cancelan sus suscripciones. El aumento de la cuota de suscripción apenas basta para compensar la pérdida de suscriptores, lo que se traduce en una reducción del 2% en los ingresos recurrentes mensuales (MRR) del fabricante de automóviles, de 890 000 a 872 000 dólares.

Pensemos en esta dinámica. Una vez que el fabricante de automóviles añade un servicio agradable de tener a un paquete compuesto por servicios básicos y lo utiliza para justificar un aumento de las tarifas, los propietarios de automóviles sienten que se les pide que paguen por una función que no necesitan y que nunca han pedido. Como el paquete básico incluye servicios con sustitutos cercanos, no dudarán en cancelar su suscripción.

Veamos ahora cómo la estrategia de monetización bifásica puede ofrecer una alternativa mucho más rentable. El gráfico 2 muestra el impacto de añadir OTA al paquete básico existente y lanzar SAD como un servicio de suscripción independiente.

Método 2: paquete básico y estrategia independiente

El servicio OTA coincide estrechamente con la madurez general del paquete básico que ya han adoptado 10 000 suscriptores. Al añadirlo al paquete, el fabricante de automóviles aumenta la cuota total de suscripción para cubrir los costes de I+D. En consecuencia, una parte de los suscriptores sigue cancelando, pero la pérdida, en este caso, es mucho menor, lo que se traduce en una ganancia neta de MRR.

Sin embargo, las ganancias no terminan aquí. El fabricante lanza SAD como suscripción independiente por 15 dólares al mes y solo se dirige a los conductores de su base de suscriptores que demuestren mayor voluntad o capacidad de pagar por funciones adicionales. El fabricante de automóviles tiene ahora dos fuentes de ingresos recurrentes.

Con el tiempo, la conducción semiautónoma madurará como capacidad a medida que la ofrezcan cada vez más fabricantes de automóviles y su calidad general aumente. Con el tiempo, lo adoptarán las mayorías tempranas y tardías de la población consumidora. En ese momento, la cuota de suscripción independiente no estará justificada, ya que obligará al fabricante de automóviles a incluir la función en el paquete básico y, quizás, la utilizará como justificación para aumentar su cuota de suscripción.

Para evitar perder por completo la segunda fuente de ingresos, el fabricante de automóviles tendrá que lanzar un nuevo servicio como suscripción independiente para reemplazar a SAD. Este proceso crea un ciclo de innovación continuo que puede ayudar a las empresas de suscripciones a mantenerse competitivas y, al mismo tiempo, aumentar sus ingresos y minimizar los riesgos asociados con los nuevos lanzamientos.

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En general, la estrategia bifásica de monetización de las suscripciones plantea una solución comprobada, lógica y práctica al dilema de lanzar servicios novedosos como ofertas independientes en lugar de añadirlos a los paquetes existentes en la vertiginosa economía de las suscripciones.

Sin embargo, el éxito viene con condiciones. Para que las estrategias de monetización bifásicas tengan éxito, las empresas deben mantener un flujo constante de innovación, conocer sus costes, estudiar a sus suscriptores y analizar los factores de adquisición y retención. Es una tarea difícil, pero las ventajas hacen que valga la pena. Pregúntele a Amazon.