Usar la persuasión para impulsar un cambio organizacional duradero

Los líderes responsables de planificar y ejecutar los programas de cambio suelen tener un éxito desigual. Como investigadores del estudio científico de la influencia y la persuasión, hemos experimentado de primera mano cómo las estrategias que ofrecen resultados inmediatos no siempre producen cambios persistentes y a largo plazo en estas situaciones, y sabemos lo que puede ayudar.

He aquí un ejemplo: Hace varios años dirigimos una conocida estudiar en la que aplicamos dos de Cialdini principios universales de influencia para ayudar al Servicio Nacional de Salud del Reino Unido a abordar el desafío de las ausencias: los pacientes que programan una cita y luego no la acuden. Las ausencias son un problema importante tanto para los sistemas de salud como para los pacientes, ya que provoca un aumento de los tiempos de espera, un empeoramiento de los problemas de salud e importantes costes adicionales. Descubrimos que las pequeñas intervenciones, como pedir a los pacientes que anoten ellos mismos la fecha y la hora de sus citas, así como cambiar los letreros que denuncian la ausencia de los pacientes por otros que destacan el número mucho mayor de personas que hacer asistir a tiempo: supuso una reducción del 30% en el número de ausencias. Los estudios se publicaron en el Journal of the Royal Society of Medicine y también aparecieron en Harvard Business Review.

A primera vista, nuestros estudios fueron un gran éxito. Pero cuando llegamos al consultorio del médico seis meses después, las cosas habían cambiado. Asumimos que, una vez que demostramos lo que funciona, los equipos de salud aplicarían los conocimientos en la práctica diaria. Por desgracia, ese no fue el caso.

Durante los últimos cuatro años, nuestro equipo de científicos del comportamiento, dirigida por Eloise Copland, Olivia Pattison y Clara Federrath, ha estado trabajando con las comunidades agrícolas de Vietnam para ofrecer una serie de programas relacionados con el medio ambiente y el cambio climático. Si bien el cultivo de arroz sustenta muchas vidas y medios de subsistencia en esta región, también produce niveles altos de gases de efecto invernadero, incluido el metano, lo que contribuye a los problemas relacionados con el clima. De hecho, la mitad de las emisiones agrícolas del país venir de arrozales. Así que, en 2019, el gobierno vietnamita fijar objetivos para que los agricultores adopten métodos más sostenibles, como reducir su dependencia de ciertos fertilizantes y limitar la quema de cultivos para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero, cambios que deben mantenerse durante años para que los efectos ambientales sean significativos.

Tras un período de estudios observacionales, encuestas y grupos focales con el apoyo financiero de Fundación Earthcare (una organización benéfica registrada): nuestro equipo implementó tres intervenciones, con efectos positivos que se han mantenido durante cuatro años. Nuestra experiencia en esta investigación, así como nuestras observaciones más amplias sobre el proceso de influencia, nos llevan a creer que estos tres enfoques pueden y deben ser utilizados por cualquiera que necesite lograr una persuasión a largo plazo en un sistema complejo:

Ofrezca compromisos de forma proactiva

Existen muchos métodos agrícolas comprobados y sostenibles, pero su uso suele ser bajo debido al coste y la complejidad de la implementación. Por ejemplo, lo ideal es persuadir a los agricultores de que dejen de usar ciertos fertilizantes químicos y cambien por completo a métodos de plantación en seco, pero puede provocar una pérdida de tiempo de siembra. Para los granjeros rurales con una explotación de tamaño modesto, esto puede significar la diferencia entre obtener beneficios o no.

Así que nuestro equipo de investigación identificó y priorizó los compromisos: las medidas que los agricultores podían tomar no en función de lo que generara el máximo impacto ambiental, sino de lo que podían incorporar de manera realista a sus prácticas diarias. Por ejemplo, abogamos por alternar entre la siembra de cultivos húmedos y secos, en lugar de cambiarlos por completo y reducir (en lugar de eliminar) el uso de fertilizantes químicos.

La voluntad de ofrecer compromisos iniciales es una forma infrautilizada de El principio de reciprocidad de Cialdini. Compromete el trabajo porque, cuando se ofrece de forma proactiva, puede activar un poderoso sentimiento de obligación (aunque el destinatario no lo reconozca explícitamente), lo que puede resultar en un mayor compromiso y en una voluntad de intercambio recíproco. También son pragmáticos y ofrecen un enfoque más gradual para cambios difíciles.

Hemos visto que esto funciona en muchos otros entornos. Por ejemplo, a principios de la década de 2000, cuando pasó de un negocio de alquiler de DVD por correo a un servicio de streaming en línea, Netflix ofreció de forma proactiva un compromiso a sus suscriptores al permitirles mantener sus suscripciones de alquiler de DVD sin coste adicional para su servicio de streaming. El compromiso, si bien ralentizó la transición a un negocio totalmente de streaming, garantizó que los clientes actuales no se sintieran obligados a elegir entre lo antiguo y lo nuevo. La base de clientes de Netflix creció espectacularmente en la próxima década y más allá.

Descubrimos que un enfoque similar funcionaba con las comunidades agrícolas. Al ofrecer compromisos a los agricultores de forma proactiva en lugar de intentar regatearlos y presionarlos con fuerza, pudimos cambiar su comportamiento de manera que, en los últimos cuatro años, los niveles de liberación de gases de efecto invernadero y de contaminación del aire causados por el uso excesivo de fertilizantes se han reducido significativamente. La mayoría de las granjas de los grupos de prueba también utilizan menos agua para el riego de los cultivos.

La lección para los líderes es clara: ofrecer a las personas concesiones por adelantado y sin previo aviso, en lugar de obligarlas a aceptar compromisos como parte de una negociación, ayuda a comprometerlas y aumenta las probabilidades de un cambio duradero.

Promover la unidad

El poder de las identidades compartidas, conocido como el principio de unidad, aumenta la inclinación de las personas a relacionarse y decir sí a los demás no porque sean como ellos, sino porque comienzan a verse a sí mismas como uno de ellos. Como resultado, es más probable que los programas duren mucho cuando los líderes identifican y destacan la existencia de identidades compartidas y crean programas con los miembros del equipo, en lugar de simplemente ordenarlos.

A través de su Grupo de propietarios de Harley (HOG) eventos, mítines y foros en línea, Harley-Davidson, el icónico fabricante de motocicletas, ha creado una unidad entre sus miembros durante más de 40 años. Esta identidad compartida es rentable: los miembros del grupo suelen gastar de media un 30% más en bienes y servicios que los propietarios de Harley que no son miembros. El fuerte sentido de unidad del grupo incluso se ha utilizado para atraer con éxito a un nuevo generación de miembros más jóvenes.

Para propagar un sentido de unidad en nuestra iniciativa de cambio en Vietnam, intentamos trabajar con comunidades, en lugar de en ellos. Esto se reflejó más profundamente en la estructura de la programación; nuestros equipos de trabajo incluían líderes comunitarios, profesores, funcionarios del gobierno e incluso niños en edad escolar.

Los propios granjeros, por ejemplo, acabaron encabezando muchas de nuestras ofertas. A diferencia de la formación tradicional en el aula, montan parcelas de demostración en las comunidades para mostrar comparaciones paralelas de los cultivos que se cultivan con métodos antiguos y con métodos sostenibles más nuevos. Creamos conjuntamente programas de «formación de agricultores» e incluimos talleres de habilidades de comunicación adaptados a las costumbres y preferencias culturales locales sobre cómo reclutar y formar a otros agricultores de forma eficaz. Nguyn Tha Viet Hà, director de Asuntos Exteriores y Cooperación de la Unión de Agricultores de Vietnam (VNFU), observó cómo_“_ crear una red de unidad mediante la participación y la comunicación entre los grupos de agricultores significaba que, incluso cuando surgieran barreras o dificultades, se pedían apoyo unos a otros y a la comunidad en general_.”_

Al crear un sentido de unidad, ya sea desarrollando un sentido de identidad compartida o cocreando actividades críticas, los líderes pueden alinear los objetivos de los contribuyentes con los suyos propios e inspirar un cambio más duradero.

Nombrar a un administrador del sistema

Cualquier éxito temprano, aunque sea motivo de celebración, también puede tentar a los líderes que trabajan por un cambio a largo plazo a asumir que todos están de acuerdo y que el trabajo está hecho. Eso es lo que pasó con nuestros pacientes que no se presentaron a los estudios en el NHS. Para evitar esta receta de reversión, quienes defienden y lideran los programas de cambio a largo plazo deberían designar lo que llamamos un administrador del sistema.

Esta persona es responsable de llevar a cabo el cambio con la comunidad afectada una vez que se vaya. Es importante destacar que no deberían ser las personas sobre el terreno que haga el trabajo, sino alguien distinto de usted y de su equipo en quien confíe y que también sea conocido y respetado por las personas responsables de lograr el cambio. La función del administrador del sistema es liderar los esfuerzos continuos y entrenar y apoyar a las personas durante los cambios de mentalidad continuos necesarios para que el cambio persista.

Por ejemplo, Interface Inc., uno de los mayores fabricantes de suelos comerciales y residenciales del mundo, es conocida por sus esfuerzos de sostenibilidad. Una de las razones de su éxito es que el fallecido fundador de la organización, Ray Anderson, fue nombrado experto en sostenibilidad Erin Meezan como administrador del sistema para encabezar sus objetivos de sostenibilidad de Mission Zero. Anderson no solo confiaba en Meezan, sino que sus 12 años de experiencia en la empresa hacían que fuera muy conocida y el personal de la empresa también confiaba en ella. Las redes y relaciones que había establecido le permitían acceder a todo el sistema organizativo. También significaba que la escuchaban, que podía dar instrucciones y, aunque no necesariamente les decía a los equipos de producto lo que tenían que hacer, podía hacer preguntas provocativas como: «¿Cómo afronta la naturaleza el mismo desafío que queremos resolver?» lo que dio como resultado el desarrollo de una nueva baldosa completamente libre de pegamentos y adhesivos. Bajo la dirección de Meezan, la empresa logró la total neutralidad en carbono en todas las líneas de productos y en toda la empresa.

A medida que nuestros programas en el sudeste asiático se extendieron a varias empresas agrícolas y comunidades agrícolas diferentes, la Unión de Agricultores de Vietnam (VNFU) actuó como administradora del sistema en nuestros estudios. Los eligieron por el importante papel que desempeñan como mensajeros de confianza y por su importante conexión con todas las comunidades agrícolas. Entendieron la necesidad de un cambio y podían equilibrar el desafío y el apoyo a los agricultores sin dejar de estar atentos a sus intereses.

Los resultados de estas tácticas en la comunidad agrícola vietnamita son impresionantes dentro de cuatro años: los agricultores de nuestras comunidades de prueba utilizan ahora 28 libras (12,5 kilos) menos de fertilizantes químicos por así del arroz cosechado (un sao es una unidad de tierra tradicional vietnamita que equivale aproximadamente a 500 metros cuadrados o 5.400 pies cuadrados). Eso representa una reducción del 31,5%, o alrededor de 194 000 toneladas (176 000 toneladas) por cosecha. Granjas que de forma rutinaria quemar paja de arroz después de la cosecha, una práctica que, aunque rápida, es devastadora para el medio ambiente, se ha reducido del 57 por ciento a solo el 17% Nueve de cada diez explotaciones agrícolas han adoptado y siguen utilizando al menos una nueva técnica arrocera sostenible, lo que tiene un impacto positivo en 1,7 millones de hogares de agricultores. Y aunque no podemos garantizar que estos cambios duren para siempre, que ya se hayan mantenido durante cuatro años —mucho más que los resultados de nuestra experiencia con el NHS— es una señal positiva.

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Al enfrentarse a una serie de problemas complejos, los líderes actuales tienen que adoptar tácticas de persuasión que permitan a los receptores meterse la piel en el juego y sentir que tienen agencia. Esto exige que los líderes sean proactivos a la hora de ofrecer compromisos iniciales, busquen formas de fomentar un entorno de unidad y seleccionen al administrador del sistema adecuado.