¿Qué miden realmente sus KPI?

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Ningún CEO duda de la importancia de medir correctamente el desempeño de su empresa. Sin embargo, los equipos ejecutivos a los que he ayudado durante más de 25 años generalmente tienen dificultades para hacer frente al desafío. Como me dijo un CEO, «cuando llegamos a los KPI corporativos, se les ponen los ojos vidriosos». O, como dijo otro, «ellos [los gerentes] empiezan a buscar las salidas».

Si observa cuáles son estos KPI tan a menudo, podrá entender por qué tantos gerentes se desconectan. Los analizadores de números toman el relevo y pueden abrumar a los gerentes de operaciones con hojas de cálculo y desgloses precisos de los resultados financieros y las medidas de producción. Muy pronto los directivos sienten que se les pide que salten por el aro, no entienden realmente y que no quieren hacerlo particularmente.

Para evitar que esto suceda, los directores ejecutivos deben recordar a sus equipos algunas verdades importantes sobre los KPI.

Los KPI tienen que ver con las relaciones.

Los directivos, especialmente los de las grandes organizaciones, dedican una cantidad desmesurada de tiempo y dinero a medir los niveles de satisfacción de su personal. Las secciones de Recursos Humanos se dedican a realizar encuestas de satisfacción de los empleados y a garantizar que los gerentes las realicen con frecuencia registros con sus subordinados directos. Está bien hasta cierto punto. Pero cuando pregunto a los equipos de altos ejecutivos qué es lo que la organización obtiene de esto, recibo miradas vacías.

Los KPI deben reflejar el hecho de que la creación de valor es una vía de doble sentido y que ambas partes de la transacción tienen que sacar algo de ello. Piénselo. ¿Por qué quiere que los empleados se comprometan? Porque necesita algo de ellos. Es fundamental entender los criterios de toma de decisiones ( factores estratégicos) eso partes interesadas clave utilizar para apoyar a su entidad y lo que quiere de ellos a cambio. La vía de doble sentido para los empleados se define por lo bien que la empresa cumple con las cosas que los empleados quieren, rastreada mediante herramientas como las anteriores, y mediante el seguimiento de la productividad y la innovación de los empleados como grupo. La mayoría de las organizaciones no desarrollan medidas en torno a ambas partes.

Tiene los mismos problemas con las ventas, donde se centran sobre todo en lo que las empresas obtienen de la oferta y no en lo que ofrecen a los clientes. Grace, directora ejecutiva de un banco comunitario (y cliente), lo expresó así: «Hace años, el debate de nuestro equipo ejecutivo se centraba en las ventas y los márgenes y en un desglose de esas cifras. Pero… una vez que abrimos nuestras mentes a partes interesadas, nuestras evaluaciones de rendimiento mensuales adoptaron una perspectiva diferente. Ahora hablamos de los KPI sobre los factores que impulsan las ventas, como las puntuaciones del servicio de atención al cliente y las clasificaciones de productos realizadas por organizaciones como Canstar.”

Grace reconoce que la revolución digital lo ha hecho mucho más fácil: «Tiene una sociedad que es mucho más sofisticada y elegante a la hora de saber lo que quiere. Con la tecnología, e incluyo las redes sociales en esto, hay un mayor grado de transparencia en cuanto a su desempeño».

Considere la causalidad.

Para la mayoría de los directivos, un conjunto de medidas de desempeño parece una tabla de números. Como parecen ser simultáneas, los gestores rara vez se preguntan la forma en que cada medida afecta a las demás a lo largo del tiempo. Pero los principales indicadores deberían predecir el futuro. Si a su organización le va bien con los empleados ahora, eso generará resultados para otras partes interesadas, como los clientes del mañana. Si a su organización le va bien con los clientes mañana, los resultados para los accionistas mejorarán al día siguiente.

Una vez que los gerentes entiendan que esto es lo que deben hacer los KPI, comienzan a hacerse algunas preguntas muy interesantes sobre el funcionamiento de su negocio. Uno de mis clientes es una cooperativa que recolecta y clasifica aguacates de los agricultores miembros para distribuirlos en tiendas minoristas. Brian, el director general, y su equipo directivo trazaron sus KPI empresariales.

Dijo: «El mapeo de nuestros KPI nos abrió los ojos a lo importante que es el proceso de calificación para nosotros. La precisión de la clasificación [en primera, segunda o mala calidad] en el taller afecta a los pagos a los productores, que varían según la calidad de la fruta. También está vinculado a la reputación de nuestros clientes, las principales cadenas de supermercados, por su calidad fiable. Estos resultados, a su vez, afectan a las ventas y la rentabilidad de nuestra empresa».

Los números nunca son la historia completa.

Los indicadores clave de rendimiento son solo medidas parciales de algo. Cualquier conjunto está incompleto. La palabra «indicador» lo delata.

Hace más de una década ayudé a una asociación sin fines de lucro a desarrollar un cuadro de mando de los KPI. La organización dirige escuelas para niños con autismo y apoya a las familias de esos niños. El CEO me informó hace poco de que solo con el uso y la revisión continuos, el cuadro de mando de la organización sigue siendo relevante. «Cada año», dice, «a medida que cambian las circunstancias, modificamos nuestra tarjeta de puntuación para que sea un poco mejor». Las medidas que se ha determinado que tienen una correlación «débil» con los resultados de los clientes —y que se han reducido— incluyen el número de artículos en los medios de comunicación sobre la organización, el número de proyectos de investigación actuales emprendidos por la organización y las inversiones de capital. Estas han sido sustituidas por medidas como el patrocinio corporativo y la recaudación de fondos por parte de voluntarios. La organización también trata de mantener manejable el número de KPI y ha reducido la lista de 16 a 12.

A medida que cambien las condiciones de su organización, departamento o sección, prepárese para modificar sus medidas de desempeño. Está configurado y restablecido, no configurado y olvidado. Como observó Grace, directora ejecutiva del banco, la dinámica del entorno operativo de su empresa cambia constantemente en respuesta a la innovación digital, las redes sociales y la aparición de la COVID-19. Es hora de replantearse la forma en que desarrolla sus medidas de rendimiento. Considere el desempeño como una vía de doble sentido y observe los vínculos entre los indicadores y el impacto de unos sobre otros. Y lo más importante, prepárese para adaptarse a las circunstancias cambiantes.