Entrevistamos a 57 directoras ejecutivas para averiguar cómo más mujeres pueden llegar a la cima

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Solo6.4% de las empresas de la lista Fortune 500 están dirigidas por mujeres directoras ejecutivas y, aunque hay un progreso gradual (hay 32 mujeres directoras ejecutivas este año, el porcentaje más alto de la historia, en comparación con solo 21 el año pasado), el ritmo de cambio puede parecer terriblemente lento.

Pero, ¿y si hubiera una manera de lograr avances radicales mediante la aplicación de herramientas y estrategias basadas en la investigación para aumentar estas cifras más rápido? Con ese objetivo en mente, y como parte de su iniciativa 100 × 25, que busca que las directoras ejecutivas lideren 100 de las empresas Fortune 500 de aquí a 2025, la Fundación Rockefeller concedió una subvención a Korn Ferry para diseñar y ejecutar un proyecto de investigación orientado a desarrollar iniciativas orientadas a la acción para crear una cartera sostenible de mujeres directoras ejecutivas.

Conseguimos la participación de 57 mujeres directoras ejecutivas, 41 de compañías de la lista Fortune 1000 y 16 de grandes empresas privadas. Luego realizamos una serie de entrevistas individuales en profundidad, ahondando en las experiencias fundamentales de su historia personal y su progreso profesional, y utilizamos la evaluación ejecutiva en línea de Korn Ferry para medir los principales rasgos de personalidad y los factores que tuvieron un impacto. Nuestro objetivo: descifrar el código del éxito de estas mujeres para ayudar a las organizaciones a identificar y aprovechar mejor a sus líderes femeninas con mayor potencial y garantizar que más mujeres tengan éxito en el futuro.

Durante la investigación, Korn Ferry utilizó nuestro índice de referencia de directores ejecutivos, el mejor de su clase, que incluye las puntuaciones típicas de los directores ejecutivos (prácticamente todos hombres) que se encuentran en el percentil 99 del compromiso laboral, como piedra de toque para resaltar las similitudes y subrayar las diferencias entre las mujeres del estudio.

Las siguientes son seis ideas que surgieron del estudio, con citas ilustrativas de algunas de las directoras ejecutivas que entrevistamos —sin atribuir para garantizar la total franqueza— que son directamente pertinentes para crear una cartera de mujeres directoras ejecutivas.

Las mujeres podrían estar preparadas para el puesto de CEO antes. Antes de conseguir el puesto más importante, las directoras ejecutivas del estudio desempeñaron un número ligeramente superior de puestos, funciones, empresas e industrias que los hombres al frente de empresas de un tamaño comparable. En esencia, las mujeres se esforzaron más y durante más tiempo para llegar al mismo lugar. Tenían cuatro años más, en comparación con los datos de referencia, antes de convertirse en CEO y aportaron al puesto una experiencia funcional e industrial más diversa. Algunas mujeres expresaron su frustración por el retraso. Como dijo uno: «Todavía hay demasiadas mujeres en funciones de apoyo. Tienen que demostrar su valía 10 veces antes de que se les dé la oportunidad, por lo que su desarrollo lleva más tiempo». Dado que las mujeres aparentemente gastan más energía para lograr el mismo resultado, cuanto más larga sea la pasarela, menos años tendrán para tener un impacto en el puesto más importante.

A las mujeres les impulsa lograr resultados empresariales y lograr un impacto positivo. El impulso de las mujeres de alto rendimiento se manifiesta de manera diferente al del grupo de referencia de directores ejecutivos con mejor desempeño, predominantemente hombres, a pesar de que sus capacidades muestran ser casi idénticas en otros frentes. Si bien las directoras ejecutivas estaban motivadas comparativamente por colaborar con otras personas, por asumir más responsabilidades, poder y alcance, las entrevistas sugieren claramente que el estatus, el poder y la recompensa no eran suficientes para atraer a las mujeres al puesto. Las mujeres ambiciosas pueden dudar en promocionarse a sí mismas, impulsadas más por un sentido de propósito y por el deseo de aportar valor y dar forma a la cultura. Más de dos tercios de los directores ejecutivos que evaluamos dijeron que estaban motivados por un propósito y creían que la empresa podía tener un impacto positivo en su comunidad, sus empleados o el mundo que los rodea. Casi una cuarta parte dijo que crear una cultura positiva era uno de sus logros más importantes. Una mujer se hizo eco del sentimiento que escuchamos en nuestras entrevistas: «Claro, los accionistas ganaron mucho dinero y alcanzamos todos nuestros objetivos. Pero, ¿qué más hizo? ¿Qué hizo por sus comunidades y por su gente?»

Los rasgos específicos son esenciales para el éxito de las mujeres y escasean. A lo largo de las evaluaciones del estudio sobre las mujeres directoras ejecutivas, surgió una combinación de cuatro rasgos y competencias clave para su éxito: el coraje, la asunción de riesgos, la resiliencia y la gestión de la ambigüedad. Como nos dijo una mujer: «Cuando fui a Atlanta para dirigir ese mercado para la empresa, el presidente de la división dijo: ‘Lo van a despedir dentro de un año, porque nadie ha podido hacer que Atlanta tenga éxito’. Fui de todos modos». Los rasgos y competencias clave que permitieron el éxito de estas mujeres también pueden servir como perfil general de una líder moderna, ya que son las más demandadas, ya que los consejos de administración buscan desarrollar a los directores ejecutivos del futuro. Con la capacidad de sortear con éxito la ambigüedad y la complejidad, estos directores ejecutivos estaban preparados para asumir riesgos y liderar en un mundo incierto y que cambia rápidamente, exactamente lo que necesitamos a medida que desarrollamos las vías de sucesión para nuestro futuro.

Las mujeres aprovechan el poder de los expertos y los equipos. Las directoras ejecutivas obtuvieron puntuaciones significativamente más altas, en el percentil 70, que el punto de referencia de humildad, el 55. Tomamos nota de estas puntuaciones, indicativas de una falta constante de autopromoción y de un aprecio expresado por los demás, a lo largo de las 57 entrevistas que realizamos. En este contexto, la alta humildad refleja la comprensión de que ninguna persona define un resultado para toda una organización. En comparación con el índice de referencia predominantemente masculino para directores ejecutivos, las mujeres obtuvieron una puntuación más baja en confianza, medida en función de la creencia en si tenían el control total de los acontecimientos y resultados que definen el destino. Como nos dijo una mujer: «Entonces, busca un trabajo, pero luego tiene mucho más que aprender. Cuando tiene ese tipo de humildad, la gente quiere ayudarlo, y pedir ayuda es una fortaleza, no una debilidad». Nuestras entrevistas revelaron a mujeres que fácilmente daban crédito a las que contribuían a su éxito. Las puntuaciones de las mujeres, combinadas con nuestras entrevistas, demuestran la capacidad de aprovechar el poder de los demás para lograr los resultados necesarios y el reconocimiento de que ninguna persona define el futuro de la empresa.

A pesar de su potencial, las mujeres no se ven a sí mismas como futuras directoras ejecutivas. De las 57 directoras ejecutivas que entrevistamos, cinco siempre habían querido ser directoras ejecutivas y tres nunca quisieron serlo, pero aceptaron el puesto por un sentido de responsabilidad. Dos tercios dijeron que no se dieron cuenta de que podían ser directores ejecutivos hasta que alguien más se lo dijera, y se describieron a sí mismos como muy centrados en impulsar los resultados más que en su ascenso y éxito. El reconocimiento por parte de un jefe o un mentor fue clave para despertar la ambición a largo plazo en muchas de las mujeres. «No fue hasta esa conversación», recuerda una mujer, «que me imaginé algo anterior al gerente, olvídese del CEO. La verdad es que solo quería un buen trabajo en una buena empresa. Esa conversación fue una especie de llamada de atención».

La formación en STEM, los negocios, las finanzas o la economía son una plataforma de lanzamiento para las mujeres directoras ejecutivas. El cuarenta por ciento de las directoras ejecutivas empezaron con algún tipo de experiencia técnica en STEM, y cerca del 20% empezaron con experiencia en negocios, finanzas o economía. Sus antecedentes eran comparables a los de los directores ejecutivos masculinos y permitían a las mujeres aumentar su credibilidad en las disciplinas con resultados claros y definibles. Sus resultados hablaban más que su género y, no por casualidad, se referían a áreas que son clave para que las empresas obtengan beneficios. Esto supuso una ventaja, ya que permitió a las mujeres convertirse en expertas y ganar credibilidad en una función empresarial principal antes de pasar a ser líderes en ese negocio. Ninguna de las mujeres comenzó en Recursos Humanos, un campo en el que las mujeres están representadas de manera desproporcionada.

Basándonos en nuestra investigación, sugerimos varias medidas que las empresas pueden tomar para crear y mantener una cartera de mujeres directoras ejecutivas:

Identifique el potencial a tiempo. Las organizaciones deberían intervenir para identificar y desarrollar los talentos prometedores del futuro al principio de sus carreras, ayudando a las mujeres a ampliar sus habilidades al dar acceso a puestos operativos y oportunidades de liderazgo, tanto en movimientos horizontales como verticales, en las principales funciones empresariales. La orientación se puede proporcionar de forma individual o a través de programas de desarrollo de alto potencial. Las mujeres que entrevistamos se beneficiaron de los primeros mentores, pero aun así vieron disparidades. Como dijo una mujer: «Entrenan a mujeres más jóvenes sobre cómo liderar a la gente y a hombres más jóvenes sobre cómo administrar un negocio rentable».

Ilumine el camino hacia el CEO. Además de la identificación temprana, descubrimos que afirmar el potencial de las mujeres para convertirse en directoras ejecutivas era primordial; la gran mayoría de las mujeres ni siquiera imaginaban el puesto como una posibilidad. En ocho casos, las mujeres no se dieron cuenta de que querían ser directoras ejecutivas hasta que se les ofreció el puesto. Las empresas pueden cubrir de forma consciente la cartera de mujeres líderes diseñando un proceso que incluya patrocinadores, mentores y modelos a seguir que reconozcan el potencial de las mujeres y las ayuden a imaginar el camino para convertirse en directoras ejecutivas.

Garantice los patrocinadores. Cuando las mujeres llegan al nivel ejecutivo sénior, las relaciones de apoyo cruciales pasan de los mentores, que ofrecen aliento y consejos, a los patrocinadores, que asumen un papel práctico en la gestión de los movimientos profesionales y el ascenso de los ejecutivos como posibles directores ejecutivos. Ya fuera el patrocinador un CEO predecesor, otro alto ejecutivo, miembro del consejo de administración o un CEO externo, las mujeres hablaron del apoyo indispensable (incluidos los comentarios duros) que proporcionaban los patrocinadores. Cuatro mujeres mencionaron la falta de patrocinio como un obstáculo para su desarrollo profesional.

Articular las funciones en términos que involucren a las mujeres. Si la descripción de un puesto se centra únicamente en el puesto, las experiencias requeridas y las responsabilidades y los resultados, puede que no hable del meollo de lo que motiva a todos los candidatos. Las directoras ejecutivas tendían a desempeñar funciones (o incluso a inventarse funciones) que aprovechaban sus habilidades de una manera que marcaba la diferencia al añadir valor a la empresa, pero también promover algo de lo que el mundo, los clientes o los empleados se beneficiaran. Las empresas tienen que comunicar de manera más deliberada el impacto, los resultados y las contribuciones significativas que serían posibles lograr en el puesto. Esto también reducirá las posibilidades de que mujeres con talento se vayan. Como nos dijo una entrevistada que buscaba una conexión significativa entre su trabajo y sus valores: «Cuando fui a esa conferencia de contratación, no tenía ni idea de que quería dedicarme a ventas, pero cuanto más conocía el tipo de empresa que eran, me pareció que se ajustaban muy bien a mi nivel académico, pero también a mi sistema de valores. Y aprendí que era una forma muy importante de ver una empresa».

Tenga cuidado con el «precipicio de cristal».  Estudios demostrar que las mujeres tienen más probabilidades de ser seleccionadas para puestos de liderazgo sénior cuando el puesto está asociado a un estado de crisis o a un alto riesgo de fracaso. Los cambios contribuyen a los puntos fuertes de muchas mujeres, especialmente si buscan desafíos y riesgos, incluido su deseo de resolver problemas y marcar la diferencia. Estas situaciones difíciles pueden proporcionar una experiencia vital para los directores ejecutivos en desarrollo, e incluso los fracasos pueden proporcionar valiosas lecciones que mejoran el éxito de un líder a largo plazo. Sin embargo, a menudo, un fracaso tan destacado puede empañar, incluso terminar, una carrera. Las organizaciones tienen que ofrecer oportunidades a las mujeres para que recuperen su posición si una situación de alto riesgo fracasa o, de lo contrario, corren el riesgo de perder un valioso talento.

Nuestro objetivo de crear una cartera de mujeres directoras ejecutivas es ambicioso y probablemente signifique repensarlo todo, desde apuntar a los líderes prometedores hasta «vender» oportunidades profesionales mejor alineadas con lo que impulsa y motiva a las mujeres, que al fin y al cabo representan la mitad de la base de talentos mundial. Sin embargo, confiamos en que, a medida que las organizaciones obtengan resultados empresariales positivos al aprovechar el poder de las mujeres en su cartera de directores ejecutivos, ampliarán su oferta de talentos de alto potencial y estarán a la altura del desafío de 100 × 25 de la Fundación Rockefeller.