Creamos un mercado en línea para las pruebas de la COVID-19

En agosto de 2020, ayudamos a lanzar CIC Salud, un mercado en línea que tiene como objetivo facilitar a las organizaciones de todos los tamaños que necesitan hacerse las pruebas de la COVID-19 la conexión con los proveedores actuales y potenciales de todo el país. Su ambición era reunir a compradores de pruebas que necesitaban hacer pruebas a un gran número de personas para que pudieran interactuar en persona sin provocar brotes y proporcionar una vía de entrada más fácil para que los laboratorios lanzaran su escala al mercado mediante la simplificación de los flujos de información, fondos y materiales.

El mercado simplifica la vida tanto en la demanda como en la oferta de las pruebas al reunir:

• Paquetes de productos y servicios para cambiar la unidad de aprovisionamiento de pruebas de una prueba para una persona (como se hace en las pruebas de diagnóstico) a una suscripción para una población
• Servicios clínicos y una red de centros para ofrecer los aspectos clínicos necesarios de las pruebas
• Contratos y listas de verificación estándar para simplificar el aprovisionamiento de las pruebas y reducir el riesgo y la incertidumbre
• Permitir que el software y la logística sincronicen los flujos de datos entre las empresas y los centros educativos, las personas que se hacen las pruebas, los centros de pruebas, los laboratorios y las autoridades de salud pública.

El mercado de las «pruebas de seguridad» comenzó prestando servicios a escuelas y hogares de ancianos, luego añadió sistemas hospitalarios, empleadores grandes y pequeños y, ahora, estados enteros. Actualmente atiende a unos 250 compradores de pruebas y está conectado a laboratorios de todo el país, lo que, a finales de este año, habrá creado más de 100 000 pruebas por día de nueva capacidad.

Uno de nosotros (Nikhil) y Atul Gawande describieron el modelo para lo que entonces era solo una idea en este artículo de HBR. En este artículo, compartimos siete lecciones aprendidas durante el proceso de creación y ampliación de esta operación de atención médica durante una pandemia.

Lección 1: Una coalición puede superar la» huevo o pollo» obstáculo. Desde el principio, cuando aún teníamos problemas con la idea, quedó claro que reunir la masa crítica de compradores necesaria para atraer a los proveedores y viceversa sería un desafío importante. Las organizaciones que necesitaran hacerse las pruebas dudarían en comprometerse porque no tenían orientación sobre lo que necesitaban, consideraban que las pruebas eran caras o se veían disuadidas por las complejidades operativas o legales. Los lugares que podían activar una nueva capacidad de pruebas no tenían el capital riesgo para convertir sus laboratorios para realizar pruebas de la COVID-19 y no estaban preparados para hacer frente a la parte empresarial de las ventas, el servicio de atención al cliente y la facturación.

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Nikhil y Atul decidieron formar una coalición con las capacidades y redes existentes. Junto con otros, entre ellos Tim Rowe, coautor de este artículo que es el CEO de CIC Health y de su compañía madre, Centro de Innovación de Cambridge — formaron el Alianza de pruebas de aseguramiento.

A primera vista, un gerente de espacios de oficinas compartidas que apoya una coalición de pruebas puede parecer extraño, pero Nikhil, cuya consultora había sido inquilina en el CIC durante 10 años, sabía que destacaba en la gestión logística, las ventas, el servicio de atención al cliente, la gestión de ingresos y la innovación, precisamente las capacidades necesarias para gestionar un mercado así. También era una buena opción estratégica para el CIC, porque las pruebas ayudarían a reabrir la economía y a que la gente volviera a trabajar, pero hasta que eso sucediera, el mercado proporcionaría un excelente lugar para emplear a una fracción importante de los empleados del CIC.

La alianza surgió desde el principio con una red clínica de 50 estados ( PWN Health), capacidades de software ( Capa IX y otros), escuelas y colegios de K-12 que tenían una necesidad apremiante de empezar a hacer las pruebas para el semestre de otoño, y un primer laboratorio, el Broad Institute del MIT y Harvard, que tenía fue pionero en las pruebas de Covid de alto rendimiento. Desde entonces, varios socios más se han sumado al esfuerzo.

Lección 2: El propósito compartido triunfa. El mercado lo crearon inicialmente empleados de cinco organizaciones que se unieron y crearon, adaptaron e integraron el software y los procesos para crear una solución integral. Este equipo ad hoc, sin una jerarquía formal, trabajó día y noche para pasar de la idea a dirigir las operaciones y pagar a los clientes en menos de un mes. La gobernanza consistía en una reunión diaria de Zoom para repartir y coordinar el trabajo y solucionar los problemas. A pesar de haber infringido muchos convenios organizativos, lo logramos porque nos impulsaba la creencia compartida de que nuestro trabajo realmente importaba.

Lección 3: La reputación cuenta aún más en una crisis. Las organizaciones que se unieron a la coalición no habían trabajado anteriormente entre sí. Pero hemos aprendido que en una crisis, las organizaciones poderosas están dispuestas a cortocircuitar el proceso habitual de creación de confianza y a confiar, en cambio, en la reputación. Sin lugar a dudas, debido a la crisis, fue sorprendentemente fácil acceder a los líderes de los negocios, la educación, la salud y el gobierno, todos los cuales querían ayudar o participar de alguna manera. Cada uno de ellos aportó recursos preciosos incluso antes de entender la economía y otros términos.

Lección 4: La transparencia radical es esencial. La reputación le da un pie en la puerta, pero mantener la confianza cuando todo está en el aire y está sujeto a cambios requiere un nivel inusual de intercambio de información y transparencia. Por defecto, adoptamos un enfoque de «todo lo que estaba sobre la mesa» en todas las negociaciones, tanto dentro de la alianza como con los compradores y proveedores de pruebas fuera de la alianza. Nadie tiene tiempo para jugar durante una crisis. Las partes compartieron fácilmente sus agendas y desafíos y se ofrecieron soluciones a los problemas de las demás.

Lección 5: Concentrarse es importante, pero no de la manera que podría pensar. Al principio sentimos que nos arrastraban en demasiadas direcciones y pensamos que, para evitar estirarnos demasiado, teníamos que ser más estratégicos a la hora de elegir las áreas en las que centrarnos. Resultó que este pensamiento tradicional no funcionaba bien en una situación en la que todo es incierto. Los efectos de la curva de aprendizaje se hicieron visibles en semanas, no en años; los costes y los precios caían rápida y continuamente; y la demanda fluctuaba semana tras semana en un orden de magnitud.

Descubrimos que la mejor respuesta era centrarnos en el objetivo final de hacer tantas pruebas como fuera posible y, al mismo tiempo, descentrarnos intencionalmente en cómo hacerlo, probando muchas cosas simultáneamente y dispuestos a ver que muchos esfuerzos no funcionaban. Por ejemplo, si bien nuestro primer centro público de exámenes al principio parecía ser una distracción para perder dinero, nos llevó a agilizar nuestros procesos, lo que luego benefició a nuestros sitios de recolección escolar. También abrió la puerta a sitios públicos de segunda generación con una economía mucho más viable. Estas, a su vez, se han convertido en herramientas fundamentales para luchar contra la pandemia, así como en recursos para realizar ensayos clínicos a fin de validar nuevas tecnologías que podrían cambiar las reglas del juego, como este, que obtuvimos con licencia del MIT para detener más rápidamente la propagación del virus.

Lección 6: Las cosas pequeñas importan (y mucho), pero no se preocupe por las cosas pequeñas. Hacer que el software funcionara fue una tarea monumental, pero no fue ni de lejos tan difícil como ocuparse de todas las cosas aparentemente insignificantes que podían provocar excepciones. Las enfermeras que rubriquen las etiquetas de los tubos de ensayo (porque siempre lo hacían en el pasado) impediría el escaneo automático de las muestras en el laboratorio. Los pacientes o el personal que manipulaba tubos de ensayo con restos de desinfectante en los dedos mancharían las etiquetas y hacían que las muestras no fueran identificables. Los sitios que decidían empacar las muestras recolectadas en hielo seco aunque no era necesario añadían una etapa de descongelación que retrasaría los resultados. El uso de los mismos términos por parte de las autoridades de salud pública de diferentes estados para decir cosas diferentes llevaría a una mala interpretación de los resultados.

Con la velocidad a la que nos movíamos, los errores humanos como estos estaban muy extendidos desde el principio, pero desarrollamos la disciplina para mantener la calma como el Inuits. Había un enorme sentido de compasión por nuestros compañeros «innovadores de crisis» y por el proceso. Nos regimos por el mantra «no tenemos errores, solo tenemos información sobre los procesos». A medida que pasaban las semanas, estos desafíos desaparecieron y el volumen de pruebas aumentó. Dramáticamente.

Lección 7: La cultura importa. CIC trasladó a más de 60 empleados a CIC Health, que solo tenía un par de asesores y líderes con experiencia en el cuidado de la salud: Atul, Nikhil y Rachel Wilson, una nueva contratación crucial como directora de operaciones que anteriormente fue directora de operaciones de Atrius Health, una gran organización de atención médica independiente dirigida por médicos en el noreste. Así que el equipo estaba compuesto principalmente por personas con experiencia en la gestión de espacios de oficina compartidos.

Sin embargo, las ventajas de una cultura en la que estaba bien experimentar y en la que se comprendían profundamente los puntos fuertes y débiles de cada uno y un enorme respeto mutuo compensaban con creces su falta de experiencia en el cuidado de la salud. CIC Health dependía de unidades pequeñas y relativamente independientes para experimentar y aprovechar distintas oportunidades, pero hubo mucha colaboración entre las unidades que se produjo de forma natural. Este enfoque exitoso no habría sido posible sin la cultura.

A medida que la pandemia siga haciendo estragos y la necesidad de realizar pruebas siga siendo alta, estas lecciones seguirán siendo útiles para el mercado a corto plazo, ya que sigue creciendo rápidamente (sus ingresos se duplican con creces cada mes). Y también resultarán vitales a medio plazo, ya que los desafíos operativos de las pruebas de garantía se sustituyan por los desafíos logísticos aún más complejos de la vacunación en toda la población. Esperamos que otras organizaciones que están intentando crear nuevas operaciones para combatir la pandemia encuentren útiles estas lecciones.