Uso de los datos para diseñar sus políticas laborales híbridas

A pesar de años de esfuerzo y de una gran cantidad de liderazgo intelectual (algunos de ellos con un valor cuestionable), los líderes de todos los sectores siguen esforzándose por encontrar la manera de crear políticas que equilibren su deseo de que los empleados vuelvan a la oficina con el deseo constante de flexibilidad de los empleados. Los directivos también se esfuerzan por hacer que estas medidas y políticas funcionen y mantener a sus equipos comprometidos en una era sin precedentes incertidumbre y agotamiento.

Tenemos visto cómo el trabajo totalmente remoto puede provocar una pérdida de oportunidades de conexión y desarrollo, especialmente aquellas que requieren el aprendizaje observacional o aprender viendo a otra persona hacerlo. Sin embargo, la gente todavía quiere trabajar desde casa al menos una parte del tiempo debido al mayor equilibrio entre la vida laboral y personal y la productividad personal que obtienen. Pero, ¿cuál es el tiempo correcto para estar en persona? ¿Cómo pueden los responsables políticos corporativos y los líderes de equipo sacar lo mejor de ambos mundos? 

En Ernst & Young LLP (EY EE. UU.), hemos dedicado los últimos años a estudiar exhaustivamente a nuestro pueblo durante este período de cambios profundos. Esto nos ha permitido adoptar un enfoque basado en los datos para las preguntas en torno al trabajo híbrido, basándonos en lo que nuestro propio personal nos cuenta sobre sus experiencias. Nuestros datos que comparan el desempeño y el bienestar de los empleados híbridos con los de sus homólogos totalmente presenciales y remotos han arrojado información (a menudo sorprendente) de la que otras organizaciones podrían beneficiarse. Además, hemos aprendido mucho sobre el papel fundamental que desempeñan los equipos y sus directivos para superar con éxito los desafíos de los híbridos.

Nuestros hallazgos

Hemos pedido a nuestra fuerza laboral a tiempo completo en los EE. UU., en todas nuestras líneas de servicio y en todos los niveles de la organización, que nos informen sobre las dimensiones clave de su experiencia laboral, incluida la participación, el bienestar y las oportunidades percibidas de aprendizaje y ascenso. Recibimos más de 27 000 respuestas, que pudimos adaptar a las diferentes formas de trabajo de los encuestados: presencial, remoto o híbrido.

Sabiendo que probablemente no habría una solución talle único para todos nuestros equipos, sobre todo teniendo en cuenta los diferentes tipos de trabajo que realizan y los clientes a los que atienden, esperábamos encontrar pistas sobre la mejor manera de optimizar las experiencias de nuestros equipos.

Descubrimos que los empleados híbridos de EY EE. UU. que pasaban entre el 40 y el 60% de su tiempo en persona experimentaban un mayor bienestar, pertenencia, desarrollo de habilidades y compromiso en comparación con los empleados totalmente remotos o presenciales. Estas son algunas de nuestras conclusiones más llamativas:

Ventajas de la parte presencial del híbrido

Al observar las tendencias que aparecen en nuestros datos, vemos que nuestros empleados híbridos afirman tener una mayor sensación de seguridad psicológica para expresar su preocupación en comparación con nuestros trabajadores totalmente remotos. También nos dicen que se benefician de un mayor aprendizaje observacional en el trabajo y que reciben más comentarios en tiempo real y oportunidades más equitativas. Y aunque nuestros datos no lo abordaban directamente, investigación sugiere que la creatividad y la ideación parecen beneficiarse de la energía presencial, para producir más ideas y de mayor calidad.

Ventajas de la parte remota del híbrido

No cabe duda de que la oportunidad de trabajar a distancia al menos una parte del tiempo tiene un impacto positivo sustancial en el bienestar y el equilibrio entre la vida laboral y personal. (De hecho, tuvimos un aumento de casi un 20% en comparación con la declaración «Puedo dedicar tiempo a mis necesidades de salud y bienestar» entre los trabajadores híbridos, en comparación con los totalmente presenciales). Sin embargo, uno de los hallazgos más sorprendentes de nuestra investigación es que los empleados híbridos se sienten más reconocidos y apreciados que los empleados presenciales. ¿Por qué lo haría alguien que trabaja en la oficina? menos ¿experimentar una mayor confianza y sentirse más valorado?

Si bien aún estamos recopilando datos que respalden nuestra hipótesis, creemos, basándonos en comentarios anecdóticos, que la respuesta está en la cultura del cuidado y el respeto por los empleados que el trabajo híbrido ayuda a facilitar. Los empleados saben que los líderes están ansiosos por que regresen a la oficina, por lo que las políticas de la oficina permiten la flexibilidad a pesar de las preferencias de los líderes indican que el bienestar de los empleados es primordial. Es el mensaje implícito que envían los empleadores cuando respetan las preferencias de los empleados en la medida de lo posible lo que crea una percepción tan positiva.

Cómo los líderes pueden hacer que lo híbrido funcione

En EY EE. UU., reconocimos desde el principio que la única manera de conseguir que el híbrido funcionara bien era intentando hacerlo a nivel de equipos, en el que cada equipo creara expectativas y tuviera en cuenta las preferencias y los desafíos únicos de los miembros del equipo y las necesidades de sus clientes. Los modelos dirigidos por equipos parecen autónomos e intrínsecamente motivadores, a diferencia de las políticas de regreso a la oficina exigidas por la empresa, que parecen controladoras y talle único.

También sabíamos que no era tan fácil como decirle a los líderes de equipo que «vayan a tener una conversación con su equipo» con la esperanza de que lo averigüen. Este tipo de conversaciones pueden resultar difíciles sin una hoja de ruta. Los líderes pueden hacer suposiciones sobre lo que quieren sus equipos o lo que son las buenas soluciones, y los miembros del equipo, especialmente los que están al principio de sus carreras o los que pertenecen a grupos o culturas subrepresentados, pueden mostrarse reacios a hablar sobre lo que funciona y lo que no.

Para asegurarnos de que las conversaciones cubrían el terreno necesario y se sentían lo más cómodas y equitativas posible, creamos el acelerador de formas de trabajar en equipo. Proporciona un marco para un debate en equipo de 60 a 90 minutos, que comienza con un breve vídeo en el que se destaca la importancia del bienestar y ejemplos de formas de trabajo más saludables en cinco ámbitos fundamentales: concentración, flexibilidad, impacto, desarrollo y conexión.

A continuación, cada equipo revisa las normas o hábitos que podría adoptar en cada dominio, con la opción de hacer una lluvia de ideas sobre las suyas propias. Preguntan: «¿Es una buena opción para nuestro equipo?» y «¿Cuáles son los obstáculos que se interponen en el camino para que esto funcione para nosotros?» para cada uno. Finalmente, llegan a un set pequeño con el que comprometerse juntos, como:

• Planifique descansos de 15 minutos (Focus) y al menos una sesión de trabajo de 60 minutos con la cabeza hacia abajo cada día (Impact)
• No hay reuniones de equipo los viernes después de las 2 p. m. (flexibilidad)
• Cree un horario de oficina abierto para que los miembros del equipo pasen y hagan preguntas (Desarrollo)
• Celebre las victorias y los hitos del equipo con reuniones presenciales y virtuales centradas en la diversión (Connection)

Hacer que los equipos cocreen y se comprometan con formas específicas de trabajo híbrido ha tenido mucho éxito en EY EE. UU. Los equipos que tuvieron estas conversaciones aceleradoras informaron:

• Un aumento del 27% con respecto a la declaración: «Me siento cómodo con las exigencias personales y profesionales de mi tiempo».
• Un aumento del 25% con respecto a «Puedo dedicar tiempo a mejorar mi salud mental y emocional».
• Un aumento del 37% en comparación con «Puedo dedicar tiempo a mantener mi salud física».

Si es el líder de un equipo y su organización no tiene una herramienta o un marco para establecer las normas del equipo, puede hacerlo por su cuenta. Cuando dirija su equipo en esta colaboración, asegúrese de cubrir:

• Los desafíos laborales y personales que gestiona cada miembro del equipo
• Maneras en las que pueden apoyarse unos a otros teniendo en cuenta estos desafíos
• Cuándo estarán juntos en persona y cómo aprovechará al máximo ese tiempo
• Comportamientos que pueden permitir una mejor colaboración remota cuando está separado
• Un plan para revisar las normas y los hábitos con los que se compromete en algún momento en el futuro, para ver si funcionan para todos

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Descubrir las formas correctas de trabajar para apoyar nuestro nuevo modelo híbrido en EY EE. UU. no siempre ha sido fácil y seguimos considerando que nuestro enfoque es un trabajo en progreso. Pero ese es el punto: la verdadera innovación es siempre un experimento que requiere una mente abierta, un compromiso con la comunicación y la colaboración y muchos ajustes. Creemos que hay que empezar por dejar de lado la intuición y entender realmente cómo el trabajo híbrido afecta a su gente, en la práctica, no en la teoría.

Los puntos de vista expresados son los de los autores y no representan necesariamente los puntos de vista de Ernst & Young LLP ni de ninguna otra firma miembro de la organización global EY.