Actualice su manual de estrategias de DE&I

Afton Almaraz/Getty Images

Los estadounidenses blancos por fin están empezando a entender que el racismo es estructural. El problema no es solo cuestión de unas cuantas manzanas podridas, y desde luego no se resolverá con unas cuantas buenas conversaciones. Para desmantelar el racismo estructural en nuestras organizaciones, debemos cambiar nuestras culturas.

Pero, ¿cómo? , las empresas se preguntan. Tienen una Oficina Principal de Diversidad. Han hecho entrenamientos sobre prejuicios. Tienen grupos de recursos para empleados (ERG). Celebran el Mes de la Historia Afroamericana. ¿Por qué sus esfuerzos no funcionan?

Los CDO, el entrenamiento de sesgos y los ERG no abordan las formas sutiles y persistentes de sesgo. Cuatro décadas de estudios muestran que los hombres blancos tienen que demostrar su valía menos que ningún otro grupo demográfico; sus éxitos se notan más y sus errores se notan menos. ¿Cómo se desarrolla esto? He aquí un ejemplo: a petición de una empresa lo suficientemente despierta como para preocuparse, uno de nosotros, Williams, hizo una auditoría de las evaluaciones del desempeño y comprobó que se mencionaban errores en el 43% de las reseñas de los empleados de color, pero solo en el 26% de las reseñas de los hombres blancos. Y eso es solo el principio. Tres décadas de estudios demostrar que los hombres blancos también tienen más probabilidades que otros de salirse con la suya en las peculiaridades de la personalidad y los problemas interpersonales. Tomemos la ira: El 56,1% de los abogados blancos no dude en expresar su enfado cuando esté justificado, pero solo el 39,6% de las abogadas de color lo hacen. Que lo vean como un «hombre negro enfadado» —o una mujer enfadada de cualquier raza— no suele ser un buen movimiento profesional. No es de extrañar que el porcentaje de directores ejecutivos que son hombres blancos tenga cayó solo un 4% en más de una década, del 93,4% en 2005 al 89,4% en 2017. Y casi el 70% de los puestos de alta dirección (vicepresidente, vicepresidente sénior y alta dirección) los ocupan hombres blancos, lo que sugiere que poco cambiará en la cúspide.

A pesar de todo el tiempo y el tesoro que las empresas estadounidenses dedican a la diversidad, la equidad y la inclusión (DE&I), la falta de tratamiento del racismo estructural tiene resultados predecibles. Según se informa, Google gastó 114 millones de dólares en De&I en 2014, pero este año informó que los afroamericanos solo maquillan El 3,7% de su fuerza laboral, y El 2,6% de los puestos de liderazgo.

Uno de nosotros, James D. White, es un exdirector ejecutivo afroamericano que lideró un cambio en Jamba Juice que incorporó la diversidad a la estructura de su empresa. En sus siete años en Jamba Juice, triplicó la diversidad de los tres niveles principales y aumentó la diversidad de los dos niveles principales del 20 al 50%. Durante ese mismo período, la capitalización bursátil de la empresa se disparó un 500%, un rendimiento que, según nosotros, se debió a los esfuerzos de James por crear una verdadera meritocracia que obligara a todos los grupos a cumplir con los mismos estándares. Cuando toda la fuerza laboral puede aportar su talento, los resultados son mejores que cuando solo algunas personas pueden hacerlo.

La coautora de White, Joan C. Williams, es una investigadora blanca que ha documentado cómo las formas sutiles de sesgo racial y de género se transmiten a través de la cultura y los sistemas de las empresas, y cómo se basan en las pruebas « interruptores de polarización» puede cambiar esos sistemas y rutinas. En un experimento en la Universidad de Kansas, la psicóloga social Monica Biernat les dio a los sujetos «2 páginas y media de código abierto» de Williams Identificar e interrumpir el sesgo en las evaluaciones del desempeño» hoja de trabajo. El solo hecho de eso —nada más— aumentó considerablemente las bonificaciones de los hombres y mujeres negros y las mujeres blancas. Los interruptores de sesgo utilizan las mismas herramientas que utilizan las empresas para resolver cualquier problema que les importe: pruebas, métricas y objetivos. Su ausencia en el contexto de la DE&I dice mucho.

Abordar el racismo estructural requiere cambiar las estructuras que refuerzan el racismo. En este artículo, combinamos el enfoque de White con el de Williams para proponer un nuevo modelo de DE&I de cuatro componentes para hacer precisamente eso.

1. Asegúrese de que el líder de DE&I tiene la autoridad para realizar un cambio sistémico

Durante años, el manual estándar de DE&I ha sido contratar a un director de diversidad (CDO) con un presupuesto para consultores y programas de enriquecimiento. Pero no puede desarrollar la capacidad si el problema no está en la diversidad de talentos sino en la cultura que determina su futuro. Y contratar a un consultor para que dé formación sobre prejuicios está bien, pero hacer cualquier cosa una vez no puede cambiar una cultura empresarial que se refuerza día tras día.

Las reformas radicales requieren un apoyo de los más altos que solo un CEO puede ofrecer. Cuando White se convirtió en CEO de Jamba Juice, optó por la estructura de una manera que la mayoría de los CDO nunca podrían lograr. Cuando lo contrataron, los 10 miembros de la junta directiva eran hombres blancos. White defendió a dos nuevos miembros de la junta, ambas mujeres, una afroamericana. White cree firmemente que la nueva gama de voces del consejo cambió la forma en que la empresa pensaba sobre sus personas y sus negocios. Aunque White habría dirigido de la misma manera con una junta menos diversa, puede que no haya sido apoyado de la misma manera, lo que bien podría haber limitado su capacidad de llevar a cabo los amplios cambios estructurales que ha logrado.

Las iniciativas de DE&I tienen que estar dirigidas por el CEO o las empresas tienen que dotar a su CDO de una autoridad sustancial. Mejor aún, el CEO también puede actuar como CDO; David Kenny de Nielsen es un ejemplo de este enfoque. El CDO tiene que tener el poder de realizar los tipos de cambios sistémicos que describimos a continuación.

2. Cambie la forma en que se asigna el glamour al trabajo

Glamour pone a los empleados para ascensos. Fundamentalmente, los directivos de nivel medio suelen ser las personas que controlan quién consigue estas tareas de alto perfil; por eso los hombres blancos suelen ser canalizados hacia la cima a pesar de los esfuerzos del CDO. Cuando White asumió el cargo en Jamba Juice, la dirección estaba compuesta en un 80% por hombres blancos; al final de su primer año, la mitad de los directivos eran mujeres y personas de color. Logró esa hazaña al cambiar la forma en que se asignaban los trabajos para mejorar su carrera.

Su enfoque consistía en nombrar equipos de aprendizaje activo (ALT) para lograr los principales objetivos empresariales, incluida la apertura de nuevos canales de distribución en los aeropuertos y la entrada en los mercados mundiales. Los ALT son equipos multifuncionales de 15 a 20 personas, con grupos de entre cinco y ocho personas que se centran en resolver problemas bien definidos. A los ALT se les dio tiempo de liberación de sus trabajos habituales y un plazo de 90 días. La teoría detrás del aprendizaje práctico es que las personas sobre el terreno saben mejor lo que funciona bien y cómo arreglar lo que no. Solo tiene que elegir el talento adecuado con la combinación adecuada de habilidades para resolver un desafío empresarial específico y bien definido. White eligió a propósito a empleados que antes se había pasado por alto para este glamuroso trabajo, lo que significaba que los equipos eran mucho más diversos que la fuerza laboral de la empresa en su conjunto. Al reconcebir el mecanismo de asignación del glamour a la obra, White creó una cartera que aumentó la diversidad en la cúspide.

3. Cambiar los incentivos y mejorar la capacidad de los mandos intermedios

En todas las organizaciones que White ha ayudado a dirigir, ha descubierto que los mandos intermedios son la clave para cambiar la cultura. Políticas eficaces habilitar inclusión, pero los directivos de nivel medio son la clave para lograrlo.

En Jamba Juice, creó un nuevo sistema de incentivos. En este nuevo sistema, hasta un 20% de la compensación de los gerentes de las tiendas se determinaba según las puntuaciones de compromiso, clima y salud organizacional. White usó una variante del Gallup Q12 encuesta; otra herramienta útil es la de Williams Encuesta sobre la experiencia laboral, una encuesta de 10 minutos que señala cada patrón básico de sesgo racial y de género, dónde se desarrolla y su impacto en las medidas de resultado, como la pertenencia y la intención de quedarse.

Abordar el racismo estructural requiere que los gerentes entiendan las formas específicas en que los prejuicios suelen privilegiar a un grupo, de modo que puedan entender el razonamiento detrás de las nuevas políticas, procedimientos e incentivos. Lograr esto requerirá un entrenamiento de sesgos que haga algo más que explorar las bases cognitivas del sesgo sin proporcionar estrategias concretas para interrumpirlo. El taller de Williams sobre interruptores de sesgo individual lo hace explicando cómo se desarrolla el sesgo sobre el terreno y dando tiempo a los directivos para que intercambien ideas sobre formas en las que personalmente se sentirían cómodos interrumpiéndolo. Pero ese es solo un ejemplo: las formaciones sobre inclusión de Facebook también dan a las personas la oportunidad de hacer una lluvia de ideas sobre formas de interrumpir los prejuicios. Facebook también integra profundamente la concienciación sobre los prejuicios en varios entrenamientos. De nuevo, opte por lo estructural: lo que se necesita no es solo una formación; todas las formaciones de una empresa, desde la incorporación hasta la programación de liderazgo, deberían basarse sin problemas en la educación continua sobre cómo los prejuicios entran en la cultura empresarial, en muchos puntos de contacto basados en la evidencia, de reunirse con usted donde esté.

4. Sistemas de recursos humanos de Debia

La investigación de Williams documenta en detalle cómo los sistemas empresariales transmiten los prejuicios raciales y de género. En un encuesta nacional de abogados, su equipo descubrió que las personas de color y las mujeres blancas denunciaron que carecían de una oportunidad justa de ser contratadas, de recibir evaluaciones de desempeño justas, de tener oportunidades de mentoría y creación de contactos, de recibir trabajos de alta calidad y de recibir un pago y un ascenso justos, todo ello a niveles mucho más altos que los de los hombres blancos. Industria tras industria, el equipo de Williams ha documentado que la experiencia de otros grupos difiere de la de los hombres blancos. Las mujeres de color son las que tienen la mayor diferencia, y los hombres de color y las mujeres blancas suelen estar en el medio. Las diferencias suelen ser dramáticas. Solo un tercio de blanco ingenieros varones denunciados tenían que demostrar su valía más que sus colegas, en comparación con dos tercios de las mujeres y las personas de color. Mujeres abogados de color informan que tienen igualdad de acceso a tareas de alta calidad, con un nivel 28 puntos porcentuales por debajo del de los hombres blancos. En otro estudio, solo alrededor de una cuarta parte de los arquitectos blancos informaron de prejuicios en la compensación; dos tercios de las mujeres negras sí.

Debilitar los sistemas de recursos humanos comienza con el nombramiento de un equipo de aprendizaje práctico que incluya al CEO u otro patrocinador ejecutivo, el CDO, el jefe de Recursos Humanos, algunos gerentes sobresalientes y receptivos, un analista de datos y otros que reciben tiempo de lanzamiento, un mandato y una fecha límite para eliminar el sesgo de los sistemas de recursos humanos existentes. El enfoque más sencillo es adaptar el de Williams kits de herramientas de código abierto, que utilizan las pruebas para identificar las métricas clave y establecer puntos de referencia para medir el progreso; una vez más, las herramientas que utilizamos para abordar cualquier desafío que realmente nos comprometamos a resolver. Optar por lo estructural arroja resultados reales: cuando una compañía de seguros desarrolló criterios objetivos y calificó a todos los solicitantes con la misma rúbrica, terminó ofreciendo trabajo para Un 46% más de candidatos minoritarios.

En la mayoría de las organizaciones, los CDO no controlan ninguno de los sistemas de recursos humanos pertinentes, y mucho menos todos, y eliminar los sesgos en un solo sistema significa que los sesgos permanecerán en todos los demás, alimentando silenciosa pero eficazmente la invisible escalera mecánica para los hombres blancos y dejando a todos los demás atrapados esforzándose por subir las escaleras. Para abordar el racismo estructural de manera eficaz, la CDO —sea el CEO o no— necesita la autoridad para cambiar los sistemas formales e informales, instituyendo cambios que normalmente ayuden tanto a las personas de color de ambos sexos como a las mujeres de todas las razas.