Lo que un año de la FMH ha hecho con nuestras relaciones en el trabajo

Sabemos que ha pasado tiempo, pero ¿recuerda encontrarse con sus compañeros en el pasillo de la oficina, charlar sobre los planes del fin de semana o un gran proyecto en el que está trabajando? ¿Recuerda que se encontró en el lugar correcto en el momento correcto, le dio a alguien un dato que faltaba o le presentó a un colega a alguien nuevo? Si es como muchas personas, puede que no se haya dado cuenta de lo mucho que importaban estas conversaciones hasta que se encontró trabajando desde casa.

Estas interacciones informales son la clave de lo que se conoce como capital social, los beneficios que las personas pueden recibir gracias a quienes conocen. Usted confía en su capital social cada vez que llega a un callejón sin salida y alguien colabora para ayudarlo, aunque no tuviera que hacerlo. Aparece cuando necesita experiencia y alguien a quien solo ha conocido una vez puede ofrecérsela. También ayuda a los demás a desarrollar su capital social cuando hace todo lo posible para apoyarlos con conocimientos, tutoría o amabilidad. Y la razón por la que puede acudir a otra persona y ofrecerle ayuda adicional es porque ha creado una base de familiaridad y buena voluntad a través de estas interacciones no planificadas que antes llenaban nuestra jornada de trabajo.

El capital social también es fundamental para un lugar de trabajo próspero en general, tanto para los empleados como para las organizaciones. Ayuda a que el conocimiento y la información fluyan. Fomenta nuevas ideas y dinamiza nuestra forma de pensar. Y es contribuye a menor absentismo, menor rotación y mejor desempeño organizacional

Sin embargo, el cambio al trabajo remoto ha cambiado la naturaleza del capital social en las organizaciones, y no necesariamente para mejor. Si bien los empleados se presentan a más reuniones que nunca, también declaran que están más aislados y tienen menos conexión.

Este año, los equipos de Microsoft (incluido el nuestro) han llevado a cabo más de 50 estudios para entender cómo ha cambiado la naturaleza del trabajo en sí mismo desde principios de 2020. La edición anual de MicrosoftÍndice de tendencias laborales forma parte de esta iniciativa e incluye un análisis de billones de señales de productividad (por ejemplo, correos electrónicos, reuniones, chats y publicaciones) en la base de usuarios de Microsoft y LinkedIn. También incluye una encuesta a más de 30 000 personas en 31 países de todo el mundo.

Uno de los cambios más importantes y preocupantes que observamos en estos estudios fue el importante impacto que un año de trabajo remoto a tiempo completo tuvo en las conexiones organizacionales, la base fundamental del capital social. La gente afirma constantemente que se siente desconectada y, al estudiar las tendencias de colaboración anónima entre miles de millones de correos electrónicos de Outlook y las reuniones de Microsoft Teams, vimos una tendencia clara: el cambio al trabajo remoto redujo las redes de personas.

En concreto, al inicio de la pandemia, vimos que las interacciones dentro de las redes cercanas aumentaron, mientras que las interacciones con las redes distantes disminuyeron. A medida que las personas se encerraban, se centraban en conectar con las personas a las que estaban acostumbradas a ver con regularidad, dejando que las relaciones más débiles se quedaran en el camino. En pocas palabras, las empresas quedaron más aisladas que antes de la pandemia. Y aunque las interacciones con redes cercanas siguen siendo frecuentes, estamos viendo que ahora, un año después, incluso estas interacciones cercanas entre equipos han empezado a disminuir.

Los chats de Microsoft Teams revelan una tendencia similar. Entre abril de 2020 y febrero de 2021, el número de personas que publican chats en un canal de Teams (diseñado para incluir a todo el equipo) disminuyó un cinco por ciento. Por el contrario, el número de personas que publican chats individuales o en grupos pequeños ha aumentado un 87%.

Las relaciones sólidas en el lugar de trabajo son importantes por muchas razones, y el índice de tendencias laborales identifica varias de ellas. La encuesta muestra que las redes laborales sólidas afectan a dos cosas fundamentales para los resultados: la productividad y la innovación. En cuanto a la productividad, las personas que dijeron que se sienten más productivas también informaron de relaciones más sólidas en el lugar de trabajo que las que no. También se sienten incluidas en una jornada laboral normal. Por el contrario, quienes dijeron que sus interacciones con sus colegas habían disminuido este año tenían menos probabilidades de prosperar en las cosas que conducen a la innovación, como pensar estratégicamente, colaborar o intercambiar ideas con otros y proponer ideas innovadoras.

El estudio también reveló que los trabajadores más jóvenes y los que acaban de llegar a una empresa pueden estar sufriendo más el dolor del aislamiento social. El año pasado dificultó que los nuevos empleados encontraran su equilibrio, ya que no estaban recibiendo la incorporación, la creación de redes y la formación que cabría esperar en un año normal. Estos empleados afirman que sus relaciones con sus equipos directos y su acceso a la dirección son peores que las de los que llevan más tiempo en la empresa. Los trabajadores de 18 a 25 años también informaron de más dificultades para sentirse comprometidos o entusiasmados con el trabajo, hablar durante las reuniones y aportar nuevas ideas que las generaciones mayores.

Metodología

El análisis utilizado en este artículo consideró un total de 122 000 millones de interacciones por

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Pero hay esperanza. Cuando estudiamos las tendencias en los países en los que más personas habían regresado a los entornos de trabajo híbridos, observamos mejoras en el aislamiento de los equipos. Por ejemplo, en Nueva Zelanda, vimos picos en el aislamiento de los equipos (medidos por la cantidad de comunicación con redes distantes) cuando se impusieron bloqueos. Cuando se redujeron los bloqueos, mejoró el aislamiento del equipo. También hemos visto esta tendencia en otros países, como Corea.

Estos datos respaldan nuestra hipótesis: el trabajo remoto hace que los equipos estén más aislados, pero añadir algo de tiempo presencial al lugar de trabajo ayudará.

Garantizar que los lugares de trabajo del mañana sean atractivos, innovadores, creativos e inclusivos dependerá de la creación de estructuras y políticas que apoyen las conexiones sociales en el trabajo. Las organizaciones del futuro, en las que la gente estará más entusiasmada por trabajar, serán las que fomenten los lazos sociales de apoyo para los presentes y también para las que no. Estas son algunas cosas que debe tener en cuenta.

Sea proactivo. Con el trabajo remoto e híbrido, no puede contar con que se formen vínculos como efectos secundarios de las conversaciones en el pasillo. En su lugar, anime a los equipos a buscar una perspectiva diversa atrayendo a visitantes de otros equipos o ajenos a la organización durante las reuniones, compartiendo lo aprendido a lo largo y ancho y ofreciéndose a hacer lo mismo. Compruebe el pensamiento grupal a menudo proponiendo ideas de personas ajenas a los equipos en los que se formaron las ideas. Además, investigación, incluido nuestro propio trabajo continuo, demuestra que a los empleados híbridos y remotos les va mejor cuando los gerentes dedican tiempo a reuniones individuales con regularidad. Por lo tanto, pida a los gerentes que sean los conectores de pegamento y puntos que ayuden a unir a las personas, incluso entre grupos que aparentemente no están relacionados.

Cree espacio para que el capital social prospere. El índice de tendencias laborales muestra que en muchos países, el tiempo dedicado a las reuniones cada semana se ha más que duplicado este año y los chats enviados por persona cada semana han aumentado más de un 40%, y estas cifras siguen aumentando. Al igual que las amistades personales, crear capital social requiere tiempo y esfuerzo. Si los trabajadores están atascados con las reuniones y se sienten sobrecargados y sobrecargados de trabajo, pedirles que dediquen tiempo a ampliar sus redes y a compartir ideas no servirá de nada. El líder y los directivos deberán buscar formas de reducir las cargas de trabajo y equilibrar los recursos para que las personas tengan tiempo y energía para hacer de las relaciones laborales una prioridad.

Fomentar y recompensar el apoyo social. El trabajo de ayudar a los demás a construir sus redes, gestionar sus desafíos y aliviar su estrés suele ir acompañado de charlas no relacionadas con el trabajo y se lleva a cabo fuera de las reuniones oficiales. Como resultado, a menudo es invisible para la organización y no lo ve como la mano de obra esencial que realmente es. Sin embargo, nuestras investigaciones en curso muestran que las personas que afirman que su empresa las alienta y recompensa por prestar apoyo a otras personas con bonificaciones y promociones tienen más probabilidades de sentirse satisfechas con su trabajo y felices con el lugar en el que trabajan. También suelen informar de interacciones sociales de mayor calidad, que son esenciales para un equipo y una empresa que funcionen bien. Por ejemplo, el sistema de recompensas de una empresa puede basarse no solo en los logros individuales, sino también en la forma en que los empleados aprovechan el trabajo de los demás y lo apoyan.

Haga que las reuniones sean intencionales, inclusivas y sociales. De ahora en adelante, es probable que las reuniones incluyan una mezcla de personas en oficinas físicas y personas en modo videoconferencia. Nuestra investigación en curso, basada en las agendas de las reuniones de cientos de empleados de Microsoft, demuestra la importancia de las reuniones bien planificadas y centradas. Garantizar la inclusión de todos los participantes en la reunión puede requerir una nueva y más importante función para los moderadores y facilitadores. El trabajo del moderador debe incluir abogar por las personas que no estén presentes físicamente, ayudar a todos los asistentes a hablar sobre temas difíciles y asegurarse de que todos se integren sin problemas en la conversación. Y a medida que las reuniones se hacen más abundantes y tienen un propósito, también hemos observado que, en algunos casos, las bromas y las interacciones sociales se han reducido, con la irónica consecuencia de que perder estos momentos de conexión, diversión y apoyo puede hacer que el trabajo sea más agotador. Dado que las reuniones son el meollo de los lugares de trabajo de todo el mundo, los equipos deberían esforzarse por mantener interacciones bien planificadas en las que todos se sientan incluidos y tengan tiempo para reforzar los lazos sociales con los que están de guardia.

En resumen, una cultura de amabilidad, diversión y colaboración cooperativa es tan importante para el resultado final como su lista de tareas diarias. Las organizaciones deben entender que ser amables, charlar y hacer tonterías juntas forma parte del trabajo que hacemos. Las interacciones espontáneas e informales que corren riesgo en el trabajo híbrido y remoto no son distracciones ni improductivas. Fomentan las conexiones de los empleados que alimentan la productividad y la innovación; estas interacciones son el terreno en el que crecen las ideas.