Todavía nos sentimos solos en el trabajo

En los últimos años, el enorme impacto que la soledad laboral tiene en los costes de la atención médica, el absentismo y la rotación ha recibido una gran atención. La Oficina del Cirujano General de los Estados Unidos y la Organización Mundial de la Salud han exhortado a los empleadores a hacer más para abordar la desconexión social en el trabajo, pero a pesar del aumento de la conciencia y el esfuerzo, el problema persiste. De hecho, el informe sobre el estado del lugar de trabajo mundial de 2024 de Gallup revela que uno de cada cinco empleados en todo el mundo se siente solo en el trabajo.

Muchos aspectos de la vida moderna contribuyen a la soledad, incluidos los factores culturales, económicos, demográficos y tecnológicos en los que los empleadores no pueden influir directamente. Sin embargo, hay aspectos de la vida organizacional que pueden cambiar para reducir la soledad laboral y aumentar la conexión humana.

Basándonos en nuestras décadas de experiencia estudiando y consultando sobre la soledad en empresas de todo el mundo, llevamos a cabo un programa de investigación para averiguar por qué las organizaciones luchan por combatir la soledad laboral e identificar las conductas de liderazgo, las actividades sociales y los entornos que pueden marcar la diferencia. Estudiamos a 1000 trabajadores del conocimiento empleados en empresas estadounidenses en más de 20 sectores, incluidos los servicios financieros, la salud, la tecnología y la fabricación. Con una herramienta de medición que desarrollamos llamada Escala de soledad laboral, analizamos la soledad de las personas antes de invitarlas a participar para asegurarnos de que teníamos al menos 200 personas en cada una de las tres categorías: muy sola (249 participantes), moderadamente sola (383) y mínimamente sola (368). Los participantes procedían de todos los niveles jerárquicos, desde jóvenes profesionales hasta altos directivos, y tenían diversas formas de trabajo: totalmente presencial (42%), híbrido (37%) y totalmente remoto (21%). Presentamos a los participantes una serie de escenarios para poner a prueba las diversas oportunidades sociales que los empleadores podían ofrecer y ver cuáles tenían más éxito entre los trabajadores.

Basándonos en esa investigación, identificamos en este artículo en qué se equivocan las empresas con respecto a la soledad y presentamos técnicas prácticas para reducirla en el lugar de trabajo.

Se equivoca con la soledad

Antes de ahondar en lo que las empresas deben hacer para abordar este problema, es fundamental examinar los mitos sobre la soledad de los empleados que han llevado a las organizaciones a adoptar políticas y prácticas que es poco probable que sean eficaces, e incluso que podrían resultar contraproducentes.

Mito 1: La soledad se puede resolver con el trabajo presencial.

Con demasiada frecuencia, escuchamos a los ejecutivos afirmar que el trabajo remoto es la principal razón por la que las personas se sienten solas y desconectadas de sus colegas. Eso simplemente no es cierto y, desde luego, no debe usarse como excusa para que la gente vuelva a la oficina. Reconocemos que las interacciones cara a cara pueden generar los tipos de espontaneidad social y experiencias compartidas que unen a las personas. Y trabajar de forma completamente remota y no reunirse nunca con sus colegas en persona puede ser aislante. Sin embargo, villanizar el trabajo a distancia como el culpable de la soledad es perder los matices del problema.

Por ejemplo, aunque descubrimos que los empleados totalmente remotos se sienten más solos que los que trabajan de forma totalmente presencial o híbrida, descubrimos que otros factores, como el número de oportunidades sociales patrocinadas por la empresa que se ofrecen y el nivel de extroversión de la persona, son factores más importantes de la soledad que el lugar de trabajo. También descubrimos que si alguien trabaja cinco días en la oficina o solo dos días en la oficina no hay ninguna diferencia en lo que respecta al nivel de soledad. De hecho, nuestros participantes, muy solitarios, informaron haber realizado casi la mitad (el 47%) de sus interacciones laborales del mes anterior en persona, lo que demuestra que ni siquiera una cantidad sustancial de trabajo presencial se traduce automáticamente en una menor soledad.

Mito 2: Los equipos resolverán la soledad.

Otra afirmación errónea es que hay que colocar a las personas en equipos para reducir la soledad. Un estudio realizado por una de nosotros (Constance) con Mark Mortensen, del INSEAD, descubrió que trabajar en equipo no vacunaba a las personas contra la sensación de soledad. De hecho, estar en un equipo puede hacer que se sienta aún más solo cuando la cercanía que esperan que le dé su equipo no se cumple. Cuando los equipos cultivan cuidadosamente el respeto mutuo y la interdependencia entre los miembros, pueden resultar lazos sociales fuertes. Sin embargo, el simple hecho de asignar a los empleados a los equipos no hace que se sientan menos solos.

Mito 3: Los empleados solitarios son más necesitados socialmente que otros en el trabajo.

En nuestras conversaciones con los ejecutivos, descubrimos que a menudo culpan de la soledad a la «necesidad» de ciertos empleados (normalmente más jóvenes) y a su deseo poco realista de forjar muchas relaciones estrechas en el trabajo. Estos puntos de vista pasan por alto la diversidad de necesidades sociales presentes en cualquier generación o grupo de personas. Las investigaciones en ciencias sociales han revelado que las personas varían naturalmente en el grado en que buscan relaciones estrechas, lo que los estudiosos llaman su «necesidad de pertenecer».

En nuestro estudio, medimos la necesidad de cada participante de pertenecer al trabajo y descubrimos que esta variable no tenía correlación con el nivel de soledad. En otras palabras, la soledad puede afectar a cualquier persona, independientemente de lo mucho que desee una conexión social en el entorno laboral. También descubrimos que los introvertidos tienen más probabilidades de sentirse solos en el trabajo que los extrovertidos, a pesar de que suelen necesitar menos conexión.

Mito 4: La soledad es un problema personal, no un problema organizacional.

Otra forma en que los empleadores eluden su culpabilidad por la soledad laboral es atribuirla a las debilidades o déficits inherentes de la persona, ignorando la influencia del entorno laboral. En nuestro estudio, muchos participantes contaron historias de soledad en un trabajo pero no en otro, lo que ilustra la fuerza con la que el contexto puede influir en los sentimientos de conexión social. Un consultor de salud nos contó que en su trabajo anterior disfrutaba de horas felices con sus colegas después del trabajo, donde encontró puntos en común y amistad. En su trabajo actual, se siente solo: los colegas se reúnen estrictamente para hacer su trabajo y no muestran interés por socializar o conocerse personalmente. El director de programas de salud mental de una organización sin fines de lucro también nos habló de sentirse solo en el trabajo. Trabajó junto a un equipo directivo que no la respetaba ni a ella ni a su papel y la hacía sentir ignorada e infravalorada. Esto contrastaba con su experiencia en una organización anterior, en la que se le había confiado la creación de un programa desde cero. Desde el principio, se sintió comprometida e integrada en la empresa.

Es hora de dejar de culpar de la soledad laboral a los acuerdos a distancia, a determinados trabajos y a ciertas características personales. Como han demostrado nuestras investigaciones anteriores, cualquier persona, desde un joven trabajador de nivel inicial hasta un director ejecutivo experimentado, puede sentirse solo en el trabajo.

Poner la soledad en la agenda

Cuando preguntamos a los encuestados si sentían que su gerente estaba haciendo lo suficiente para apoyar sus relaciones con los demás en el trabajo, solo el 18% de los empleados muy solos dijeron que sí, en comparación con el 77% de las personas que no se sentían solas en el trabajo. «Creo que esto no es una gran prioridad en la oficina», dijo un director de proyectos de construcción. «En realidad, mi gerente no hace nada para apoyar las relaciones sociales en el trabajo».

Los mandos de primera línea e intermedios desempeñan un papel importante a la hora de facilitar o socavar la conexión social. En algunos casos, las solicitudes que los empleados hacían a sus jefes eran relativamente sencillas. Por ejemplo, un administrador de prestaciones de salud que estaba en un grupo muy solitario dijo: «Podrían fomentar más discusiones grupales… asegurarse de que todos sabemos quiénes son todos en caso de que alguna vez necesitemos apoyarnos el uno en el otro». Sin embargo, creemos que para erradicar realmente la soledad y crear una conexión, se necesita un enfoque más integral que abarque los siguientes pasos de gestión.

1. Mida la soledad.

Es difícil abordar la soledad entre sus empleados si no sabe qué tan frecuente es el problema. Aún no hemos conocido a un gerente que evalúe sistemáticamente la soledad laboral mediante un instrumento verificado por la investigación. Para recopilar estos datos, las organizaciones pueden utilizar nuestra Escala de soledad laboral (consulte «Una herramienta para medir la soledad laboral»); para averiguar su propia puntuación de soledad laboral, haga clic aquí). Dado el estigma social y la vergüenza que rodean a la soledad, es importante realizar estas encuestas de forma que se proteja la privacidad de los empleados, por ejemplo, realizando la encuesta de forma anónima, lo que también aumenta las posibilidades de recopilar datos precisos.

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Una vez que tenga una buena idea del panorama social de la empresa, podrán empezar los esfuerzos específicos para mejorar la conexión.

2. Diseñe holgura en el flujo de trabajo.

Construir relaciones sólidas requiere tiempo y esfuerzo. Si los empleados trabajan constantemente al máximo de su capacidad, no podrán invertir tiempo en interacciones fundamentales que generen confianza, conocimiento mutuo y afinidad. Está claro que ese era el caso en la organización en la que trabajaba un comprador minorista. Ella nos dijo: «Nuestro entorno y la cantidad de trabajo que tenemos no nos permiten levantarnos e interactuar el uno con el otro. Estamos estresados constantemente».

Otro participante del estudio lamentó la escasez de personal, lo que dificulta encontrar tiempo para ponerse en contacto con otras personas: «Los puestos están vacantes y luego vacantes para siempre. Así que es muy difícil centrarse en cosas como crear conexiones sociales internas, porque solo estamos intentando hacer el trabajo y cubrir todos esos demás puestos».

Contratar a suficientes personas y reorganizar los flujos de trabajo para dar tiempo a las interacciones sociales necesarias es importante para las personas de todos los niveles de la organización. Un director de productos financieros nos habló de su jefe: «Mi director personal va en muchas direcciones diferentes a la vez. Es muy difícil para él encontrar tiempo para interactuar socialmente con alguien, y mucho menos para fomentar eso en su equipo».

3. Cree una cultura de conexión.

La cultura de una organización transmite lo que es aceptable y valioso. Lamentablemente, muchos participantes solitarios en nuestro estudio describieron su entorno laboral como «tóxico», «hostil» y «sesgado». Hemos oído hablar de patrones de mentiras, chismes maliciosos, camarillas y conductas con prejuicios. Es imposible desarrollar una fuerza laboral estrechamente relacionada con un trasfondo tan negativo. Los directivos deben evaluar rigurosamente su cultura organizacional y erradicar los patrones que socavan los lazos sociales entre los empleados.

Como se muestra en nuestras preguntas sobre la escala de soledad laboral, una forma de comprobar si la cultura apoya las relaciones es preguntar a las personas si sienten que su jefe y sus colegas «las apoyan» y que se esforzarían por ayudar en momentos de necesidad. De nuestros participantes que no se sienten solos, escuchamos muchas historias positivas sobre la lealtad, el apoyo y la amabilidad en el lugar de trabajo entre los compañeros de trabajo. Por ejemplo, un gestor de carteras que trabaja a distancia dijo que cuando sus padres murieron en un accidente de coche, «muchos de mis compañeros de trabajo volaron para el funeral, así que me sentí muy conectado socialmente». Un analista de reclamaciones médicas nos dijo: «Cuando empecé allí, descubrieron que mi nevera acababa de agotarse. Lo siguiente que supe es que mi jefe apareció en mi casa y dejó una nevera poco usada pero que funcionaba».

Dan Saelinger usa la IA

Un representante del servicio de atención al cliente de una compañía hipotecaria relató que cuando se produjo un tiroteo masivo en su vecindario cuando trabajaba desde casa, el CEO de su empresa y otros altos ejecutivos la llamaron personalmente ese día para asegurarse de que estaba a salvo y que iba bien. Durante casi dos meses después del tiroteo, el CEO hizo que alguien la visitara casi a diario. «Fueron el amor, el apoyo y la compasión que toda mi organización sentía por mí lo que me hizo saber que formé parte de esta organización y que probablemente nunca me plantee irme», dijo.

Otras historias eran menos dramáticas, pero no obstante demostraban una cultura que se apoyaba mutuamente. Por ejemplo, un despachador de los servicios de emergencia nos habló de que había recibido ayuda no solicitada de sus compañeros cuando solicitó un puesto de supervisor. Otros nos dijeron lo mucho que significaba para ellos que sus compañeros de trabajo recordaran sus cumpleaños. En general, descubrimos que los participantes que informaron de niveles bajos de soledad en nuestra escala tenían más probabilidades de describir sus organizaciones como «inclusivas», «acogedoras» y «afectuosas». Esos atributos forman lo que la Oficina del Cirujano General de los Estados Unidos llama una «cultura de conexión».

4. Incluya la socialización en el ritmo del trabajo.

Para entender qué programas y prácticas específicos serían más eficaces a la hora de establecer conexiones, dimos a cada participante una lista de ocho actividades comunes que las organizaciones pueden ofrecer a sus empleados. Algunas de las actividades eran bastante sencillas de llevar a cabo: ofrecer happy hours, dedicar la hora de la reunión a charlar y reunirse para comer en común. Los demás requerían más inversiones por parte de la organización: programas de creación de redes, creación de relaciones entre pares, iniciativas de bienestar, grupos sociales de empleados y fuera de las sedes.

Luego, pedimos a todos que informaran con qué frecuencia tenían acceso a cada tipo de actividad de su trabajo. Los datos llegaron alto y claro: las personas que dijeron que no se sentían solas dijeron que sus empleadores ofrecían una serie de oportunidades sociales frecuentes y sólidas. En conjunto, el grupo mínimamente solitario informó tener un 31% más de oportunidades sociales patrocinadas por la organización que el grupo muy solo.

Estos datos sugieren que las actividades sociales sí marcan la diferencia y que no deberían ofrecerse de forma puntual. Incorporar las actividades sociales en el flujo normal de la vida organizacional indica su importancia y aumenta las posibilidades de que todos participen.

5. Mantenga las actividades sociales sencillas.

También analizamos los tipos de actividades sociales que les gustaría ver a los participantes en el futuro. Les preguntamos cómo responderían a la oportunidad de participar en las ocho actividades sociales en el trabajo (independientemente de si las actividades se ofrecen actualmente) en diversas circunstancias. En un escenario, por ejemplo, se les pidió a los participantes que imaginaran que su departamento ofrecía comida gratis para socializar con sus compañeros de trabajo de manera informal. (Les dijeron que asumieran que ya estaban en la oficina y que tenían algo de tiempo extra ese día.) Preguntamos: ¿Es probable que asista? Y de ser así, ¿cuánto tiempo se quedaría y cuánto contrataría? Para cada una de las ocho actividades, capturamos su nivel de participación previsto, desde ninguna hasta la participación total.

Incorporar las actividades sociales en el flujo normal de la vida organizacional indica su importancia y aumenta las posibilidades de que todos participen.

Esperábamos encontrar una enorme variación en las clasificaciones de actividades según una serie de factores: extroversión frente a introversión, género, edad, estado civil, estado del cuidador, permanencia en el puesto, la frecuencia con la que la persona trabajaba en la oficina y el nivel en la organización. Nos equivocamos.

De hecho, tres tipos de oportunidades sociales ocuparon casi todos los primeros puestos de la lista, sin importar cómo reduzcamos los datos: comidas comunales gratuitas, reuniones que dedican tiempo a charlas personales y happy hours. Estas conclusiones implican que los empleadores no necesitan crear necesariamente experiencias personalizadas para los diferentes grupos de empleados.

Además, cada una de estas opciones favoritas es relativamente fácil de ejecutar: la duración oscila entre cinco minutos y dos horas con requisitos logísticos mínimos. La intervención en la reunión no requiere ningún gasto de capital y se puede llevar a cabo de forma inmediata. Y las comidas y las happy hours, que probablemente generen una fuerte participación de una amplia variedad de empleados, darán sus frutos en la construcción de relaciones con el tiempo.

6. Maximice cada modo de trabajo para la conexión.

Entre las tres principales actividades, una (dedicar un tiempo fijo en las reuniones a charlar) puede adaptarse fácilmente a los modos de trabajo a distancia, mientras que las otras dos (comidas gratis y happy hours) se adaptan mejor a los modos de trabajo presencial. La mayoría de las actividades orientadas a la comida y la bebida eran apreciadas por los empleados. Por ejemplo, los participantes nos contaron cuánto habían ganado en conectividad gracias a las fiestas navideñas, las reuniones sociales de helados y las cenas de celebración. Un ejecutivo de tecnología nos dijo: «Los momentos en que nos sentíamos conectados socialmente eran cuando pedimos comida para la oficina. Por lo general, dedicamos como una hora para que todo el mundo pueda socializar. Es una buena experiencia para aumentar la moral o crear lazos afectivos y, en general, una buena experiencia para todo el equipo».

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Otros encontraron oportunidades sociales satisfactorias incluso cuando trabajaban a distancia. Un administrador de prestaciones de una compañía de seguros médicos dijo: «Mi equipo empezó a organizar estas reuniones (virtuales) en las que se escucha la voz de todos. Lo llaman si quiere compartir lo que piensa del trabajo en sí o de su vida personal. Todo el mundo se siente escuchado e importante». Los empleadores también pueden experimentar con otras formas de maximizar la conexión de los trabajadores remotos, como integrar juegos en línea en las reuniones, utilizar aplicaciones para poner en contacto a los empleados con «amigos» o mentores de otros lugares y fomentar los canales sociales dedicados en Slack u otras plataformas.

Además, le recomendamos que busque formas de incluir a los empleados totalmente remotos en las reuniones presenciales ocasionales. Los participantes del estudio que trabajaban de forma totalmente remota expresaron un gran interés por los retiros fuera de las instalaciones, más que los participantes del grupo totalmente presencial o híbrido.

La conclusión es que la socialización no es algo que solo pueda suceder en la oficina. Hay formas creativas de ayudar a los empleados a construir relaciones sin importar dónde trabajen. La clave es ser intencional y aprovechar las oportunidades únicas que ofrece cada modo de trabajo.

7. Reclute activamente a los participantes.

Incluso con una arquitectura social bien diseñada, es posible que las organizaciones no contraten a sus empleados más solitarios. Por desgracia, las personas solitarias suelen desconfiar de las propuestas sociales porque no confían en que serán realmente bienvenidas y aceptadas por las demás personas, un comportamiento que los científicos denominan «cogniciones sociales desadaptativas». Vemos pruebas de este patrón en los resultados de nuestra investigación: los participantes del grupo muy solitario dijeron que esperaban dedicarse con menos entusiasmo a las ocho actividades que los que no se sentían solos. En otras palabras, nuestros datos muestran que los empleados solitarios pueden resistirse cuando se les presentan oportunidades sociales.

La buena noticia es que la resistencia inicial a menudo se puede superar con esfuerzos de contratación sinceros y específicos. Por ejemplo, una auxiliar administrativa de nuestro estudio nos dijo que cuando se incorporó a su empresa, se sentía sola, pero reservada para sí misma. Un día, su equipo decidió salir a comer juntos y la invitó. Le preocupaba sentirse incómoda, así que se negó. Pero la presionaron para que viniera. «Acabé almorzando con ellos», relató, «¡y teníamos tantas cosas en común! Después de eso, sentí que podía acudir a ellos para cualquier cosa. Si tenemos mucho trabajo, trabajamos en equipo para hacer las cosas. Si vemos a alguien esforzándose, todos echarán una mano en el trabajo. Así que fue la primera vez que me sentí conectado socialmente mientras estaba en mi trabajo».

Nadie quiere que lo arrollen a actividades de «diversión forzada». Sin embargo, las invitaciones personales y persistentes pueden contribuir en gran medida a que los empleados reacios participen en las oportunidades sociales en el trabajo.

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La soledad laboral es una epidemia, pero nuestras investigaciones muestran que la cura está al alcance de la mano. Es posible mejorar las conexiones sociales de los empleados adoptando métricas, cambiando los valores culturales, incorporando holgura en el sistema de trabajo, añadiendo actividades sociales simples pero eficaces de forma regular y personalizando la divulgación. El resultado será una fuerza laboral más feliz, sana y productiva.