Qué revelan 40 años de investigación sobre la diferencia entre innovación disruptiva y radical

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«Si se fue a dormir anoche como una empresa industrial, se despertará esta mañana como una empresa de software y análisis». Jeff Immelt, exdirector ejecutivo de General Electric

La segunda ola de digitalización va a generar disrupción en todos los ámbitos de la vida económica. Como señaló el inversor de capital riesgo Marc Andreesen, «el software se está comiendo el mundo». Sin embargo, a pesar del alcance y el impulso sin precedentes de la digitalización, muchos responsables de la toma de decisiones siguen sin estar seguros de cómo afrontarlo y recurren a los académicos en busca de orientación sobre cómo abordar la disrupción.

Lo primero que deben saber es que no todos los cambios tecnológicos son «disruptivos». Es importante distinguir entre los diferentes tipos de innovación y las respuestas que requieren por parte de las empresas. En una publicación reciente en el Journal of Product Innovation Management, realizamos una revisión sistemática de 40 años (de 1975 a 2016) de innovación investigación. Utilizando un enfoque de procesamiento del lenguaje natural, analizamos y organizamos 1078 artículos publicados sobre temas de innovación disruptiva, arquitectónica, innovadora, destructora de competencias, discontinua y radical. Utilizamos un algoritmo de modelado de temas que intenta determinar los temas de un conjunto de documentos de texto. Comparamos cuantitativamente diferentes modelos, lo que nos llevó a seleccionar el modelo que mejor describía los datos textuales subyacentes. Este modelo agrupó el texto en 84 temas distintos. Es el que mejor explica la variabilidad de los datos al asignar palabras a los temas y los temas a los documentos, lo que minimiza el ruido en los datos.

El modelo de temas nos permite analizar las similitudes y superposiciones entre los temas de los artículos publicados. Por ejemplo, el modelo reveló que el tema «innovación disruptiva» se menciona a menudo junto con el tema «modelo de negocio» en muchos estudios. Luego utilizamos un algoritmo de detección comunitaria para mapear la interconexión global general de todos los temas de la red. Dos comunidades temáticas destacaron por estar vinculadas al mayor número de temas: la innovación disruptiva y la innovación radical.

La investigación sobre la innovación disruptiva describe un proceso en el que los nuevos participantes desafían a las empresas tradicionales, a menudo a pesar de la falta de recursos. Esto puede suceder de dos maneras. Los participantes pueden dirigirse a los segmentos del mercado ignorados con un producto que los clientes más exigentes de la empresa tradicional consideren inferior y, más adelante, ascender en el mercado a medida que su producto mejore. O pueden crear mercados donde no existe ningún mercado y convertir a los no consumidores en consumidores. Es importante destacar que el panorama de investigación que trazamos sugiere que la disrupción no tiene que ver únicamente con la tecnología, sino con la combinación de tecnologías e innovación en los modelos de negocio.

Las innovaciones radicales, por otro lado, provienen de la creación de nuevos conocimientos y la comercialización de ideas o productos completamente novedosos. Por lo tanto, la investigación sobre la innovación radical se centra en los tipos de comportamiento y estructuras organizacionales que explican y predicen la comercialización de ideas innovadoras.

Para ser disruptivo, una empresa primero debe ganarse la aceptación en la gama baja del mercado, el segmento que, en general, ignoran las empresas tradicionales en lugar de tener clientes de gama alta más rentables. Un buen ejemplo es Netflix. El negocio inicial de alquiler de películas por correo no atraía a un grupo grande de clientes de Blockbuster. Atrae a un nicho de fanáticos del cine. Solo con el auge de la tecnología, incluida eventualmente la posibilidad de hacer streaming a través de Internet, Netflix pudo hacer crecer su negocio y, finalmente, ofrecer películas y programas de televisión bajo demanda a una audiencia enorme, de forma cómoda y rentable. Fue la invasión inicial de la gama baja del mercado lo que hizo que Netflix fuera disruptivo. Centrarse inicialmente en un segmento de mercado más grande podría haber provocado una respuesta combativa por parte de Blockbuster. Hacerse un hueco en la gama baja permitió a Netflix avanzar en el mercado con un modelo de negocio completamente diferente que, con el tiempo, resultó atractivo para los principales clientes de Blockbuster. El caso Netflix también muestra que la interrupción puede llevar tiempo. Netflix se fundó en 1997; Blockbuster quebró en 2010. Ahora, Netflix apunta a otros proveedores de entretenimiento y se prepara para generar disrupción en otra parte de su industria.

Si bien la innovación disruptiva está inextricablemente vinculada a las variaciones de los modelos de negocio y a la invasión del mercado de gama baja, la innovación radical depende de las capacidades organizativas y del capital humano individual y organizacional. Mientras que la innovación incremental (por ejemplo, la quinta hoja de afeitar de una empresa de maquinillas de afeitar) ayuda a las empresas a mantenerse competitivas a corto plazo, la innovación radical se centra en el impacto a largo plazo y puede implicar desplazar los productos actuales, alterar la relación entre los clientes y los proveedores y crear categorías de productos completamente nuevas. Al hacerlo, las empresas suelen confiar en los avances de las tecnologías para llevar a su empresa al siguiente nivel. Incluso en sus 181 st En su año de existencia, John Deere ha revolucionado la industria agrícola mediante la creación del ecosistema más amplio para los productos agrícolas.

Ya en 2012, la empresa vio el potencial del macrodato en la industria agrícola. Los clientes que compraron equipos de John Deere podían conectar sus equipos a varios paquetes de software que, más tarde, se combinaron en la plataforma abierta MyJohnDeere.com. Una innovación como esta requiere, entre otras cosas, aptitud tecnológica. (Por supuesto, la innovación radical también puede provocar cambios en el modelo de negocio, como en el caso de la transición de John Deere a un modelo de negocio centrado en las plataformas. Pero a diferencia de la innovación disruptiva, la tecnología es lo primero.) No es sorprendente que nuestro modelo de temas sugiera que la innovación radical está relacionada con temas como la cultura y las capacidades organizacionales, el capital social y humano y la gestión de proyectos. Las innovaciones radicales transforman por completo la forma en que las empresas interactúan con el mercado y las empresas que siguen este camino requieren habilidades técnicas y competencias organizativas completamente nuevas.

Nuestro análisis del texto confirma lo que los estudiosos de la innovación han creído desde hace mucho tiempo: combinar innovación disruptiva y radical es problemático. Estos tipos de innovación se deben a mecanismos muy diferentes y requieren estrategias organizativas muy diferentes para responder. Entonces, ¿qué significa eso para los directivos y sus empresas?

Cuando se enfrentan a una innovación potencialmente disruptiva, la respuesta para las empresas tradicionales pasa por centrarse en las estrategias organizativas: nuevas unidades de negocio y nuevos modelos de negocio. Las empresas que quieran responder con éxito a las disrupciones tienen que centrarse en la organización en su conjunto y estar dispuestas a, eventualmente, canibalizar sus propios ingresos para competir con éxito con las disrupciones.

Por el contrario, la investigación sobre la innovación radical hace hincapié en las capacidades dinámicas y organizativas. Aprovechar las competencias principales o escalar más rápido que la competencia es importante cuando nos enfrentamos a los nuevos avances tecnológicos. Del mismo modo, la literatura sobre la innovación radical se centra claramente en las personas. La imaginación y la capacidad de imaginar el futuro de la tecnología son importantes para generar las ideas novedosas necesarias para una innovación radical. Por lo tanto, contratar empleados mejores y más capaces prepara a la organización para hacer frente a cambios repentinos y drásticos. Sin embargo, puede que no garantice que no se produzcan interrupciones si se pierde la comprensión de las necesidades de los clientes en la traducción. En otras palabras, las empresas pueden ser excelentes a la hora de generar ideas innovadoras y, aun así, sufrir la miopía gerencial que crea la posibilidad de disrupción.

Las innovaciones disruptivas y radicales son fenómenos complejos, pero es importante distinguirlos unos de otros. Si bien Marc Andreesen espera que el software revolucione muchos sectores y que las nuevas empresas superen a las tradicionales, la tecnología podría, al mismo tiempo, permitir a las empresas tradicionales transformar radicalmente sus negocios, especialmente con los nuevos modelos de negocio centrados en los clientes integrados en los ecosistemas de productos, servicios y servicios. Muchos ejemplos destacan cómo la innovación radical puede ayudar a las empresas tradicionales a asegurarse contra las disrupciones. Por ejemplo, Daimler utiliza su estrategia Car2Go para asegurarse posiciones en el mercado frente a los Uber y Lyft, que podrían resultar disruptivos para su modelo de negocio principal. Recientemente, Daimler incluso anunció una asociación con BMW para unir fuerzas y crear una plataforma y un ecosistema de movilidad conjuntos.

En el caso de la innovación disruptiva, la clave de la renovación organizacional puede estar en las necesidades de los clientes, mientras que en el caso de la innovación radical, puede estar en las capacidades de la propia empresa tradicional. De hecho, confundir una con la otra puede hacer más daño que bien.