Útil, pero aun así se resistió

Aunque la alta dirección la define estrictamente como una técnica de desarrollo, la evaluación del desempeño incluye objetivos como la justificación salarial, la eliminación de los trabajadores con bajo rendimiento y, obviamente, la importante correlación del comportamiento de los empleados con los resultados reales. Sin embargo, estos propósitos suelen verse frustrados por los obstáculos: las dificultades para recopilar la información adecuada desde el principio, mantenerla actualizada, la desconfianza en los usos que se da a la información y el tratamiento de la entrevista de evaluación en sí misma como una tarea ardua. Si existen esos impedimentos, ¿por qué los directivos siguen utilizando el proceso? Probablemente, concluye el autor a partir de su muestra representativa de ejecutivos, porque piensan que puede ayuda. La cuestión es de implementación y este artículo concluye con una estrategia de cuatro puntos que hace hincapié en la manejabilidad y la franqueza.

En los últimos años, los teóricos de la gestión han rebajado las versiones tradicionales de la evaluación del desempeño por considerarlas atrasadas, simplistas e incluso contraproducentes. Como sustituto de la evaluación anual que el jefe hace de sus subordinados, estos teóricos han abogado por sistemas más «modernos» para el desarrollo de la gestión, sistemas como la gestión por objetivos (MBO), los centros de evaluación y la orientación profesional.

Sin embargo, digan lo que digan los teóricos de la gestión, ¿cómo ven los directivos en ejercicio las formas más antiguas de evaluación del desempeño? ¿Sus empresas las han abandonado o los directivos siguen utilizando técnicas antiguas de evaluación del desempeño junto con métodos más nuevos?

En una encuesta reciente que realicé a 19 empresas, surgieron dos observaciones interesantes y coherentes: (1) se siguen utilizando las formas tradicionales de evaluación del desempeño, a pesar de que muchas empresas han adoptado el MBO u otros sistemas de desarrollo, y (2) los directivos no están dispuestos a abandonar la evaluación del desempeño, aunque todavía tienen dificultades para llevar a cabo el proceso. En pocas palabras, la evaluación del desempeño sigue con nosotros; sin embargo, siguen existiendo barreras formidables que impiden su eficacia como útil herramienta de gestión. ¡Así que estamos de vuelta donde estábamos hace una década!

Mi propósito es describir y analizar los principales obstáculos que siguen impidiendo una evaluación eficaz del desempeño. Mi trabajo me ha llevado a la conclusión de que los problemas de implementación en la evaluación del desempeño se resuelven mejor «ajustando» los métodos que se utilizan actualmente que sustituyéndolos por enfoques de evaluación del desempeño completamente diferentes.

Antes de explorar la cuestión de lo que se supone que debe lograr la evaluación del desempeño, permítame describir mi muestra. Las conclusiones de las que se informa aquí se basan en más de 70 entrevistas que realicé con 20 altos directivos y 18 directivos intermedios en una empresa holandesa, una canadiense y 17 estadounidenses. Estos gerentes forman un espectro que va desde presidentes hasta directores de personal; las empresas van desde una pequeña empresa de electrónica hasta pequeños conglomerados y a gran escala en las industrias aeroespacial, bancaria, química, de fabricación de equipos, procesamiento de alimentos, atención médica y servicios públicos. También entrevisté a ejecutivos de organizaciones de publicidad, consultoría y procesamiento de información. Las empresas estadounidenses tienen sus oficinas principales en Nueva Inglaterra o en la costa oeste, y sus ingresos anuales varían de$ De 4 a cientos de millones. Mis entrevistas fueron abiertas y la discusión inicial se centró en dos preguntas básicas: ¿Qué es la evaluación del desempeño? ¿Qué se supone que debe lograr?

Las respuestas de los ejecutivos a estas preguntas son sencillas y no sorprenden. La mayoría sigue el libro de texto y define el procedimiento de evaluación como su evaluación formal de las acciones de los empleados durante un período anterior de no más de un año. El procedimiento de valoración suele tener tres vertientes. A un subordinado (1) se le asigna un área problemática y adquiere experiencia en el reconocimiento de sus facetas cruciales, (2) asume gradualmente la responsabilidad principal del buen funcionamiento de su área y (3) recibe una evaluación de su desempeño por parte de su superior.

Las responsabilidades de un subordinado pueden permanecer fijas, por supuesto, o pueden ampliarse según lo considere oportuno su superior. Sin embargo, el procedimiento de evaluación de la actuación profesional en sí tiene por objeto hacer hincapié en los dos principios subyacentes: aumentar la experiencia y profundizar el sentido de la responsabilidad.

Entre las empresas que estudié, aparecen grandes variaciones en la forma en que cada una implementa realmente este triple procedimiento. Prácticamente todas las empresas que encuesté proporcionan a sus jefes algún formulario oficial de evaluación del desempeño, pero ahí termina el parecido.

Si bien los formularios se explican más o menos por sí mismos en lo que respecta al programa de valoración de la organización en general, todos generan confusión sobre en qué se debe centrarse o en qué se debe centrarse. Un vicepresidente al que entrevisté comentó: «Antes pensábamos que midíamos lo que hace un gerente en lugar de sus rasgos de personalidad, pero ahora empezamos a pensar que los rasgos de personalidad son más importantes, al fin y al cabo». Un director de personal dijo: «Antes nos tomábamos el papeleo en serio, pero últimamente he estado intentando restar importancia al uso de los formularios hasta que eduquemos a nuestra gente sobre cómo gestionar un programa de evaluación del desempeño de manera eficaz».

Algunos formularios de valoración consisten en una larga lista de escalas de valoración elaboradas; otros contienen solo unas pocas escalas simples; otros exigen que el jefe escriba uno o dos párrafos sobre el desempeño de su subordinado. Algunas empresas mantienen un archivo central para todos los formularios de tasación; otras no. A falta de un fichero central, el formulario de valoración normalmente permanece en poder del superior inmediato del empleado o del jefe de su división o departamento.

Otras diferencias entre las empresas que estudié están relacionadas con la valoración presencial. En algunos casos, se programa una entrevista de evaluación formal. Estas entrevistas son a veces muy estructuradas y, a veces, abiertas. Sin embargo, incluso cuando no hay una entrevista programada, siguen existiendo variaciones entre las empresas. En algunos casos, se informa a una persona de la sentencia de su superior. En otros, se ocultan los resultados de las tasaciones.

Durante mis entrevistas iniciales, todos los ejecutivos me expresaron los mismos propósitos principales en la evaluación del desempeño. Dijeron que la consideran una técnica de desarrollo destinada a llamar la atención sobre los defectos de comportamiento del gerente subordinado con el fin de mejorar su capacidad administrativa. Además, consideran que el procedimiento de valoración es un vehículo necesario para evaluar el potencial de gestión.

A medida que avanzaban las entrevistas, salieron a la luz motivos menos explícitos para evaluar el desempeño. La más obvia es la justificación salarial. El establecimiento de normas de desempeño tiene como objetivo eliminar las dudas del subordinado sobre cuáles de sus acciones se valorarán positivamente cuando llegue el momento de un aumento. Otro propósito implícito es el contrario a la evaluación del potencial. Eliminar a los directivos marginales y de bajo rendimiento es un elemento de valoración omnipresente, pero tácito.

Sin embargo, descubrí que el propósito implícito más importante es obligar a una larga lista de jefes reacios a enfrentarse a la difícil tarea de relacionar el comportamiento de los empleados con los resultados reales. La culpa y los elogios pueden ser fáciles de asignar en general, pero es extremadamente difícil hacer declaraciones objetivas que relacionen las acciones con las consecuencias. Los ejecutivos que entrevisté vieron los planes formales de evaluación del desempeño como una forma de obligar a los superiores a establecer las incómodas pero necesarias conexiones entre la conducta y sus consecuencias.

Ninguno de los ejecutivos quería descartar la evaluación del desempeño. Creían que sus sistemas tenían propósitos sólidos y que otros métodos no los reemplazarían con éxito. Sin embargo, mis entrevistas también revelaron resistencia.

Qué dificulta el proceso

Los ejecutivos con los que hablé identificaron dos tipos principales de barreras para una evaluación exitosa del desempeño. Las barreras sistémicas son las que están integradas en las propias formas y mecanismos de valoración, mientras que las barreras conductuales son los miedos, las preocupaciones y los sesgos que se desarrollan en las personas que están siendo evaluadas. Encontré estas dos barreras en todas las organizaciones que encuesté.

Barreras sistémicas

Durante la recopilación y el procesamiento de la información sobre las personas involucradas, primero surgen importantes obstáculos en la evaluación del desempeño. Por motivos de comodidad, las llamaré barreras de recopilación y análisis.

Obstáculos de colección:

Cuando se recopila información sobre la evaluación del desempeño, gran parte es cualitativa. Por lo tanto, en la mayoría de las empresas que estudié (no existe un método simple y objetivo para comparar a un empleado con otro. Si Sam Jones, el «elocuente» director de ventas, y Joe Smith, el «agresivo» director de producción, están siendo considerados para el ascenso a director general, es muy difícil saber quién debería conseguir el puesto.

Por otro lado, cuando se recopilan datos cuantitativos, las escalas de valoración suelen ser demasiado estrechas; las escalas de 3, 4 o 5 puntos en lugar de las escalas de 8, 9 o 10 puntos no son suficientes para discriminar adecuadamente. Por lo tanto, el uso de escalas restringidas reduce la probabilidad de que los superiores perciban variaciones significativas en el desempeño de los empleados. Por lo tanto, las comparaciones entre personas son casi imposibles.

La recopilación irregular de datos y, por lo tanto, los archivos incompletos también representan un problema. Los ascensos, las tareas temporales, los traslados y las reubicaciones interrumpen los ciclos normales de evaluación y crean situaciones en las que partes del registro de una persona pueden estar incompletas o faltar.

Sin embargo, más grave que estos impedimentos es lo que descubrí es la falta general de vigilancia de los casos rutinarios. Por lo general, el departamento de personal es un lugar concurrido, y la difusión y recopilación de formularios e instrucciones de evaluación del desempeño son solo dos de las numerosas tareas por realizar. Cuando las negociaciones laborales, las prácticas de contratación, las relaciones con la comunidad y docenas de otras tareas exigen atención, es posible que la evaluación del desempeño pase desapercibida.

Obstáculos de análisis:

Incluso cuando un superior tiene buenos datos, el análisis es una tarea difícil. Sin embargo, dadas las barreras de recopilación ya descritas, no es sorprendente que la mayoría de los superiores que entrevisté tengan graves problemas para trabajar con los datos que recopilan.

Estos problemas se producen, pero no porque rara vez se intente un análisis exhaustivo de los datos. Los archivos de datos centralizados son necesarios para empezar el trabajo; sin embargo, solo unas pocas empresas intentan organizar sus datos en un solo lugar. Un director de personal con el que hablé estaba pidiendo permiso a la alta dirección para crear un fichero central de evaluación del desempeño, pero sus esperanzas eran escasas.

Cuando existen archivos centralizados, sus propósitos son simples: contienen información sobre la jubilación y la rotación, y funciones de limpieza similares, necesarias pero básicas. Prácticamente no se realiza ningún análisis de la evaluación del desempeño para comprobar la eficacia de las políticas y prácticas de mano de obra más complejas, como la rotación de puestos o la contratación.

En este momento, me he dado cuenta de que se dedica mucho tiempo y dinero a intentar hacer un trabajo que las barreras sistémicas dificultan y confunden. Sin embargo, también deduje que estas barreras sistémicas no son fenómenos aislados. Por el contrario, los miedos, las preocupaciones y los sesgos que forman las barreras conductuales también están muy relacionados.

Barreras conductuales

Las principales barreras conductuales son políticas e interpersonales. Las barreras políticas se deben a la aprensión de los ejecutivos en cuanto al uso que darán sus pares a los resultados de la evaluación del desempeño. Las barreras interpersonales surgen del encuentro real cara a cara entre el subordinado y el superior.

Obstáculos políticos:

El obstáculo más obvio para una evaluación eficaz del desempeño es la sospecha (si no la certeza) de los ejecutivos de que la falsificación de datos con fines egoístas persiste activamente. La mayoría cree que los superiores intentan utilizar el sistema de valoración en su propio beneficio denunciando consciente o inconscientemente evaluaciones falsas de sus subordinados.

Denunciadas falsamente o no, tanto las valoraciones desfavorables como las favorables tienen sus inconvenientes. Las evaluaciones desfavorables exponen no solo al subordinado, sino también a su superior, a las críticas. A una parte se la acusa de insuficiencia de los empleados y a la otra de dureza ejecutiva. Además, los ejecutivos afirman que las valoraciones favorables suelen provocar la pérdida de sus mejores empleados. Creen que la alta dirección ayudará a los directivos a denunciar al menos algún grado de debilidad entre sus subordinados. Por ejemplo, un gerente informó que no podía contratar gente nueva después de hacer una valoración entusiasta de su plantilla actual. Le dijeron que podía asumir nuevas responsabilidades haciendo que sus mejores artistas se esforzaran un poco más.

Una valoración favorable de los empleados a veces puede convertir a un ejecutivo en el objetivo principal de sus compañeros. Un gerente confió en que antes las relaciones amistosas con sus colegas se enfriaron después de que entregara un informe excepcionalmente aprobatorio de sus subordinados. Observó con pesar que había empezado a sufrir retrasos y errores en el apoyo extradepartamental que antes era sólido.

Es difícil caminar por la cuerda floja política y la mayoría de los directivos no quieren que aumente la tensión. Mientras los datos de evaluación del desempeño no sean ni demasiado buenos ni demasiado malos, cualquier gerente puede defenderse compitiendo por los recursos. De hecho, las barreras políticas forman una especie de ley de organización. Su declaración es simple: no recopile información precisa sobre sus subordinados, ya que es muy probable que se utilice en su contra.

Obstáculos interpersonales:

Aunque se pueda aliviar la tensión política, los ejecutivos admiten que no les gusta el aspecto cara a cara de las entrevistas de valoración. Reconocen que no se sienten cómodos en esas situaciones.

Algunos dicen que «es como jugar a ser Dios», para usar la expresión de Douglas McGregor.1 Otros se quejan de que «tendrá que vivir con estas personas cuando terminen las tasaciones». Pero hay factores aún más importantes en la base de esas objeciones.

En primer lugar, las consecuencias de las valoraciones negativas para los subordinados son inciertas. Prácticamente todos los superiores temen que las valoraciones negativas, o incluso las partes negativas de las valoraciones que de otro modo serían favorables, desalienten a los subordinados en lugar de motivarlos a obtener un mejor desempeño. Sin embargo, quizás más importantes que las consecuencias para los empleados sean las consecuencias para el director de tasación. Si, como suele ser el caso, es el que habla la mayor parte del tiempo durante una entrevista de valoración, entonces no escucha mucho. Y si no escucha mucho, probablemente no esté entendiendo los problemas laborales de su subordinado.

¿Cómo expresan los gerentes este último problema? De hecho, lo hacen de dos maneras. Uno me dijo: «Apuesto a que he hablado con Fred una docena de veces sobre su trabajo, pero aún no conozco a ese hombre». Otro comentó con asombro: «He repasado este programa tres o cuatro veces con Ted y no sé por qué no lo entiende».

En conjunto, estas dificultades interpersonales aumentan las barreras de recopilación y análisis que observé. Es difícil, si no imposible, medir la calidad del desempeño humano en una situación en la que las personas tienen diferentes capacidades de comunicación y evaluación.

Hacer que funcione

Para mi muestra de ejecutivos, entonces, la evaluación del desempeño es una presencia arraigada pero problemática. Algunas de sus empresas han añadido un programa de MBO para complementarlo, y otras han pensado que el MBO podría sustituirlo, pero con el tiempo han vuelto a ser una mezcla de evaluación del desempeño y MBO.

La pregunta difícil es «¿Por qué?» ¿Por qué la evaluación del desempeño sigue existiendo, o incluso coexiste con el MBO, cuando la confusión y la ansiedad continuas son las respuestas habituales?

En resumen, la respuesta parece ser que la evaluación del desempeño es capaz de cumplir un propósito importante. Puede ser una forma útil de analizar la historia empresarial y de intentar vincular el comportamiento con los resultados. Pero que cumpla este propósito depende de su implementación.

Mis entrevistas sugieren que las barreras a la evaluación del desempeño surgen no porque el procedimiento en sí sea malo, sino por la forma en que las empresas lo conciben e implementan. Como cualquier otra herramienta de gestión, la evaluación del rendimiento tiene un ámbito de aplicación limitado y hay que respetarlo.

Por ejemplo, la evaluación del desempeño y el MBO se confunden con frecuencia. Si bien la evaluación del desempeño tiene una orientación histórica básica (vincula el comportamiento pasado con los resultados pasados), la orientación básica del MBO es hacia el futuro, haciendo hincapié en el rendimiento presente y en las metas futuras. Además, la fijación de objetivos del MBO se adapta a cada persona; la evaluación del desempeño intenta aplicar estándares uniformes al comportamiento de todos los empleados.

Los ejecutivos que entrevisté reconocieron la principal diferencia. Uno con experiencia en MBO declaró: «Lo mejor es utilizar el MBO como herramienta para fomentar la planificación y la organización por parte de los gerentes subordinados». Otro comentó: «La fijación de objetivos, más que la evaluación o la promoción de mejores relaciones entre superiores y subordinados, es el principal payoff de MBO».

Sin embargo, esto no significa que la evaluación del desempeño sea una reliquia, que las organizaciones actuales no deban tomarla en serio. Como describiré, observar las limitaciones de la técnica puede ayudar a las organizaciones a evitar la creación de barreras innecesarias y, por lo tanto, a crear una herramienta de gestión eficaz y autónoma.

Cuatro pasos básicos

En esta encuesta, distinguí cuatro procedimientos sencillos para reducir las barreras sistémicas y conductuales y para moldear una forma más eficaz de evaluación del desempeño. Estos procedimientos se basan en atributos que he extraído de los comentarios de los ejecutivos sobre los aspectos exitosos de su propia experiencia de evaluación del desempeño.

1. Mantenga la sencillez.

El objetivo principal de la evaluación del desempeño debe ser establecer un punto límite entre los actores por encima y por debajo de la media. Por lo tanto, es más seguro que los superiores traten de trazar un rumbo entre la insignificancia estadística de las puntuaciones limitadas y las discriminaciones innecesariamente sutiles de las líneas finas. El exceso de perfección de los formularios de evaluación del desempeño puede provocar barreras sistémicas más complicadas e incluso requerir una plantilla de administradores de pruebas a tiempo completo, cuya presencia puede desviar el propósito de la empresa. Y así como las escalas estrechas no detectan las variaciones en el desempeño de los empleados, las gradaciones sutiles, una vez aplicadas, no pueden llevar a convertir a personas por debajo de la media en personas con un desempeño superior a la media.

Otra consideración sobre la sencillez es la relación entre la evaluación del desempeño y la administración de los salarios. No cabe duda de que la evaluación del desempeño es un requisito previo necesario para una disposición salarial equitativa, pero la distinción entre los salarios de dos personas es engañosamente más definida que las diferencias de desempeño en las que se basan las distinciones monetarias. Como me dijo un vicepresidente de relaciones laborales: «Hemos estado utilizando los datos de evaluación del desempeño para hacer$ 25 a$ 50 distinciones al mes entre empleados que ocupan puestos similares. Pero esto es ridículo, porque las valoraciones son imperfectas y hay muchos factores que influyen en el rendimiento». Un sistema de evaluación simple puede ser útil para identificar a las personas cuyos salarios deberían aumentarse, pero no es útil para determinar el importe del aumento.

2. Manténgalo separado.

Sin embargo, la sencillez es solo el primer paso. A la evaluación del desempeño también se le debe asignar una función distinta de la de otros sistemas de gestión. Ya he hablado de la separación lógica del MBO. Pero el divorcio de la evaluación del desempeño del sistema de ascensos no es tan claro. Una cita colectiva de todos los ejecutivos que entrevisté sería algo así como: «Los ascensos, así como los salarios y los aumentos, tienen que basarse en alguna medida de la contribución al negocio». Y la contribución al negocio es, por supuesto, lo que la evaluación del desempeño puede medir legítimamente. Pero así como la evaluación del desempeño pasado es un dispositivo limitado para hacer distinciones salariales a continuación$ 1000 o$ 500 al mes, también es un dispositivo limitado para tomar decisiones relacionadas con el ascenso.

El desempeño pasado en un nivel directivo es solo un indicio del desempeño futuro en un nivel superior. Una vez más, esta muestra de ejecutivos reconoció el problema. Señalaron el conocido fenómeno del vendedor con mejor desempeño no siempre es el mejor gerente de ventas. Sus respuestas en general estuvieron de acuerdo con las de un gerente de división que dijo: «Las decisiones de ascenso, como todas las decisiones que afectan al futuro, deberían reflejar las estimaciones del potencial de la dirección con más fuerza que las valoraciones del desempeño pasado».

3. Manténgalo contenido.

La sencillez y la independencia no implican estar libre de problemas. Hay que contener las barreras que impiden una evaluación eficaz del desempeño y la manera más fácil de contenerlas es restringir los sistemas que las generan.

Para ello, significa restringir la recopilación de datos de evaluación del desempeño. Solo es necesario archivar centralmente dos datos sobre un empleado. La primera es la valoración de su jefe de si su desempeño ha estado por encima o por debajo de la media en el último período. Y la segunda es la estimación de su jefe sobre su potencial de gestión.

La estimación del potencial de gestión también debe indicar los tipos de trabajos futuros para los que el subordinado podría estar cualificado o querría tener. Estas estimaciones del potencial directivo solo deben completarse y archivarse después de que el jefe haya consultado con sus subordinados y comprobado sus calificaciones con sus propios superiores. Para reducir los prejuicios personales, cada jefe debe consultar a sus superiores y subordinados antes de concluir sus evaluaciones.

Cualquier formulario de valoración utilizado en una conversación con un subordinado debe adaptarse a su trabajo. Un director de control de calidad desempeña funciones diferentes a las de un director de ventas, y estas diferencias deberían incorporarse a los formularios de evaluación del desempeño. Además, este formulario debe ser propiedad exclusiva del jefe y de la persona que se está evaluando. Nunca debe archivarse de forma centralizada y los formularios anticuados deben destruirse periódicamente.

Como ahora hay muy poco que recopilar y analizar, las barreras sistémicas que rodean la recopilación y el análisis de la información deberían reducirse. Si la alta dirección necesita más información, puede ponerse en contacto con el superior para hacerle las preguntas que se ajusten a sus necesidades particulares.

4. Haga que sea participativo.

La independencia y la contención reducen los obstáculos políticos e interpersonales negativos. Disminuyen la preocupación de los subordinados por lo que hace la alta dirección con la información que se le envía. Y cuando los sistemas de planificación y ascenso son razonablemente independientes de la evaluación del desempeño, la carrera de una persona no depende de un solo hilo. Sin embargo, la participación en el propio sistema hace más hincapié en los aspectos políticos e interpersonales positivos de la evaluación del desempeño.

Un superior debe solicitar el punto de vista de su subordinado antes de llegar a una evaluación de la actuación. Puede lograrlo pidiendo a cada gerente subordinado que se evalúe a sí mismo utilizando el mismo formulario que utiliza el jefe para que cada empleado sepa lo que su jefe intenta hacer. La honestidad rara vez es un problema aquí, aunque la comunicación sí lo es. Sin embargo, estos formularios no deben utilizarse durante la propia entrevista de valoración. Esconderse detrás de una hoja de papel cuando dos personas deberían estar hablando es un mecanismo de evitación demasiado fácil.

Si bien la participación no eliminará la política, hará hincapié en la imparcialidad y el intercambio. A nadie le gusta que lo califiquen sus superiores. Pero la mayoría de los subordinados quieren al menos una oportunidad de presentar su versión.

El siguiente paso participativo es más difícil, ya que requiere que los superiores y los subordinados se escuchen unos a otros y a sí mismos. Si un ejecutivo quiere evaluar a sus empleados mientras habla de los problemas y las medidas correctivas, debe poder escuchar lo que se le dice. Además, debe poder oír su propia voz y evaluar su efecto.

Una técnica de comunicación que vale la pena es animar al subordinado, durante los primeros 30 minutos de la entrevista, a hablar sobre cómo percibe sus acciones pasadas y sus necesidades de desarrollo gerencial. Las discusiones informales continuas de este tipo (sin esperar a las conferencias formales de fin de año) podrían, al final, cosechar las ventajas de menos sorpresas de fin de año.

Si, durante la entrevista de evaluación del desempeño, los ejecutivos hacen un esfuerzo consciente por escuchar más de 25% de las palabras que pronuncien sus asociados (y escuchen los sentimientos que hay detrás de ellas), apreciarán mejor los problemas laborales de los empleados. Y si se ganan este tipo de aprecio, las funciones de evaluador y consejero pueden, al final, ser totalmente compatibles.

1. «An Uneasy Look at Performance Appraisal», HBR septiembre-octubre de 1972, pág. 134.