Visualizar el aumento de la incertidumbre económica mundial

Durante los últimos seis años, las empresas han tenido que hacer frente a cinco «choques de incertidumbre» importantes: primero fue el Brexit en 2016, seguido de las elecciones presidenciales de los Estados Unidos, las tensiones comerciales entre China y EE. UU., la pandemia de la COVID-19 y, en 2022, la guerra de Ucrania.

Estas perturbaciones reflejan una nueva normalidad de mayores turbulencias mundiales, impulsadas por la fragmentación política nacional e internacional. Y son sutilmente diferentes de las crisis económicas en las que los ejecutivos pueden estar más acostumbrados a pensar.

Un choque de incertidumbre puede coincidir con un choque económico típico, como en el caso de la invasión rusa de Ucrania, que interrumpió el suministro de energía y alimentos y, por lo tanto, subió sus precios. Pero no tiene por qué: las elecciones estadounidenses crearon una incertidumbre significativa para las empresas, incluso antes de que tuvieran ningún efecto directo en la economía real.

Nuestra investigación sugiere que estos choques de incertidumbre tienen consecuencias reales para las empresas y que cada vez son más comunes. Las empresas deberían internalizar esto y adaptarse a la nueva realidad de tres maneras que describimos a continuación: siguiendo de cerca los acontecimientos mundiales, pagando por la flexibilidad y considerando planes de contingencia.

Medir la incertidumbre

La incertidumbre es, por su propia naturaleza, difícil de definir. Hemos estado investigando su impacto económico durante casi 25 años, y descubrirá que es mejor adoptar un enfoque práctico. La Unidad de Inteligencia de The Economist publica informes mensuales estandarizados de unas 30 páginas para más de 140 países. Hemos contado la frecuencia de la palabra «incertidumbre» (y sus variantes) en estos informes, que provienen de una variedad de reporteros y analistas que siguen cada país, editados en un formato coherente y dirigidos a empresas e inversores nacionales y multinacionales. Para que el índice fuera comparable en todos los países, ajustamos los recuentos brutos según el número total de palabras de cada informe. Y luego ponderamos los informes según el PIB de cada país para crear una medida de la incertidumbre en la economía mundial.

Así es como se ve esa medida en las últimas tres décadas.

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Desde la crisis financiera mundial de 2008 y la posterior crisis de la deuda europea, la incertidumbre económica y política ha ido en aumento. Se disparó en 2016 y alcanzó máximos históricos en 2020 con el inicio de la pandemia de la COVID-19. Cayó en 2021, cuando la COVID-19 comenzó a hacerse endémica en muchas partes del mundo, pero ha vuelto a repuntar desde la invasión rusa de Ucrania.

Una de las ventajas de nuestro enfoque basado en textos es que podemos analizar los factores que impulsan la incertidumbre analizando qué palabras aparecen junto con las menciones a la incertidumbre en nuestro conjunto de datos. Desde ese enfoque, vemos que en junio de 2016 la incertidumbre derivada de la situación del Brexit en el Reino Unido aumentó tras la inesperada votación de la baja. Esto se vio superado por la incertidumbre provocada por los Estados Unidos tras las elecciones presidenciales. En 2018, las tensiones comerciales entre China y EE. UU. comenzaron a causar una gran incertidumbre en los países de todo el mundo y se convirtieron en el principal impulsor individual. En 2020, la pandemia de la COVID-19 se convirtió en uno de los principales impulsores de la incertidumbre mundial, y solo ha retrocedido recientemente para ser superada por la incertidumbre derivada de la guerra en Ucrania y la renovada incertidumbre comercial asociada a las sanciones a Rusia.

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Responder a la incertidumbre

Nuestra opinión es que estas crisis mundiales llegaron para quedarse. Si bien cada evento es diferente, el tema común es una mayor fragmentación geoeconómica y una política más polarizada en los EE. UU. y Europa. Estas tendencias están impulsando el aumento de la incertidumbre mundial y no van a desaparecer.

Para hacer frente a esto, recomendamos a las organizaciones que tomen tres medidas.

En primer lugar, es más valioso que nunca prestar atención a la economía y la política mundiales. En tiempos de calma, tiene sentido que las empresas se centren en los mercados, siguiendo el viejo dicho de que «el negocio de los negocios es el negocio». Pero en tiempos turbulentos, vale la pena seguir los acontecimientos actuales para evitar que las crisis mundiales lo cojan por sorpresa. De hecho, para las firmas más grandes incluso puede valer la pena tratar de dirigir el proceso político mediante la participación y el cabildeo. Invierta en las personas y las herramientas para seguir la geopolítica más de cerca, centrándose especialmente en los temas y las regiones que más afectan a su empresa.

En segundo lugar, una mayor incertidumbre hace que la flexibilidad sea más valiosa. Por lo tanto, esté dispuesto a gastar más para mantener sus opciones abiertas. Esto implica cualquier cosa, desde firmar contratos de arrendamiento más cortos, arrendar una propiedad en lugar de comprar, contratar contratistas en lugar de personal permanente y alquilar en lugar de comprar equipos. Pague más para evitar compromisos a largo plazo, ya que dificultan la agilidad ante las grandes crisis.

Por último, utilice la planificación de contingencias. Cuando se producen grandes conmociones, como la guerra en Ucrania, tomar decisiones rápidas tiene un enorme valor. Las empresas que cuentan con planes de contingencia pueden actuar más rápido y reducir el riesgo de errores. No tiene que predecir perfectamente los detalles de la próxima crisis para hacerlo: las empresas pueden modelar escenarios más genéricos, como una caída pronunciada de la demanda de los consumidores, la quiebra de un proveedor clave o un aumento del coste de hacer negocios en un país específico. Hacer planes de contingencia es como pagar un seguro: espera no tener que usarlos nunca, pero si los hace, pueden tener un valor incalculable. Con una mayor volatilidad mundial, es probable que esto ocurra más que nunca, por lo que el valor de los planes de contingencia nunca ha subido.