Subir y bajar en la escala de las comunicaciones

Hace tiempo que se reconoce que la comunicación interpersonal eficaz es básica para cualquier empresa humana exitosa. De hecho, el problema de la comunicación se ha convertido en el cliché número uno de nuestro tiempo. El satírico Tom Lehrer se cansó tanto de enterarse del problema de la comunicación entre jóvenes y viejos, ricos y pobres, blancos y negros, que dijo: «Me parece que si alguien tiene tantos problemas para comunicarse, lo menos que puede hacer es callarse».

Haciendo caso omiso de ese buen consejo, mi empresa ha desarrollado una teoría de la comunicación que, una vez reconocida y aplicada, ha ayudado a resolver problemas de actitud y eficacia operativa.

Los graves problemas de comunicación en la empresa se documentaron en un estudio realizado en 1969 por un grupo de trabajo sobre teléfonos de Nueva Inglaterra y Daniel Yankelovich, Inc. Este equipo de estudio descubrió un fuerte deseo por parte de los empleados de desempeñar un papel más importante en las decisiones que afectan a sus trabajos y a la empresa. Los hallazgos también indicaron que la mayoría de los empleados querían mejorar la eficacia general de la empresa, así como sus propios trabajos.

Al mismo tiempo, la alta dirección vio la necesidad de un flujo de comunicaciones preciso, puntual y sin filtros desde dentro de la empresa que la ayudara a percibir los cambios y reaccionar ante ellos de manera eficaz.

En consecuencia, la empresa desarrolló un programa para responder a esas necesidades y deseos. Como se basa en la teoría de las comunicaciones ascendentes y descendentes, lo llamamos «programa de comunicación ascendente». En este artículo, examinaré primero la teoría en sí misma y explico cómo funciona en beneficio de los directivos individuales y de la organización. A continuación, describo el diseño, la implementación y los resultados hasta la fecha del programa de mi empresa. En la última sección, ofrezco sugerencias para mejorar los canales de comunicación ascendentes y descendentes que podrían resultar útiles para otras organizaciones.

Teoría de la comunicación ascendente y descendente

La teoría que guió nuestro estudio de 1969 y el programa resultante es que las comunicaciones en una sociedad u organización jerárquica funcionan según el principio que rige la gravedad.

La comunicación descendente suele ser mejor de lo que nadie cree y, con frecuencia, más precisa de lo que quieren que sea los de los niveles superiores. Por el contrario, las comunicaciones ascendentes tienen que bombearse y canalizarse, con un mínimo de filtros, para que sean eficaces.

La razón de esta diferencia es un fenómeno de la percepción humana según el cual las personas que se encuentran en una posición subordinada deben, para sobrevivir o tener éxito, desarrollar una profunda comprensión de los verdaderos motivos, el carácter y la personalidad de quienes ocupan posiciones de poder sobre ellas. Por ejemplo, para sobrevivir en una sociedad blanca, la mayoría de los negros han desarrollado su percepción de las intenciones y actitudes básicas de una persona blanca de la misma manera que un ciego desarrolla un agudo sentido del oído.

En un estudio, los investigadores descubrieron que la toma de roles (empatizar con los superiores y actuar para complacerlos) aumentará su precisión en proporción inversa al poder del perceptor en la estructura. También sugieren que la capacidad de asumir roles puede deberse a la posición de la persona y no a un rasgo de personalidad estático.1 Para mí esto dice: «Su posición depende del lugar en el que se siente».

Al aplicar la teoría de la comunicación ascendente y descendente a una organización empresarial, determinamos que los subordinados «leen» a sus jefes mejor de lo que normalmente se piensa y los jefes «leen» a sus subordinados menos de lo que piensan.

Sin embargo, la mayoría de los métodos de gestión van en contra de esta teoría; por ejemplo, las valoraciones formales de los puestos son siempre la valoración del jefe sobre el subordinado. Además, todos hemos observado que cuando los jefes se quejan de la comunicación en sus organizaciones, siempre quieren decir que sus subordinados no los han escuchado con claridad y eficacia. La mayoría de los programas de comunicación y medios formales de la empresa van dirigidos de arriba hacia abajo. Pocos programas formales están diseñados para que los subordinados puedan hablar y los jefes escuchar.

Comunicaciones descendentes

El aspecto clave de la comunicación descendente es que los subordinados reaccionan de la manera más eficaz ante los asuntos que consideran más importantes personal interés para el jefe. Entre las diversas órdenes, políticas, prácticas y sugerencias que vienen de arriba, los subordinados seleccionan las que más se ajustan a su percepción del carácter, la motivación personal y el estilo de sus jefes y les dan prioridad.

Esta tendencia ayuda a explicar por qué algunas directivas de un gerente determinado «se quedan en la niebla», mientras que otras directivas obtienen una respuesta eficaz. E indica por qué lo que se comunica bien a través de un jefe no lo hace otro. La eficacia de la comunicación cambia en la medida en que se despierta el interés personal de cada jefe al abordar una situación particular. En resumen, «lo que le excite» es la reacción común de los subordinados ante los superiores. (Esta explicación ignora las necesidades, las actitudes y los condicionamientos de los subordinados, que analizaré en breve en mi reseña sobre el fenómeno de la comunicación ascendente).

La comunicación descendente, por buena que sea, debe garantizar que los empleados actúen en beneficio de la empresa y no solo en beneficio del jefe; ambas cosas entran en conflicto de vez en cuando. Para mejorar la comunicación descendente, se deben seguir cuatro principios:

1. Conózcase a sí mismo.

2. Sea usted mismo.

3. Envíe señales selectivas.

4. Escuche las señales.

Conózcase a sí mismo

En primer lugar, si los subordinados reaccionan ante su aguda percepción de lo que realmente es el jefe y lo que más le «excita» personalmente, entonces sería mejor que el jefe se examinara a sí mismo con mucho detenimiento. Una de las mejores formas de evaluar la percepción de los subordinados es mediante sus respuestas. ¿Cuál de las muchas comunicaciones descendentes provoca una reacción rápida en su grupo? ¿Cuáles hay que empujar? Escuche con más sensibilidad lo que la gente trata de decirle sobre usted. Solicite una valoración positiva de los subordinados más cercanos a usted y en cuyo juicio confíe.

Jerry Rose ha señalado: «Uno de los privilegios del poder, quizás uno que se pase por alto, es el privilegio de la insensibilidad ante las actitudes negativas de los demás».2 Si los directivos son conscientes de su falta de sensibilidad, pueden mejorar su desempeño laboral en proporción directa al grado en que reciban y respondan a las comunicaciones ascendentes.

Desde que me hice más consciente de las reacciones de los subordinados basadas en la percepción ascendente, he descubierto algunas cosas que desconocía sobre mis propios intereses y preferencias laborales. La clave consistía en examinar qué tenía éxito o qué fallaba en mi organización. Por ejemplo, en los primeros meses de mi misión actual, nuestros métodos y controles presupuestarios no fueron satisfactorios. Descubrí que los jefes de departamento y los miembros del personal estaban reaccionando ante mi aversión personal a los análisis prolongados de las cifras. Ahora me obligo a dar prioridad a este trabajo necesario y, por lo tanto, también lo hacen mis denunciantes.

Queda por estudiar definitivamente todo el área de la percepción al alza y la evaluación del desempeño, pero un ensayo informal en nuestra empresa sugirió que las valoraciones del subordinado del jefe son las más precisas, las valoraciones del jefe del subordinado son menos precisas y la autoevaluación es la menos precisa, comparadas con resultados cuantificables. Estudios cuidadosos podrían establecer o refutar esta premisa. Sin embargo, si es cierto, el verdadero truco consistirá en utilizar estas valoraciones sin amenazar gravemente a los niveles de la autoridad de supervisión.

Sea usted mismo

El segundo punto es ser usted mismo, sea lo que sea. Una vez que los subordinados hayan «leído» las características personales y los métodos de comunicación del jefe, un cambio de estilo o de señales es destructivo para los objetivos de la organización. Esta advertencia no significa que los directivos no deban ajustar sus métodos de supervisión según sea necesario. De hecho, ese cambio es el objetivo de mejorar las comunicaciones entre el jefe y el subordinado.

En pocas palabras, los supervisores siempre deben actuar de la manera que les resulte más natural. Tanto si el supervisor es un Casper Milquetoast como un King Kong, es más eficaz cuando utiliza su personalidad natural y sus métodos de expresión. Demasiadas veces los directivos de nivel superior se han esforzado por convertir a un tipo duro en una estrella de las relaciones humanas o a una persona reservada en un tigre, solo para preguntarse más tarde qué pasó con los resultados después de que el subordinado cediera y cambiara su estilo. A veces los directivos tratan de cambiarse por iniciativa propia para adaptarse al tipo de dirección que creen que prefiere su jefe. Una vez que sus subordinados perciben la verdadera personalidad y el estilo de un gerente, saben cómo reaccionar. Si cambia todas sus señales, el resultado será confusión y una organización menos eficaz.3

Un ejemplo clásico de los peligros de intentar cambiarle las rayas a un tigre ocurrió en nuestra empresa hace algunos años. Como parte de un programa de formación en relaciones humanas, dimos dos días de clases a todos los directivos sobre la técnica de entrevistas no directivas de Roger. Lo llamábamos «entender escuchar». Esta técnica implica conversaciones personales en las que el supervisor se abstiene de hacer ningún comentario definitivo por su cuenta durante la conversación. Teóricamente, este procedimiento permite que el subordinado se exprese con más claridad y ayuda al gerente a entender mejor lo que piensa el subordinado.

El resultado del programa fue que los jefes se abstuvieron de dejar claras sus propias opiniones y directivas a sus subordinados. La confusión y la frustración se multiplicaron en las organizaciones dirigidas por graduados dedicados a la formación de comprensión y escucha. Interrumpimos la formación, evaluamos lo que estaba sucediendo y, a continuación, les dijimos a nuestros directivos que volvieran a su forma natural de dirigir sus trabajos. Ahora utilizamos la comprensión y la escucha como una técnica específica, principalmente para entrevistar a los candidatos a un empleo.

Enviar señales selectivas

Suponiendo que se conozca realmente a sí mismo y se comporte de forma natural, debe aprender a controlar las señales que envía para que todas sus comunicaciones sean eficaces.

Las señales en la comunicación interpersonal son muchas y variadas. Las palabras que utilice, el tono de voz, las expresiones faciales, los gestos y la actitud corporal son todas señales. Lo que elija escribir en lugar de comunicar oralmente puede indicar la importancia relativa del mensaje. También puede ser cubrir un tema en privado y no en una reunión de grupo. Las personas leen todas estas señales y muchas más para determinar no solo lo que se comunica, sino también la importancia del tema para el comunicador.

Si se está comunicando sobre un tema que realmente le interesa, relájese y no se preocupe por las señales. Simplemente aclare todos los hechos y la reacción será proporcional a su interés personal por el tema. Pero cuando debe comunicar la política, la práctica o lo que sea sobre temas que le interesan menos o a los que se opone personalmente hasta cierto punto, la franqueza es la clave.

Deje claro que hay que hacer algo porque es la ley, o porque lo exigen consideraciones corporativas más amplias, o porque los controles presupuestarios lo exigen. Nunca sugiera una opinión de «ellos» (autoridad externa o superior) contra «yo» o «nosotros» de su parte.

Esto fallará por varias razones. En primer lugar, si el jefe inmediato no se siente personalmente responsable por un asunto determinado, los subordinados tampoco lo harán. En segundo lugar, confunde a la gente ver el conflicto entre los diferentes niveles de autoridad. Si los empleados responden a una, ¿no lograrán satisfacer a otra? Por último, es una «excusa» obvia que reduce al jefe a los ojos de los subordinados y, por lo tanto, reduce la eficacia total del grupo. Deje lo más claro posible por qué hay que hacer algo, aunque no sea lo que más le interese.

Por lo tanto, los subordinados pueden, sin confusión, dar alta prioridad a un programa o directiva que no sea «cosa» del jefe. Sin embargo, si el jefe no es consciente de las señales que utiliza, las áreas que le interesan personalmente acapararán la mayor parte de su atención.

Esta técnica de señalización funcionó en el problema de control presupuestario mencionado anteriormente. Reconocí ante mis subordinados que el análisis y el control presupuestarios no eran mis pasatiempos favoritos, pero que los veía como las principales prioridades para los subordinados y para mí. Luego insistí en revisar el presupuesto y en los compromisos detallados cada vez que nos reuníamos. Recibieron el mensaje.

Escuche las señales

El cuarto principio, escuchar, es una introducción taquigráfica a la necesidad de una buena comunicación ascendente. Hay situaciones en las que la comunicación descendente es (a) eficaz en términos de acción útil o (b) ineficaz debido a la percepción que los subordinados tienen de sus jefes. El problema es aliviar (b). La mejor solución es establecer un buen equilibrio entre las comunicaciones bidireccionales mejorando deliberadamente las comunicaciones ascendentes. Los jefes recibirán entonces comentarios sobre la eficacia de sus comunicaciones descendentes. Por lo tanto, un ciclo continuo de señales de subida y bajada restablecerá el equilibrio en lo que normalmente es un flujo de información descendente y menos efectivo.

Comunicaciones ascendentes

Antes de hablar de cómo establecer una buena comunicación ascendente, reafirmaré la teoría. Cuanto mejor sea la percepción interpersonal, mejor será la comunicación. La comunicación ascendente es deficiente en la mayoría de las organizaciones jerárquicas porque la percepción a la baja es peor que la percepción al alza. Añada a eso los «filtros» de los niveles de gestión que diluyen las comunicaciones ascendentes. A medida que sube, la palabra se hace más confusa, edita o, lo que es peor, se elimina por completo.

New England Telephone descubrió que el programa de comunicaciones ascendentes desarrollado como resultado de nuestro estudio es una herramienta muy eficaz para superar este problema. Resumiré brevemente nuestras técnicas y hallazgos de estudio y, a continuación, pasaré a lo que estamos haciendo y experimentando actualmente en nuestro propio programa.

En primer lugar, encuestamos a cientos de empresas de los Estados Unidos y Canadá para obtener programas de comunicación y también buscamos información en muchos colegios y escuelas de negocios. Se estudiaron en profundidad setenta y cinco empresas. Finalmente, siete empresas estadounidenses y canadienses fueron seleccionadas para realizar estudios intensivos.

No hemos encontrado expertos, estudios ni programas sobre comunicación ascendente. La mayoría de los programas de comunicación corporativa abordaban la comunicación descendente, y los pocos que tenían como objetivo mejorar eran las técnicas individuales, como los planes de sugerencias de los empleados, los métodos para responder a las preguntas o las formas de desahogarse. Aunque no encontramos programas de comunicación exhaustivos, sí descubrimos técnicas individuales de mérito que podían combinarse bajo un mismo paraguas. Luego estudiamos y entrevistamos, en grupos y de forma individual, a nuestros propios empleados, desde el presidente hasta los que tenían menos de un año de servicio.

Programa Upward Communications

El programa de comunicación ascendente que surgió de este estudio comenzó en New England Telephone en 1970 y sigue evolucionando. Ahora está completamente implantado en las cinco divisiones de Massachusetts, incluida la sede corporativa de Boston, tras un período de prueba de 18 meses en una zona.

«Líneas privadas».

Nuestro programa de comunicación ascendente comenzó con «líneas privadas», que permitían a todos los empleados preguntar o hablar de forma anónima sobre cualquier asunto que pudiera preocupar, desde las políticas corporativas hasta problemas personales relacionados con el trabajo, con cualquier funcionario responsable de la empresa. Las «líneas» se pueden enviar por correo en un formulario disponible gratuitamente o llamar al personal de coordinación a tiempo completo que administra el programa, que luego las transmite a los miembros de la empresa que tienen la responsabilidad o los conocimientos necesarios en cada caso.

Seleccionamos las principales preguntas y respuestas de interés general de línea privada para publicarlas en el periódico de la empresa. Es la columna más leída del periódico.

La práctica de hacer preguntas por teléfono a través de los coordinadores está aumentando porque permite una conversación personal entre uno de los coordinadores y el autor de la pregunta, lo que afina los puntos y dirige la pregunta a la persona adecuada. Además, permite al coordinador determinar cómo gestionar situaciones personales delicadas. A veces, el coordinador resuelve los problemas o responde a las preguntas durante la conversación. En algunas ocasiones, nuestros empleados están dispuestos, cuando lo solicita el coordinador del programa, a renunciar a su anonimato para resolver un problema.

Hasta la fecha, hemos procesado más de 2500 preguntas o comentarios. Las categorías más frecuentes sobre las que los empleados hacen preguntas son las condiciones de trabajo, las prestaciones, los ascensos, traslados y tareas, y los salarios y la compensación. En la categoría de condiciones de trabajo, el problema número uno revelado son las inadecuaciones en el entorno físico del trabajo. Hemos conseguido con bastante éxito mejorar estas condiciones y, por lo tanto, el desempeño laboral.

Una encuesta en curso sobre la reacción de los empleados ante el programa de línea privada muestra que 79% de los empleados participantes están satisfechos con la respuesta a sus preguntas, y 93% dijeron que volverían a utilizar el programa. La fuente de comunicación con el coordinador de empleados es de unos 75% no administración y 25% administración.

Sin embargo, las cifras no son importantes en comparación con el número de importantes revisiones y cambios de política realizados, los problemas de personal resueltos y el aumento de los niveles de conciencia. Aún más revelador es que prácticamente todas las comunicaciones han sido serias, reflexivas y preocupadas por el bienestar de toda la empresa. El verdadero valor del programa se hace evidente en el creciente respeto e importancia que se le concede desde su creación.

Las líneas privadas han contribuido a cambios en las políticas y prácticas, como las condiciones físicas de trabajo, las prestaciones para los empleados, los programas de planificación profesional, los programas de formación, las prácticas laborales específicas y los medios de comunicación interna. Las preguntas personales relacionadas con el trabajo van desde baños para mujeres en lugares anteriormente exclusivamente masculinos hasta «¿Cómo puede salir adelante con este atuendo?» Un comentario para nuestro presidente fue: «Visitó nuestra oficina, pero no se reunió con todos nosotros de forma individual». Esa llevó a revisar cómo se realizarían las visitas de los altos mandos.

Un gerente blanco elocuente expresó anónimamente su consternación por el hecho de que las metas y los calendarios del programa corporativo de acción afirmativa para el progreso de las mujeres y las minorías redujeran las oportunidades de ascenso que él y sus colegas habían estado planificando. Esta declaración se publicó junto con nuestra respuesta en la que reconocíamos que la competencia por el ascenso había aumentado. Su carta firme y sincera, además de nuestra respuesta igualmente sincera, resultó ser una de las emisiones más eficaces hasta la fecha sobre este delicado tema.

Los equipos de trabajo trabajan en los problemas locales

Otra parte del programa son los equipos de trabajo, que están formados por empleados que no son de la dirección y que viven o trabajan en una comunidad o área determinada. Los equipos se crean tras una encuesta sobre los problemas de la empresa en un lugar específico. Los empleados se ofrecen como voluntarios para formar parte de un panel de siete miembros que, durante un total de 16 horas de tiempo de empresa por proyecto, se dedica a algunos o todos los problemas locales identificados. Los miembros del equipo han participado fuera del horario laboral por iniciativa propia y varios lo han hecho durante las vacaciones. Sus recomendaciones se envían a un comité interdepartamental de mandos intermedios del área en cuestión. El comité tiene 30 días para responder.

Hasta la fecha, más de 90% de todas las recomendaciones del equipo se han aceptado e implementado. Los resultados operativos han mejorado en la mayoría de los casos. Los equipos han abordado problemas locales difíciles, como el aparcamiento para los empleados, la comida de la cafetería, las relaciones públicas locales, las condiciones de trabajo y la orientación interdepartamental. El equipo de mi ciudad natal organizó una jornada de puertas abiertas telefónica para mejorar las relaciones públicas locales. Dudaba que tuviera éxito, pero solo fue espacio para estar de pie dos noches seguidas y sigo escuchando comentarios favorables de la gente del pueblo.

Un buen ejemplo del alcance y la eficacia de los equipos de trabajo son las actividades del equipo de Northampton, Massachusetts. Este equipo estudió e hizo recomendaciones prácticas sobre lo siguiente: formación en comptómetro para los empleados, estática en el sistema de música incorporado, circulación del aire en la oficina, relaciones entre los empleados y la dirección en el grupo de ingeniería, limpieza de los puestos de operador, visitas interdepartamentales para los empleados, procesamiento de las llamadas entrantes en el grupo de planificación de la construcción, programación de los trabajos de mantenimiento de rutina, administración de las cuentas de los clientes de Centrex y formación de seguimiento para los representantes de las oficinas comerciales.

Comienzos en falso y efectos secundarios sorprendentes

Uno de los primeros programas que se pusieron en marcha durante el período de prueba se llamó consejo de dirección, que consistía en directivos intermedios interdepartamentales seleccionados entre voluntarios para atacar problemas operativos específicos identificados por la alta dirección. Se les compensó por encima del salario normal por esta misión. Sin embargo, esta parte del programa resultó redundante para los canales de gestión normales y se abandonó.

Sin embargo, el consejo concibió la idea de un equipo interdepartamental de directivos de primera línea en cada localidad. Estos «equipos de acción coordinadores» se reúnen periódicamente para actuar en relación con los problemas de las operaciones interdepartamentales locales. Ahora que están siendo juzgados en varias áreas, estos equipos parecen más viables que el consejo que los creó.

La coordinación de los equipos de acción, si tiene éxito, puede cubrir un vacío importante en nuestras operaciones. En la actualidad, nuestros equipos de gestión interdepartamentales comienzan en el segundo nivel de gestión. Los equipos de tareas están teniendo éxito con las personas que no son de dirección. Estamos seguros de que la coordinación de los equipos de acción es un medio para conseguir una participación más significativa y eficaz de nuestros directivos de primera línea.

Un resultado positivo que no previmos fue que el personal de coordinación que administraba todo el programa de comunicación ascendente se convirtiera en un factor importante en sí mismo. El personal del programa ha hablado personalmente con más de 500 empleados que han participado en el programa. Muchos problemas personales y empresariales se han resuelto de esta manera debido a la naturaleza de los contactos de persona a persona. Cada vez que un coordinador contacta con los empleados, se sorprenden y se alegran al descubrir que la dirección corporativa se preocupa lo suficiente por su bienestar como para llamarlos.

El personal ha tenido mucho cuidado de no asumir nunca funciones o responsabilidades que no se le hubieran asignado, pero los miembros han ayudado a resolver problemas que necesitaban un defensor del pueblo sensible y objetivo como catalizador.

Coste del programa…

El personal de coordinación a tiempo completo está formado por un director y dos asistentes. Sus salarios más el arrendamiento de sus instalaciones ajenas a la empresa y los gastos asociados representan la mayor parte del coste asignado a nuestro programa. Si a esto le sumamos los gastos de los formularios de línea privada y los formularios de informe, el coste total anual asignado al programa es de aproximadamente$ 100 000 para atender a más de 38 000 empleados en Massachusetts.

… en comparación con los resultados

Los problemas descubiertos suelen ser muy personales. Hay casos en los que participan directivos que se sienten incómodos con sus responsabilidades y quieren que los transfieran o bajen de categoría, pero no saben cómo discutirlo con sus supervisores. Las esposas de algunas de estas personas inician o participan en los contactos.

En un caso, una empleada con nueve meses de servicio se quejaba del ambiente en su lugar de trabajo. Respetaba a su supervisor, pero pensaba que estaba sobrecargada y, por lo tanto, no respondía a las necesidades de las personas de su grupo. La secretaria accedió a reunirse cara a cara con su supervisor y el director del distrito en la oficina del coordinador. El resultado fue que se añadió más supervisión al grupo y los comentarios actuales nos dicen que la situación ha mejorado considerablemente.

Mi historia favorita es la de una vez que nuestro director de comunicaciones ascendentes hizo una llamada telefónica fuera del horario laboral a un empleado que le había enviado una pregunta a una línea privada. Llamó a un operador de interceptación que lo remitió a otro número. El empleado respondió en el nuevo número y, mientras discutían el problema, el director no dejaba de oír sonidos de alegría de fondo. Cuando se le preguntó por el cambio de número de teléfono, la empleada le dijo que se había casado recientemente y se había mudado a un apartamento nuevo. Preguntó: «¿Cuándo se casó?» Ella respondió: «Hoy. Ahora estoy en la recepción de mi boda». Ella detuvo sus disculpas diciendo: «Yo hablaría con usted en cualquier momento sobre los problemas que tenemos en la oficina». No es típico, pero es indicativo.

El personal de coordinación no solo dirige todo el programa, sino que también proporciona un toque personal y protege el anonimato cuando es necesario, sino que también proporciona comentarios útiles para la dirección del programa. Estos comentarios se producen de varias maneras:

• El personal proporciona copias de las preguntas y respuestas rellenadas, pero anónimas, de líneas privadas a los directivos que puedan estar interesados o participar. Esto no se hace en los casos en que se pueda identificar al empleado.

• Mantiene carpetas de referencias privadas para la gerencia sobre cuestiones de interés general. Estas carpetas se utilizan con frecuencia en cuestiones de política y práctica.

• Publica preguntas y respuestas de interés para todos en la columna «El meollo de la cuestión» del periódico de la empresa.

Hacer que Upward Communications funcione

El programa de comunicación ascendente no ha resuelto todos nuestros problemas de gestión, pero estamos mejorando rápidamente nuestra eficacia operativa general y creemos que el programa ha mejorado nuestros esfuerzos.

Nuestro director de comunicación ascendente lo resumió en una entrevista reciente cuando dijo: «Respondemos a las preocupaciones de los empleados. El programa se presta para eso. Ellos son capaces de decirnos qué pasa y, luego, nosotros identificamos sus problemas e involucramos al personal de dirección en estas preocupaciones para que puedan tomarse medidas. En 99% de los casos, podemos hacer algo y, cuando lo hacemos, tiene que reflejarse en la forma en que hacemos negocios, desde la productividad hasta las relaciones públicas».

Con muy pocas modificaciones, los puntos clave en los que se basa nuestro programa de comunicación ascendente se pueden aplicar a cualquier empresa que desee mejorar la comunicación interna. En resumen, los puntos son:

1. La mayoría de las personas ajenas a la dirección y a la dirección quieren ayudar a la empresa a desempeñar sus funciones con mayor capacidad de respuesta. Lograr este objetivo requiere un programa que ayude a los empleados a hacer frente a sus problemas laborales y a mejorar su participación en sus trabajos y en la empresa. Por lo tanto, el programa debe considerarse una herramienta de gestión y no una salida catártica o un aumento de la moral.

2. El programa debe estructurarse con mucho cuidado e introducirse en una zona de prueba con un debate exhaustivo de persona a persona. Es necesario un período de prueba de un año para establecer un registro creíble de resultados positivos. La expansión gradual del programa a otras áreas debe tener la misma introducción cuidadosa que en la prueba inicial. Esto garantizará el compromiso de la cúpula y la credibilidad en el futuro. No se deben esperar resultados rápidos o milagrosos aunque la aceptación sea buena.

3. Las diferentes personas y grupos tienen diferentes necesidades de comunicación y estas necesidades cambian a medida que cambian las circunstancias. Por lo tanto, solo un sistema de comunicaciones multipropósito desarrollado paso a paso puede proporcionar canales que cubran toda la empresa, así como programas adaptados a los requisitos locales o especiales.

4. Un programa así no puede ser una responsabilidad a tiempo parcial dirigida por cualquiera. Es absolutamente esencial para el éxito del programa el personal de coordinación a tiempo completo, compuesto por unos pocos directivos seleccionados en función de sus habilidades comprobadas de relaciones humanas y un fuerte compromiso personal con el programa. Este personal debe estar en un lugar que permita las conversaciones privadas y cara a cara. Además, podrían proporcionarse líneas telefónicas gratuitas especiales para facilitar y fomentar las llamadas directas de los empleados a los coordinadores.

5. El anonimato es obligatorio en la parte del programa que incluye preguntas a la gerencia. En general, se puede interrogar a los directivos o dar su opinión sobre cualquier asunto que afecte a la empresa, excepto sobre los temas sujetos a la negociación sindical o a las quejas. El anonimato no solo protege al interrogador, sino que también protege todos los niveles intermedios, lo que garantiza que las comunicaciones no se filtren ni amenacen.

6. El compromiso de la dirección se garantiza al permitir a los directores de área o de división elegir entre unirse al programa o crear sus propios mecanismos. Siguiendo con la teoría básica, si el jefe no lo compra, el programa morirá; por lo tanto, es mucho mejor no empezar en absoluto. En términos generales, la delegación para la implementación de un sistema total no es efectiva por debajo del cuarto o quinto nivel de administración. Sin embargo, es posible una participación de menor nivel en la implementación de los aspectos locales del sistema.

7. El programa debe producir resultados visibles. Este es el crujido. La clave es una respuesta rápida, sincera, visible y sensible por parte de los altos directivos. Deben estar preparados para que se cuestionen las políticas y las prácticas y, lo que es peor, que se cuestionen de manera precisa y articulada. Deben estar preparados para volver a examinar y cambiar las políticas, para contar a los empleados datos que hasta ahora no se habían difundido generalmente y para admitir que se equivocan de vez en cuando.

En New England Telephone solo estamos en las primeras etapas de entender y utilizar el potencial de la percepción ascendente. Todavía no hemos creado un sistema total de comunicaciones ascendentes diseñado para aprovechar las distintas categorías principales de necesidades de comunicación. También queda mucho por hacer para mejorar nuestra comprensión y gestión de las comunicaciones descendentes. Aun así, creemos que hemos aprendido algunas cosas sobre la comunicación interpersonal en una situación estructurada y sobre cómo hacer que este conocimiento beneficie a nuestra organización.

1. D.L. Thomas, D.D. Franks y J.M. Calonico, «La toma de roles y el poder en la psicología social», American Sociological Review, Octubre de 1972, pág. 605.

2. J.D. Rose, «El papel del otro en la autoevaluación», The Sociological Quarterly, Otoño de 1969, pág. 470.

3. Para obtener más información sobre estas ideas, consulte Theodore Levitt, «The Managerial Merry-Go-Round», HBR, julio-agosto de 1974, pág. 120.