United Way’s CEO on Completely Changing the Way the Charity Raises Money

Stephen Voss

Como líder de una organización sin fines de lucro, pido dinero a la gente como parte importante de mi trabajo, y me encanta hacerlo. Hacer la pregunta no es tan difícil como podría pensar. Los líderes más eficaces que he visto en cualquier entorno (empresas, gobierno, organizaciones sin fines de lucro) se guían por su propósito, su misión y la sensación de que su trabajo consiste en hacer del mundo un lugar mejor. Si se acerca a los donantes desde ese punto de vista, en realidad solo está manteniendo una conversación sobre la misión y el propósito y luego pidiéndoles que se unan a usted. Simplemente tiene que soltar el número y no preocuparse por el número de ceros que tenga al final. Lo máximo que le he pedido a una persona que dé son 250 millones de dólares. Esa persona en concreto dijo que no, pero estoy bastante seguro de que nos ha hecho un generoso legado en su testamento. Lo que llama la atención de estas grandes solicitudes de donación es que, durante la mayor parte de su historia, United Way no tuvo una relación directa con sus donantes. De hecho, en la mayoría de los casos ni siquiera sabíamos sus nombres.

La década de 1990 fue el punto culminante de las deducciones de la nómina como fuente de fondos.

Nuestras raíces organizativas se remontan a la década de 1880, en Colorado. La industrialización estaba en marcha y la gente se mudaba de las zonas rurales a la ciudad. En las ciudades pequeñas hay un sentido de comunidad, lo que crea una red de seguridad económica: las personas se conocen y ayudan a los necesitados. Las áreas urbanas tienen menos sentido de comunidad, por lo que, a medida que las personas se mudaron a las ciudades, perdieron la red de seguridad. Los líderes empresariales locales querían hacer algo para ayudar, por lo que crearon una forma de agrupar las contribuciones de los empleados, que luego se distribuyeron a organizaciones benéficas locales. En la década de 1950, United Auto Workers negoció un plan que permitía a los empleados de los grandes fabricantes de automóviles donar dinero directamente de sus cheques de pago y, durante las siguientes décadas, la mayoría de nuestras donaciones procedían de deducciones salariales. En aquel entonces, las entidades locales de recaudación de fondos eran conocidas por varios nombres, como Crusade of Mercy, United Fund y Community Chest. En 1970, para organizar y promocionar mejor estas iniciativas, pasamos a conocernos como United Way.

Crear una relación directa

Me uní a United Way en 1981, nada más salir de la universidad, como pasante de dirección en la oficina de Winston-Salem, Carolina del Norte. En ese momento, las donaciones de una empresa llegaban en un sobre grande. Contendría algo de efectivo, algunos cheques personales y una hoja de resumen en la que se indicara que, por ejemplo, 1200 empleados habían accedido a deducir la nómina, lo que sumaría el total de dólares cada dos semanas. Las empresas no nos dijeron quiénes eran los donantes individuales porque les preocupaba preservar la privacidad de las personas.

Durante los últimos años, nos hemos esforzado por cambiar ese modelo, para pasar de un modelo de recaudación de fondos principalmente de empresa a empresa (en el que trabajamos principalmente con los empleadores) a un modelo B2B2C en el que creamos una relación más directa con los donantes individuales. Las deducciones de la nómina siguen desempeñando un papel importante, pero estamos pasando a una plataforma de participación impulsada por la tecnología. Este nuevo modelo aumenta nuestras interacciones con los donantes y les permite participar más estrechamente en nuestra misión.

Este cambio se ha estado gestando desde principios de la década de 1990. United Way sufrió un escándalo que involucró al antiguo CEO, que fue declarado culpable en 1995 por fraude y conspiración y sentenciado a una prisión federal. Pasamos gran parte de la década recuperándonos de eso renovando nuestro gobierno y nuestras operaciones, redactando un nuevo código ético y reforzando la gestión de nuestra marca. Durante ese proceso, nuestro modelo de donantes empezó a cambiar. Empezamos a buscar personas que pudieran hacer regalos más grandes. La década de 1990 fue el punto culminante de las deducciones de la nómina como nuestra principal fuente de fondos; desde entonces, los donantes individuales han pasado a ser una parte más importante de la mezcla. Hoy en día, más de 25 000 personas han donado más de 10 000 dólares cada una a United Way; más de 600 han donado 1 millón de dólares y 35 han donado 10 millones de dólares o más.

A medida que las donaciones directas de personas cobraban más importancia, intentamos aumentar nuestra participación con los donantes de nuestros socios empleadores. A mediados de la década de 1990, fui director de recaudación de fondos y marketing de nuestra organización de Atlanta. Decidimos enviar encuestas a nuestras empresas más importantes (Coca-Cola, Home Depot y Georgia-Pacific) para ayudarnos a entender mejor los deseos e intereses de los empleados que donaban mediante deducciones de la nómina. Entre las muchas preguntas que hicimos estaba: «¿Cuáles cree que son los problemas sociales más importantes en Atlanta?» Recibimos 186 000 respuestas. Clasificamos las respuestas y las informamos a todo el mundo. Fue una interacción sencilla y todavía no teníamos la información personal de los donantes, pero todas las métricas que medimos (las donaciones, el voluntariado, la opinión pública) aumentaron. Estaba muy claro que, para tener más éxito, teníamos que encontrar formas de implicar más a la gente. No quieren simplemente dar un cheque. Quieren ayudar con la estrategia, quieren ser defensores y quieren saber qué pasa con su dinero.

Evolución hacia lo digital

Fui nombrado CEO de United Way America en 2002 y, unos años más tarde, dirigí nuestra fusión con United Way International. Para entonces, habíamos convertido United Way de una federación de organizaciones benéficas locales a un modelo de franquicia. Los franquiciados locales recaudan donaciones y la organización mundial recibe un porcentaje de los ingresos. Promovemos la marca, proporcionamos infraestructura y guiamos la estrategia. Durante la última década, una pieza clave de esa estrategia ha sido la transformación digital.

Un momento importante en la evolución de nuestra estrategia digital tuvo lugar hace unos seis años. Estuve en el Foro Económico Mundial de Davos en una mesa redonda con Marc Benioff, el CEO de Salesforce. Hablábamos de cómo las organizaciones pueden interactuar más profundamente con los clientes y otras partes interesadas. Contó una historia sobre Starbucks que se me quedó grabada. En 2008, Howard Schultz regresó a Starbucks como CEO, tras ocho años fuera de ese puesto. La empresa había perdido el contacto con los consumidores y Schultz estaba decidido a arreglarlo. Lo primero que hizo fue crear una aplicación que preguntara a los clientes cómo pensaban que se podían mejorar las cafeterías. La empresa consolidó las 10 mejores respuestas y las sometió a votación de los consumidores. Luego implementó las cinco principales correcciones. El proceso involucró a los clientes en el cambio y ayudó a restablecer el crecimiento de los ingresos. Esa anécdota me reforzó la idea de que si quiere que la gente participe, no puede simplemente pedirles dinero, sino que tiene que hacer que participen de verdad. La tecnología digital es la mejor manera de hacerlo a gran escala.

Construir relaciones directas

Desde que Brian Gallagher se convirtió en CEO de United Way, las contribuciones generales han ido y bajado, debido a los efectos persistentes de la Gran Recesión. Sin embargo, la organización ha pasado a depender menos de las contribuciones de los empleados y las empresas y ha creado relaciones más sólidas con los donantes individuales.

Construir relaciones directas

Desde que Brian Gallagher se convirtió en CEO de United Way, las contribuciones generales han ido y bajado, debido a los efectos persistentes de la Gran Recesión. Sin embargo, la organización ha pasado a depender menos de las contribuciones de los empleados y las empresas y ha creado relaciones más sólidas con los donantes individuales.

Para 2015, habíamos creado un grupo operativo de servicios digitales dentro de nuestra organización. Trabajamos con 11 de nuestras United Ways locales y creamos un sitio web en el que los donantes podían crear perfiles en línea divertidos e interactivos. Eso nos permitía seleccionar el contenido que creíamos que les interesaría, como artículos relevantes o actividades y oportunidades de voluntariado. Pudimos crear una base de datos de donantes con más de un millón de personas, que en conjunto representaron más de 500 millones de dólares en donaciones.

Luego empezamos a medir los comportamientos. Descubrimos que los donantes que interactuaban con nosotros en Internet, al igual que los que habían realizado las encuestas en papel 20 años antes, donaban más y seguían donando año tras año. Las organizaciones locales que se unieron a la campaña en línea aumentaron la media anual de donaciones por donante un 6,5%. Gracias a la publicidad digital, ganamos más de 70 000 nuevos clientes potenciales entre los donantes. El cambio a las interacciones en línea también redujo los costos: los costos de marketing de United Ways locales participantes se redujeron en más de 1 millón de dólares.

Asociarse con Salesforce

En 2017 volví a ver a Marc Benioff en Davos. Hablamos del potencial de las herramientas digitales para ayudar a organizaciones como United Way a interactuar con los donantes. La experiencia de Salesforce en el software de gestión de relaciones con los clientes, que recopila información sobre las relaciones individuales para facilitar las interacciones entre las personas, abordó esta necesidad. Marc dijo que su empresa ya estaba trabajando en una aplicación que haría gran parte de lo que esperábamos hacer. Al principio lo imaginamos como una relación con un proveedor, en la que United Way pagaría a Salesforce por sus esfuerzos, pero rápidamente acordamos que debía ser una asociación: trabajaríamos con la empresa para crear una plataforma que pudiera utilizarse en organizaciones sin fines de lucro. United Way no quiere entrar en el negocio de la tecnología, así que necesitábamos un socio. Salesforce era perfecta, porque muchos de nuestros socios corporativos ya conocen y utilizan su software. A finales de 2017, habíamos contratado a varias empresas para que pusieran a prueba el sistema, incluida Anheuser-Busch.

Una tarde en la vida del CEO Brian Gallagher

Sede de United Way, Alexandria, Virginia, 21 de mayo de 2018 Gallagher se reúne con su equipo ejecutivo;

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Funciona así: cuando inicia sesión, ve su página de inicio individual, con su perfil y foto. Hace un seguimiento de todas las donaciones que ha hecho y todas las horas de voluntariado que ha dedicado a causas. Muestra el contenido elegido por usted, United Way o su empresa. La plataforma, llamada Salesforce Philanthropy Cloud, utiliza la función de inteligencia artificial Einstein de Salesforce, por lo que cuanto más la utilice, más inteligente se vuelve. Si su comportamiento en la plataforma sugiere que está especialmente interesado en la concienciación sobre el cáncer de mama, la educación de la primera infancia o las viviendas para personas de bajos ingresos, la plataforma empezará a destacar contenido o noticias sobre políticas u oportunidades de voluntariado relacionadas con esa causa. Una de las ventajas de trabajar con una empresa como Salesforce es que cuenta con los recursos para actualizar la plataforma cada tres meses, por lo que la funcionalidad sigue mejorando. Y aunque las personas crean sus perfiles iniciales en el lugar de trabajo, mantienen los mismos si cambian de empresa o deciden trabajar por su cuenta. Eso es crucial en una economía en la que la gente cambia de trabajo con más frecuencia.

Nuestro nuevo enfoque tiene algunos riesgos. Una de ellas es que permite a los donantes destinar su dinero a determinadas causas. Durante la mayor parte de su historia, United Way recibió donaciones y, luego, las distribuyó entre las organizaciones comunitarias cuando los líderes locales lo consideraron oportuno. Así que, aunque podemos recaudar mucho más dinero con este sistema, tenemos menos control sobre su gasto. Pero el riesgo de que los donantes pasen a financiar causas directamente siempre ha existido. Desde que me convertí en CEO, he dicho que nuestra misión no es recaudar fondos sino crear un cambio social. Para ello, necesitamos crear contenido e informar a las personas sobre las políticas a las que nos dirigimos, y los datos muestran que lo estamos logrando. Durante la última década, nuestros temas principales han incluido la salud, la educación y la estabilidad financiera para todas las personas de todas las comunidades, y hay muchas pruebas de que nuestro trabajo ha marcado la diferencia.

Pregúntele a la gente qué es lo que les importa. Interactúe con ellos. Entonces pídales que den.

Otro riesgo es la inercia de una organización de 130 años. Tenemos que triunfar rápidamente para que las United Ways locales adopten más lo digital. Esperamos que una vez más de ellos utilicen el sistema y les vaya bien, se apunten aún más. Esa es una de las ventajas del sistema de franquicias: cuando un miembro triunfa, otros quieren seguirlo. La desventaja de un sistema de franquicias cuando se trata de impulsar las transformaciones es que a menudo fracasan porque las organizaciones se dan por vencidas demasiado pronto. Así que debe tener cuidado de generar y mantener el impulso.

Evaluación comparativa de nuestro enfoque

Seguimos poniendo a prueba el programa en 2018 y los resultados son muy buenos. En general, cuando la gente deja de donar a United Way, no es porque hayan decidido hacerlo, sino porque cambiaron de empleador o los perdimos de vista y dejamos de preguntar. La estrategia digital reduce los casos de eso, reduce las tasas de abandono y nos ayuda a recuperar los donantes caducados.

Nos alienta especialmente comparar nuestro enfoque con el de otras organizaciones sin fines de lucro. Dos ejemplos son Greenpeace y AARP. No hace muchos años, Greenpeace era más conocido por protestar en los actos de la Organización Mundial del Comercio. Ha cambiado hacia un modelo de defensa directa del consumidor, creando un ecosistema que ayuda a las personas a encontrar formas de hacer oír su voz. Hemos adoptado parte de esa forma de pensar. También admiramos la forma en que AARP ha cambiado su modelo, estableciendo relaciones comerciales que crean un valor real para sus miembros. Eso le ayuda a obtener los ingresos que necesita para influir en asuntos políticos importantes para sus miembros. AARP dejó una mentalidad de servicio puro, ¿qué podemos hacer por nuestros miembros? —a un modelo basado en asociaciones comerciales.

La economía mundial está cambiando. Ahora más personas viven fuera de su país de nacimiento que nunca y la migración va en aumento. Los baby boomers que lideraron la expansión de la marca United Way se jubilan y los millennials que los sustituyen tienen diferentes relaciones con sus empleadores. Mientras tanto, la tecnología digital está haciendo añicos los modelos de negocio.

A medida que eso suceda, necesitamos nuevas formas de unir a las personas y construir una comunidad. Esto no es ciencia espacial. Es una versión del siglo XXI de lo que hacía con las encuestas en papel hace tanto tiempo. Pregúntele a la gente qué es lo que les importa. Interactúe con ellos. Comparta la información que les interese. Entonces pídales que den, y es muy probable que lo hagan.