Decencia poco común: Pacific Bell responde al sida

Sentado nerviosamente en la clínica de salud pública ese viernes anterior al Día del Trabajo de 1986, esperando noticias sobre su prueba del SIDA, el reparador de Pacific Bell, Dave Goodenough, ya sabía a medias lo que le dirían: tenía SIDA. Lo había sospechado durante siete meses, desde que vio por primera vez las marcas en su pecho. Su médico los descartó por ser moretones detectados en el trabajo, pero cuando las marcas violáceas empezaron a aparecer por todo su cuerpo, Goodenough pidió otra opinión. El segundo médico solo tardó unos momentos en identificar los síntomas como «KS» (el sarcoma de Kaposi, un tipo de cáncer que se asocia con frecuencia al SIDA) y los resultados de las pruebas confirmaron ese diagnóstico.

Las sospechas de SIDA son una cosa, la certeza algo muy diferente. «Me aniquilaron», recuerda Goodenough. Cuando empezó a entender las implicaciones de la noticia, una pregunta no dejaba de repetirse: ¿Volvería —podría— a trabajar?

Goodenough llevaba una década en Pacific y trabajar significaba mucho para él. Le gustaba lo que hacía y le gustaba la tripulación con la que trabajaba; apreciaba el hecho de no tener que esconder su homosexualidad. De vuelta en Ohio, a Goodenough lo habían despedido del trabajo de un agente de libertad condicional cuando se corrió la voz de que era gay. Pero San Francisco era diferente. Y a pesar de que la empresa telefónica tenía fama de bastión de Centroamérica y operaba con un reglamento tan grueso como una guía telefónica, a finales de la década de 1970, Pacific acababa de empezar a aprender a hacer frente a la realidad de que un número considerable de sus empleados eran homosexuales.

Para Goodenough, la confirmación del SIDA no hizo más que reforzar lo importante que era para él seguir en el trabajo. «Si dejara el trabajo», recuerda haber pensado, «sería como poner un límite al tiempo que me queda de vida». Su amigo Tim O’Hara, administrador de Communication Workers of America desde hace mucho tiempo y portavoz de las preocupaciones de los homosexuales en el sindicato, alentó a Goodenough a no dejar de fumar y a decir a los funcionarios de la empresa que tenía SIDA.

Al principio, Goodenough se resistió a este último consejo. «No se lo diré a nadie», insistió. Pero unos días después cambió de opinión. «No puedo guardar algo así dentro», decidió. «Sería como volver a estar en el armario».

En nombre de Goodenough, O’Hara acudió a Chuck Woodman, supervisor de las 750 personas de Operaciones que mantienen el sistema telefónico de San Francisco en funcionamiento. La respuesta de Woodman fue: «Haremos todo lo que sea necesario para que Dave siga trabajando», y llamó al superior inmediato de Goodenough para obtener su apoyo. Más tarde esa misma semana, Goodenough llamó por teléfono a Woodman para darle las gracias. «Se podía oír en su tono de voz lo mucho que a Chuck le importaba», recuerda Goodenough. «Lo que dijo me hizo seguir adelante. Me dijo: ‘Siempre tiene un trabajo aquí’».

Chuck Woodman no siempre había estado tan preocupado por las personas con SIDA. Para sus subordinados, Woodman tenía fama de tipo duro, un autodenominado campesino sureño cuyos héroes incluían a John Wayne y George Patton. Mormón devoto, padre de 8 hijos y abuelo de 20, la actitud de Woodman con respecto al SIDA comenzó a cambiar en 1985, cuando lo trasladaron a San Francisco. Recuerda cómo le afectó el funeral de un trabajador que había muerto de SIDA.

«Al escuchar a ese ministro hablar de lo enfadado que le hacía que se rechazara a las personas con SIDA, empecé a sentir un poco de ese enfado», dice Woodman. «Se dejó de lado toda la cuestión moral de la homosexualidad».

Para obtener más información, Woodman acudió a Tim O’Hara, a quien conocía y le gustaba. Con la ayuda de O’Hara, Woodman recibió una educación exhaustiva sobre el SIDA. La información aportó comprensión y la comprensión fue reduciendo poco a poco el miedo. Tras el primer funeral, Woodman empezó a hacer preguntas. «¿Qué podemos hacer por las personas con SIDA en el trabajo?» se preguntaba.

«Tienen que seguir trabajando», respondió O’Hara. «Les da una razón para mantenerse con vida».

Woodman empezó a hablar con los supervisores y a visitar a los trabajadores con SIDA cuando estaban demasiado enfermos para trabajar. De esas conversaciones con Woodman y Michael Eriksen, el director de medicina preventiva y educación sanitaria de la empresa, se dieron los primeros pasos de Pacific en la lucha contra el SIDA en el lugar de trabajo: un grupo de trabajo sobre educación sobre el SIDA, con enfermeras de la empresa y miembros del sindicato de voluntarios formados por la Fundación contra el SIDA de San Francisco que hicieron presentaciones en oficinas y garajes de empresas de toda la ciudad. Los jefes de Woodman en la jerarquía del Pacífico estaban satisfechos con sus iniciativas contra el sida. Pero sus compañeros que lo conocían de sus primeros días quedaron atónitos. «Recibí media docena de llamadas de chicos de todo el estado. «Qué está haciendo, Woodman», decían, «¿le encantan los gays?» Les dije: «Hasta que no camine por estas vías, no puede entender. Empieza a comprar cuando es alguien que conoce. Y aquí hay algo. Cada uno de esos tipos me llamó más tarde para decirme: «Tengo a alguien con SIDA. ¿Ahora qué hago? ‘»

Chuck Woodman habla del SIDA como un desafío de gestión, el más duro en sus casi 40 años en Pacific. «Si analizo dónde estaba y dónde estoy ahora, el SIDA ha tenido un mayor impacto en mi forma de pensar sobre las personas que cualquier cosa a la que me haya enfrentado».

Este comentario sobre el impacto del SIDA no es una hipérbole; ese no es el estilo de Woodman. Y la observación de Woodman se aplica no solo a sí mismo, ni siquiera a Pacific, sino a los negocios en general. Del mismo modo que el SIDA ya ha cambiado la sociedad estadounidense, remodelará las empresas estadounidenses.

Esa no es la opinión popular. Para la mayoría de los directores, el SIDA es una epidemia médica y social de dimensiones aún desconocidas. Los Centros para el Control de Enfermedades federales estiman, de forma conservadora, que 1,5 millones de estadounidenses son portadores del virus del SIDA y que para 1991 todos los condados de los Estados Unidos tendrán al menos un caso de SIDA. Mucho menos común es la conciencia gerencial de que las empresas estadounidenses deben tener en cuenta el SIDA. Los directivos, en general, consideran que el SIDA no es un problema para los trabajadores sino para los homosexuales y los consumidores de drogas y sus parejas sexuales promiscuas, como una enfermedad que ataca a las personas que se encuentran fuera de las paredes de las oficinas y las fábricas.

Esa negación, por comprensible que sea, no se ajusta a los hechos. De las 273 empresas que respondieron a una encuesta de la Sociedad Estadounidense de Administración de Personal de 1987, un tercio reconoció tener trabajadores con SIDA. Esto representa más del triple del porcentaje registrado dos años antes y una cifra que aumentará de manera constante, aunque solo sea por el largo período de incubación del SIDA (los síntomas pueden tardar siete años o más en aparecer). Además, esas cifras representan solo el impacto más directo del SIDA y esta no es necesariamente su dimensión más importante para la empresa.

El SIDA moldea el comportamiento de muchas maneras. En el peor de los casos, por lo general silenciados, los empleados que tienen miedo de tener compañeros de trabajo portadores del SIDA han dejado el trabajo. Más comunes son los bailes de evasión: los trabajadores se niegan a compartir herramientas o incluso a sentarse en la cafetería con un compañero de trabajo afectado. Y luego hay una reacción muy diferente: el dolor por la pérdida de un amigo y un colega. En una sociedad en la que, para muchos, el lugar de trabajo no es solo la fuente de un cheque de pago sino también una fuente de comunidad, en la que los compañeros de trabajo también son amigos, simplemente no hay forma de que las empresas oculten el SIDA.

¿Cómo responde una empresa a algo tan extraño como el SIDA? La mejor respuesta, como ha aprendido Pacific, es reconocer que el SIDA es una parte legítima del entorno empresarial y diseñar una respuesta que esté a la altura de todo lo que la empresa representa y hace. La reacción de Pacific ante el SIDA se vio afectada por el hecho de que la empresa tenga su sede en San Francisco, con su gran comunidad gay, y de que las telecomunicaciones sean un sector altamente regulado. Sin embargo, el notable cambio de este improbable innovador cuenta una historia instructiva para todas las principales empresas estadounidenses.• • •

Tres años después de que se identificara el SIDA por primera vez, en 1984, el director de medicina preventiva y educación sanitaria de Pacific, Michael Eriksen, comenzó a escuchar historias sobre empleados de Pacific preocupados por contraer el SIDA en el trabajo. Estaba un coleccionista de monedas que se negó a tocar las cabinas telefónicas del distrito de Castro de San Francisco, predominantemente gay. Un equipo de Los Ángeles se resistió a instalar teléfonos en las oficinas de la Fundación contra el SIDA de Los Ángeles, y otro equipo de San Francisco insistió en que lo cubrieran de pies a cabeza antes de instalar teléfonos en la sala de SIDA del Hospital General. Y estaba el liniero que se negó a usar la camioneta de un compañero de trabajo, se rumoreaba que había muerto de SIDA, hasta que la esterilizaron.

A medida que aumentaba el número de llamadas telefónicas de crisis, Eriksen decidió determinar las dimensiones del problema del SIDA en el Pacífico, reclutar a otros activistas para que diseñaran un plan y actuar. Más tarde, un colega recordó: «Eriksen se convirtió en nuestro gurú del SIDA». Barbudo, treintañero, casual, recién salido de un programa de doctorado del Johns Hopkins, Eriksen había sido contratado varios años antes para llevar a la empresa hacia un enfoque de «bienestar». Ya había desarrollado un programa interno para ayudar a las empleadas a dejar de fumar y permitir a las mujeres detectar los primeros signos del cáncer de mama. Eriksen llevó la impaciencia de un activista al Pacífico. En una empresa en la que seguir las reglas es la respuesta instintiva de los empleados de por vida, equiparó los canales corporativos con la muerte por memorándum.

El trabajo de Eriksen sobre el SIDA comenzó con los hechos. Revisó los certificados de defunción de la empresa de 1984 y descubrió que 20 empleados habían muerto a causa de la enfermedad. Esto significaba que, después del cáncer, el SIDA era la causa de muerte más frecuente entre los empleados activos de Pacific. Los funcionarios del Pacífico, que no habían considerado el SIDA como un problema laboral, se sorprendieron; pero los datos tenían sentido, ya que los casi 70 000 empleados y 250 000 personas de la «familia» más grande del Pacífico se concentraban en San Francisco y Los Ángeles, dos ciudades con una alta incidencia de casos de SIDA.

Además, Eriksen sabía que la cifra de 20 era decididamente conservadora, ya que excluía a los trabajadores que habían figurado en las listas de discapacitados permanentes antes de morir y los casos en los que el médico no hubiera especificado el SIDA en el certificado de defunción como causa de defunción. En la población general, el número de casos de SIDA se duplicaba cada año; esto significaba que el Pacífico solo estaba siendo testigo del comienzo de la epidemia. Agregue esas muertes entre la fuerza laboral de la empresa a las historias de los trabajadores del Pacífico que temen contraer el SIDA mientras atienden a los clientes, y había que hacer algo. Pero qué, ¿y por quién?

Si el SIDA hubiera sido una enfermedad muy común, sería fácil trazar el camino de la respuesta empresarial. La política la habría diseñado la división de recursos humanos de la empresa, y el director médico, Ralph Alexander, tendría la última palabra. Pero como el SIDA era nuevo y aterrador, exigió el tipo de esfuerzo transfronterizo que es difícil para una empresa organizar en cualquier tema, y mucho menos en un tema tan cargado de prejuicios, polémica y desinformación.

El grupo médico corporativo necesitaba analizar la sabiduría médica predominante, pero eso fue solo el principio. La división de recursos humanos, recurriendo a expertos en seguridad corporativa y relaciones laborales, tuvo que determinar cómo se trataría el SIDA en el lugar de trabajo (si los posibles empleados se harían pruebas para detectar el virus, si los trabajadores con SIDA podían seguir trabajando) y qué beneficios ofrecer a las personas con SIDA. Potencialmente, todos los directivos de la empresa necesitaran ayuda para gestionar los miedos en el lugar de trabajo, y no solo en San Francisco y Los Ángeles. Los operadores de telefonía del decididamente inquebrantable Valle Central de California no tenían miedo personal de contraer el SIDA, pero expresaron su verdadera preocupación por sus hijos. Y como el tema del SIDA estaba tan candente, cualquier cosa que hiciera la empresa era potencialmente noticia, lo que convertía a la división de comunicación corporativa en un actor también.

Instados por Michael Eriksen, los abogados, los médicos y el personal de seguridad corporativa determinaron que los trabajadores con SIDA serían tratados como cualquier persona con una enfermedad potencialmente mortal. La cultura de la empresa telefónica, con su fuerte énfasis en el compromiso y la lealtad bidireccionales, impidió que Pacific considerara seriamente la opción de revocar la cobertura médica de los empleados con SIDA, una política que seguían algunas empresas. Jim Henderson, director ejecutivo de políticas y servicios de recursos humanos de la empresa, afirma sin rodeos: «Las personas con SIDA están enfermas. No despedimos a personas enfermas».

Esta política no solo era humana sino también asequible, una consideración vital para cualquier empresa. Al analizar las 20 muertes relacionadas con el SIDA en la empresa, Michael Eriksen estimó que el coste de por vida del tratamiento médico de un paciente de SIDA ascendió a$ 30 000, aproximadamente lo mismo que los costes del tratamiento de otras enfermedades potencialmente mortales, como el cáncer. Para Pacific, cuyos crecientes costos de salud fueron revisados por la Comisión de Servicios Públicos de California, esa noticia fue tranquilizadora.

En la práctica, el SIDA obligó a la empresa a realizar las reformas tan necesarias que iban más allá de esta única enfermedad. Por ejemplo, Pacific ya estaba buscando formas de reducir la dependencia de la hospitalización. La empresa buscó alternativas menos costosas y sus trabajadores enfermos los consideraron menos impersonales. Ambos prefirieron nuevas opciones, como los cuidados domiciliarios o en un hospicio, que ofrecían un entorno y una atención más personalizados a un coste reducido. Rápidamente pasaron a formar parte de la cobertura médica corporativa. También era necesario reforzar la capacidad de Pacific de gestionar casos individuales para poder determinar mejor, caso por caso, qué régimen de atención tenía más sentido. Además, dado que muchos de los medicamentos utilizados para tratar a los pacientes con SIDA estaban disponibles más fácilmente por correo, la empresa amplió su plan de salud para incluir los medicamentos de venta por correo.

Ninguna de estas innovaciones se aplicó únicamente al SIDA. De hecho, organizaciones empresariales como el Grupo Empresarial de Salud de Washington llevan años predicando que la gestión de casos es la mejor manera de que una empresa reduzca los costes de las enfermedades catastróficas. Sin embargo, el tratamiento del SIDA demostró la eficacia del enfoque. Un servicio público del sudeste, que dependía en gran medida de la hospitalización de los pacientes con SIDA, informó que sus ocho primeros casos de SIDA le costaron a la empresa$ 1 millón, casi cuatro veces el coste por paciente de Pacific. En Pacific, el SIDA fue un catalizador para la remodelación de muchas prestaciones de salud de los empleados. El paquete resultante ofrecía un mejor tratamiento a unos costes notablemente más bajos.• • •

Pacific se basó en sus propias tradiciones al definir las prestaciones para los empleados con SIDA. Pero para hacer frente a los temores de los trabajadores a estar expuestos al SIDA a través del contacto casual, Pacific tuvo que encontrar respuestas completamente nuevas.

Los relatos que Eriksen y Jean Taylor, director de asesoramiento para empleados, habían recopilado (los instaladores evitaban a los clientes, los trabajadores evitaban a los asociados afectados por el SIDA) hacían alusión a un peligroso nivel de ansiedad sobre el terreno. Y las dudas de esos empleados reflejaban los sentimientos de la sociedad. En 1984, cuando los temores sobre el SIDA empezaron a surgir en el Pacífico, se sabía mucho menos sobre la enfermedad que en la actualidad, y la incertidumbre dejó un amplio margen para el miedo y la desinformación.

Los directivos tuvieron que enfrentarse a preguntas difíciles. ¿Cómo disiparía Pacific las preocupaciones de sus empleados y, por lo tanto, garantizaría que un incidente de SIDA no se convirtiera en un fiasco? ¿Cómo podría proteger la confidencialidad de la divulgación sobre el SIDA y, al mismo tiempo, atender las preocupaciones de los empleados con la enfermedad? ¿Qué cambios eran necesarios en el reglamento detallado de Pacific para ayudar a los directivos a abordar las necesidades especiales de los empleados con SIDA?

La forma en que Pacific gestionó el caso de 1985 del instalador de teléfonos que se negó a un trabajo en el distrito de Castro de San Francisco sugiere la delicadeza del tema y la necesidad de enfoques nuevos y no punitivos —enfoques educativos— para ganarse a los trabajadores asustados. Cuando suspendieron al reacio instalador de teléfonos, pasó a manos del delegado sindical Tim O’Hara. Pero en lugar de presentar una queja, O’Hara llegó a un acuerdo. El trabajador volvería a su trabajo y se iniciaría inmediatamente un programa conjunto de educación sobre el SIDA y la dirección sindical en la planta. La idea era factible porque Pacific y su sindicato habían desarrollado una relación inusualmente cooperativa y no conflictiva durante las últimas negociaciones sobre el contrato.

El enfoque imparcial de O’Hara respetó los temores de los trabajadores y satisfizo las necesidades de los clientes de la empresa. Mientras tanto, el delegado sindical elaboró una lista de 30 trabajadores voluntarios, cuyos estilos de vida abarcaban desde el más tradicional centroamericano heterosexual hasta los abiertamente homosexuales. Si otros trabajadores alguna vez no quisieron construir una instalación en la que hubiera una víctima del SIDA, este equipo estaba preparado para hacer el trabajo. Una vez más, la preparación y la educación funcionaron: ningún supervisor ha tenido que acudir nunca a la lista de O’Hara.

Sin embargo, a pesar del pronto acuerdo sobre la no discriminación como política empresarial general, la educación empresarial sobre el SIDA en el Pacífico no avanzó más allá de la intervención en situaciones de crisis. Sí, varios cientos de empleados se presentaron en abril de 1985 en la sede de la empresa en el centro de la ciudad para una sesión de preguntas y respuestas con Michael Eriksen y un representante de la Fundación contra el SIDA de San Francisco. Pero fue una ocasión única. Para todos los demás empleados —los equipos de trabajo de San Francisco que no soñarían con ir hasta el centro; los 7.200 empleados de trastienda que trabajaban en «San Remote», una fortaleza similar al Pentágono a 35 millas de la ciudad, en los suburbios de San Ramón; los empleados de Los Ángeles y de California y Nevada—, básicamente no había educación sobre el SIDA.

En el departamento médico de Pacific, hasta el momento no había acuerdo sobre la adecuación del enfoque de la empresa. La disputa reflejó profundas diferencias de perspectiva entre el enfoque médico clásico y los puntos de vista más nuevos de los especialistas en bienestar.

Para el antiguo director médico Ralph Alexander, un funcionario conservador y constante que creía que, como médico, él debía tener la última palabra, lo que hacía Pacific bastaba. En conversaciones con otras divisiones, Alexander hacía hincapié con regularidad en la necesidad de mantener un sentido de la proporción a la hora de responder al SIDA, lo que consideraba un problema de salud relativamente menor para la empresa. «Existe el peligro de ofender a muchísima gente», dijo Alexander. Argumentó que era mejor que la empresa dedicara más atención a las enfermedades cardíacas y el cáncer, causas de muerte mucho más importantes y enfermedades que no «sorprenderían».

Michael Eriksen, especialista en bienestar, veía las cosas de otra manera. Creía que el SIDA merecía una atención especial porque era nuevo y desconcertante. Empezó a relacionarse con otros colegas de ideas afines, la mayoría de ellos directivos de nivel medio que se dedicaban a la comunicación tanto dentro como fuera de la empresa. Estos emprendedores políticos de nivel medio creían que actuar con decisión en relación con el SIDA era lo correcto; además, esa postura beneficiaría a la empresa. Fueron estos mandos intermedios los que tomaron la iniciativa de dar forma a la respuesta del Pacífico al SIDA, ejerciendo el liderazgo desde abajo.

Una primera salva fue un artículo sobre el SIDA que apareció en el periódico de Pacific, Actualización, situar el tema en un lugar más destacado en la agenda corporativa. A principios de 1985, Eriksen le sugirió Actualización La editora Diane Olberg dijo que publicó un artículo sobre el SIDA; casualmente, los organizadores de la campaña de donación de sangre de la empresa hicieron la misma solicitud. Les preocupaban los informes de trabajadores que se negaban a donar sangre por miedo a contraer el SIDA, informes que mostraban que los trabajadores, en general, tenían un bajo nivel de conocimiento sobre la enfermedad. Los altos mandos se opondrían a la idea de un artículo sobre el SIDA, sabía Olberg, insistiendo en que en realidad se trataba solo de un tema de San Francisco. Pero al darse cuenta de la importancia del tema, Olberg siguió adelante por su cuenta.

Ese primer artículo se centró por completo en los datos sobre el SIDA en el lugar de trabajo, evitando el delicado tema de la política empresarial. Apareció el 22 de julio de 1985, el mismo día en que Rock Hudson hizo público que tenía SIDA, y exigió ese número de Actualización no tenía precedentes. El periódico tenía que publicar reimpresiones. Para los lectores corporativos de hojas de té, la cobertura decía que el SIDA era algo que le importaba a Pacific; la firme respuesta de los empleados demostró que el SIDA era algo que les importaba a los empleados y eso allanó el camino para otras historias relacionadas con el SIDA. Esta reacción y la creciente demanda de sesiones educativas sobre el SIDA sobre el terreno enviaron otro mensaje a los escalafones corporativos: informar a quienes estaban sanos pero preocupados podría ser tan importante para el Pacífico como atender a las personas con la enfermedad.• • •

El 20 de marzo de 1986, la sala de conferencias de la sede de Levi Strauss en el centro de San Francisco estaba repleta. Más de 230 directivos de 100 empresas estuvieron presentes en la primera conferencia de la historia sobre «El SIDA en el lugar de trabajo». La demanda superó tanto las expectativas de los organizadores que hubo que rechazar a 100 posibles participantes. Entre el público estuvieron reporteros de los principales diarios y equipos de televisión de lugares tan lejanos como Francia grabaron el suceso.

Los ejecutivos de California no sorprendieron a los ejecutivos de California que Levi Strauss desempeñara un papel importante en la organización de esta conferencia. La empresa tenía una larga historia de activismo social y el CEO Bob Haas se había ganado personalmente una reputación por tratar el SIDA sin rodeos. En 1982, cuando varios empleados de Levi le dijeron que estaban nerviosos por distribuir folletos informativos sobre el SIDA en las propiedades de la empresa, Haas respondió situándose en el vestíbulo de la sede y repartiendo folletos a los transeúntes.

Pero compartir el centro de atención con Levi Strauss fue Pacific, y esto era sorprendente, porque había una empresa que normalmente se hacía invisible en temas provocativos. El nombre de la empresa ocupó un lugar destacado entre los patrocinadores de la conferencia porque la Fundación Pacific Telesis (creada por la empresa matriz de Pacific) había suscrito y, junto con la Fundación contra el SIDA de San Francisco, el grupo de televisión corporativa de Pacific produjo el primer vídeo sobre el SIDA dirigido a empresas estadounidenses.

Proyectada por primera vez en una sesión de desayuno a la que asistieron 20 directores ejecutivos y, luego, en la conferencia, «Una epidemia de miedo» no hizo ningún esfuerzo: narrando detalles, presentó el pánico, las pruebas médicas, los tirones emocionales. Presente ante la cámara estaba Todd Shuttlesworth, a quien el condado de Broward (Florida) había despedido de su trabajo cuando le diagnosticaron el SIDA. El caso de Shuttlesworth sirvió para recordar a los directivos lo cara que una política contra el sida equivocada podía resultar para una empresa; tras su despido, Shuttlesworth llevó a su empleador ante los tribunales y obtuvo un acuerdo de seis cifras.

Los forasteros no fueron los únicos sorprendidos por la destacada visibilidad del Pacífico. Algunos altos funcionarios del Pacífico estaban asombrados y decididamente incómodos ante esta inusual posición corporativa. Era apropiado que la empresa tratara decentemente a sus trabajadores afectados por el SIDA, estuvieron de acuerdo. Pero vincular el SIDA con la empresa en la mente del público era completamente diferente: eso asociaría a Pacific con los gays, las drogas y el contagio, lo que podría ahuyentar a los posibles empleados y, posiblemente, asustar a los acreedores y clientes que dependían de la estabilidad de la empresa. Había muchas razones para que la empresa evitara esforzarse, dijeron los defensores de un perfil corporativo bajo.

Pero Pacific se esforzó por tomar decisiones relacionadas con el SIDA, decisiones que, en parte, reflejaban la determinación de la empresa de cambiar su cultura corporativa para adaptarla a su nueva realidad competitiva. De forma gradual pero constante, Pacific fue más allá de las políticas de no discriminación que se adaptaban al antiguo carácter de la empresa y pasó a ocupar un verdadero liderazgo que ayudó a definir la empresa en la que se estaba convirtiendo Pacific.• • •

Pacific Telesis Group es un holding de Pacific Bell, la empresa telefónica regional que cuenta con más de 90% de todos los ingresos de la empresa y PacTel Corporation, que gestiona los negocios diversificados de la empresa. Cuando se lanzó tras la ruptura de AT&T en 1984, muchos vieron a Pacific como el más débil de los Baby Bells. «De todos los holding regionales de Bell, Pacific Telephone es la que representa el mayor riesgo para los inversores», declaró el New York Times. «El historial de bajos ingresos de la empresa y su prolongada disputa con la Comisión de Servicios Públicos de California la convierten en una inversión arriesgada, en el mejor de los casos».

Al igual que otros hijos de AT&T, Pacific tuvo que aprender a responder a la disciplina del mercado. Y en California, la empresa se encontró en los mercados de telecomunicaciones más disputados y ferozmente competitivos del país. Otras compañías de Bell, incluidas Nynex y Southwestern Bell, así como muchas nuevas empresas, pedían a gritos una tajada del pastel, haciendo mucha publicidad entre una población urbanizada con fama de comprar cualquier cosa nueva.

Para responder a estos cambios de condiciones, Pacific tuvo que enfrentarse a tres desafíos: tener éxito financiero, cuando los inversores inteligentes apostaban en contra del probable desempeño financiero de Pacific; crear una organización innovadora y con visión de futuro, en la que la tradición dictara que los empleados de larga data tuvieran que moldearse hasta que poco a poco desarrollaran «cabezas en forma de campana»; y adoptar puestos corporativos que respondieran a los nuevos grupos con conciencia social, donde la empresa siempre había sido vista como atrasada social y políticamente. En conjunto, estos desafíos hicieron que el Pacífico se redefiniera. En estas condiciones, el SIDA se convirtió en una medida de la transformación de la empresa y en un vehículo para ella. Y lo hizo en un momento en que los esfuerzos de la empresa por cambiar fracasaban constantemente, lo que recordaba a los directivos lo difícil que es realmente un cambio a gran escala.

En su entusiasmo por demostrar su nueva campaña competitiva, por ejemplo, Pacific lanzó agresivas campañas de marketing. Pero lo que salió a la luz fueron tácticas de venta dudosas, como vender servicios de telefonía innecesarios a clientes que no hablaban inglés y que no entendían lo que estaban comprando. La moral se debilitó entre los empleados que no esperaban que la empresa telefónica se comportara como un concesionario de coches usados.

El esfuerzo de Pacific por transformar la organización también tuvo problemas. Para ser más innovadora, la alta dirección se dio cuenta de que la empresa tendría que cambiar su rígida estructura jerárquica, una pirámide empinada con 14 niveles delineados con precisión. El problema era, ¿cómo cambiar?

En busca de orientación, Pacific contrató a un consultor externo para$ 40 millones de dólares en formación para el desarrollo del liderazgo y el crecimiento personal. El sistema se llamaba Kroning, en honor a Charles Krone, el consultor que desarrolló el material de formación. Le salió el tiro por la culata. En lugar de abrir la comunicación, agudizó las divisiones entre el grupo «de moda», que decía entender a Kroning, y todos los demás miembros de la empresa. En lugar de facilitar las relaciones con la Comisión de Servicios Públicos, el controvertido gasto corporativo provocó una recomendación de «cesar y desistir» por parte de la rama de promoción de la Comisión. En lugar de mejorar la imagen pública de Pacific, el fiasco provocó una cosecha de burlas periodísticas.

Una parte importante de ser competitivo consistía en aprender sobre el cambiante entorno político del estado, y eso significaba tener más conciencia social. Históricamente, la idea de Pacific sobre la capacidad de respuesta era unirse a todos los clubes rotarios de California. Si bien ese enfoque podría haber funcionado en la década de 1950, en la década de 1980 las cambiantes coaliciones de grupos de interés de California (negros, hispanos, organizaciones orientadas al consumidor) ejercían cada vez más el poder político. El Pacífico había tratado durante mucho tiempo a estos grupos como si fueran el enemigo. Ahora, sin embargo, estos mismos grupos eran los principales compradores de servicios de telecomunicaciones y tenían el oído de la Comisión de Servicios Públicos estatal más agresiva del país. Para que la empresa telefónica prosperara por sí sola, de alguna manera tuvo que cooptar a estos grupos, a fin de alcanzar un nivel de comprensión y adaptación que pudiera funcionar mutuamente.

Steve Coulter, director de asuntos de consumo de Pacific, tenía la tarea de gestionar estas preocupantes preocupaciones. Coulter era un exlegislador de Nevada de unos treinta años, un hombre que había hecho carrera política reclutando a las circunscripciones para su causa. Su estilo universitario y su conocimiento político le permitieron salirse con la suya siendo un guerrillero corporativo. «Un ’no’ desde arriba no es necesariamente el final de las cosas», explica Coulter. «Yo preguntaría: ‘¿Dónde está la manzana?’ Entonces iría a buscar aliados».

Trabajando con Jim Moberg, entonces vicepresidente de comunicación corporativa, Coulter había estado ideando enfoques empresariales para temas tan nuevos como el aprovisionamiento de minorías y los servicios multilingües. Coulter también participó en las negociaciones sobre la contratación y el aprovisionamiento de minorías con la NAACP y HACER, un consorcio de algunos de los principales grupos hispanos de California organizado por Pacific. Para Coulter, una presencia visible en el Pacífico en la lucha contra el SIDA era apropiada: era políticamente astuto, importante desde el punto de vista operativo y moralmente correcto. En colaboración con Michael Eriksen y otros aliados, Coulter se convirtió en uno de los principales defensores de una política sobre el sida en el Pacífico.

La política era particularmente interesante. Pacific llevaba mucho tiempo en guerra abierta con la próspera e influyente comunidad gay de San Francisco, y la empresa necesitaba urgentemente arreglar sus cosas. A principios de la década de 1970, Jim Henderson, ahora director ejecutivo de políticas y servicios de recursos humanos, ayudó a redactar la política de la empresa sobre los homosexuales. En aquel entonces, Henderson recuerda: «Algunos directivos tenían miedo de que los activistas homosexuales se presentaran a trabajar con vestidos». En 1973, esos temores llevaron a Pacific a adoptar una política contra el empleo de «homosexuales manifiestos». En la práctica, esta regla significaba que cualquier persona que reconociera públicamente su homosexualidad no podía conseguir un trabajo en la empresa telefónica.

Aunque Pacific revocó formalmente su política de «homosexuales manifiestos» en 1976, no fue hasta 1986 que salió a la luz la existencia anterior de la entonces extinta política. Para entonces, Pacific se había enredado con la ciudad de San Francisco y se negaba a suscribir una ordenanza municipal que prohibía la discriminación contra los homosexuales. En 1979, la empresa perdió una demanda por discriminación laboral en el Tribunal Supremo de California, que dictaminó que la ley de derechos humanos del estado prohibía a los servicios públicos negarse a contratar a gays. Poco antes de que comenzara el juicio por daños y perjuicios, los abogados de Pacific presentaron una solicitud de empleo de 1973 no revelada anteriormente que confirmaba la anterior política antihomosexual de la empresa. En diciembre de 1986, la empresa negoció un$ Acuerdo de 3 millones, el mayor de la historia en un caso de discriminación homosexual.

Toda esta historia reciente —las revelaciones de prácticas comerciales de mala calidad, los problemas con Kroning, la reconocida necesidad de llegar a personas ajenas, el mal manejo de la comunidad gay— fue desplegada ingeniosamente por quienes en el Pacífico se esforzaron por hacer del SIDA una preocupación empresarial visible.

Eriksen proporcionó la información sustantiva sobre el SIDA. Coulter habló sobre todo de política y posicionamiento. Lo que Pacific necesitaba, argumentó a sus jefes, era un ganador, un tema en el que la empresa pudiera hacerlo bien haciendo el bien. El problema podría ser el SIDA. Enfrentado a una considerable oposición interna, se necesitó toda la experiencia política de Coulter y mucha ayuda de otras personas con información privilegiada para triunfar.

En marzo de 1985, en una reunión del Grupo de Trabajo sobre Liderazgo Empresarial de San Francisco, el CEO de Levi Strauss, Bob Haas, planteó el tema del SIDA para que lo discutieran los directores ejecutivos. La agenda del grupo ya cubría temas como el papel del trabajador de edad avanzada y la contención de los costes de la atención médica. Ya era hora, dijo Haas, de incluir el SIDA en la lista. Todos los demás presentes en la sala, altos funcionarios de Wells Fargo, Chevron, Bank of America y McKesson (y Pacific) no dijeron nada, como si pudieran hacer que algo muy embarazoso desapareciera guardando silencio.

Sin embargo, a pesar del malestar inicial de los directores ejecutivos, el SIDA no desapareció de la agenda. Haas siguió insistiendo en el asunto. También lo hizo Leslie Luttgens, organizadora del Grupo de Trabajo sobre Liderazgo, que formó parte de los consejos de administración de varias importantes fundaciones locales y corporaciones de primera línea, incluida Pacific. Luttgens, que alguna vez fue presidente de United Way, combinó un firme compromiso con las causas sociales con un estilo persuasivo pero diplomático. Había aprendido sobre el SIDA como supervisora en la Facultad de Medicina de la Universidad de California en San Francisco; ahora estaba convencida de que los problemas en el lugar de trabajo eran inevitables si las empresas seguían negando la aterradora realidad de la enfermedad. Después de que Haas hiciera su propuesta al grupo de directores ejecutivos, Luttgens pasó los meses siguientes hablando de la necesidad de promover la educación sobre el sida, impartiendo un sentido de urgencia que mantuvo vivo el tema.

Por esta época circulaba una solicitud de la Fundación contra el SIDA de San Francisco en la que se pedía apoyo financiero corporativo para un vídeo educativo sobre el SIDA. Los funcionarios de la Fundación Pacific Telesis expresaron un interés considerable en financiar el vídeo; los cineastas internos sumaron su entusiasmo por producirlo realmente. Pero en la cúspide de la comunicación corporativa, Jim Moberg no estaba convencido. En busca de consejo, Moberg acudió al director médico de Pacific, Ralph Alexander, y lo que oyó fue una política médica y corporativa conservadora. Según Alexander, el papel de Pacific en los temas de salud industrial era como «veleta nacional, y por eso debemos ser doblemente cautelosos a la hora de tener un perfil público».

Steve Coulter, al igual que Mike Eriksen, equiparó la cautela con la timidez. Era evidente que las empresas necesitaban un vídeo sobre el SIDA. Además, como argumentó Coulter en un memorando dirigido a Alexander, hacer que la empresa telefónica participe públicamente en la educación sobre el SIDA podría reforzar su posición en la demanda pendiente por discriminación homosexual. Esa postura podría dar la publicidad que tanto se necesita. Respondió a las preocupaciones relacionadas con el SIDA de otros grupos de partes interesadas, incluida la NAACP, que, como señaló Coulter, identificó el SIDA como una de las principales prioridades sanitarias nacionales. También podría mejorar las relaciones con el congresista de California Henry Waxman, una potencia de la política de telecomunicaciones que históricamente no era amigo de Pacific y el congresista más conocedor del SIDA.

Como político corporativo experto, Coulter sabía que, siendo realistas, no podía esperar que Moberg anulara su decisión en contra del proyecto de vídeo. Había que volver a empaquetar la idea y eso significaba revivir la idea de la participación del Grupo de Trabajo de Liderazgo. Quizás si la propuesta de vídeo sobre el SIDA apareciera con una forma diferente de la de otro patrocinador, la respuesta sería diferente. Trabajando con Michael Eriksen y la Fundación contra el Sida, Coulter perfeccionó la propuesta de vídeo, esperando otra oportunidad de plantear el tema a Moberg.

La ocasión tuvo lugar en vísperas de una reunión del Grupo de Trabajo sobre Liderazgo en diciembre de 1985. Coulter había sido designado para sustituir a Moberg como representante de Pacific en la sesión. Sobre la mesa había un plan presentado por Leslie Luttgens para una conferencia sobre el «SIDA en el lugar de trabajo». Con la esperanza de poder entregar ahora el vídeo sobre el apoyo de Pacific al sida, Coulter llamó por teléfono a Moberg en Nueva York, donde Pacific acababa de firmar una declaración de cooperación mutua con la NAACP. La presentación de Coulter a su jefe destacó el apoyo interno al vídeo sobre el SIDA —por parte de Luttgens, la televisión corporativa y la Fundación—, así como el respaldo de empresas como Bank of America, Chevron y Levi Strauss. «Necesito poder decir: ‘Tenemos$ 25.000 sobre la mesa’», argumentó Coulter.

Jim Moberg, eufórico tras su exitosa negociación con la NAACP, dio su cauteloso visto bueno: «siempre y cuando no busquemos publicidad ni quedemos solos». La discreta defensa de Leslie Luttgens le había asegurado que el activismo contra el sida no era una idea descabellada; al fin y al cabo, había un miembro de la junta del Pacífico que le ofrecía aliento y cierto grado de protección si las cosas fallaban.

Entonces Moberg abordó el asunto con sus colegas vicepresidentes, quienes tenían sus propias preguntas. «Cada vez que hace algo diferente a lo normal en la comunidad empresarial», dice Moberg, «se hacen preguntas: ‘¿Por qué solo nosotros?’» Algunos de esos oficiales se preguntaron en voz alta si el SIDA no era solo un fenómeno pasajero, pero Moberg los aclaró. «Al final, aceptaron la propuesta por fe… bastó con que alguien en quien confiaran la defendiera». Ahora el SIDA se había convertido en algo «propiedad» de las corporaciones del Pacífico, no solo de algunos de sus empleados más emprendedores.

Con esa aprobación corporativa, el grupo de Coulter se puso manos a la obra. En menos de tres meses, prepararon el vídeo y un cuaderno de trabajo para directivos sobre el sida de un centímetro de grosor y organizaron y dieron publicidad a la conferencia.

La reacción a la reunión de marzo de 1986 fue más entusiasta de lo que Steve Coulter esperaba. Pacific, una empresa que últimamente no había visto más que ladrillos en los medios de comunicación, ahora estaba recibiendo elogios; una empresa conocida por su hábito de evitar los problemas sociales había salido al frente, con aplausos considerables. Las cartas de agradecimiento y los clips de prensa circularon por la empresa. En la siguiente reunión de la junta directiva del Pacífico, Leslie Luttgens señaló que el vídeo sobre el sida que Pacific había producido se emitiría a nivel nacional en PBS, así como en Francia y Japón.

Hubo una víctima interna en la lucha por promover la educación sobre el SIDA: Ralph Alexander despidió abruptamente a Michael Eriksen inmediatamente después de la conferencia sobre el sida. «Ya no lo necesito», le dijo el director médico a Eriksen. Había habido continuos desacuerdos entre los dos hombres. Por su parte, Alexander dice: «Algunos programas que tenía que ejecutar no funcionaban».

La pérdida de Eriksen preocupó profundamente a sus colegas, que habían confiado en su experiencia. Pero su pérdida en ese momento era sostenible. Había producto e impulso. Con el vídeo en la mano y el Grupo de Trabajo sobre Educación sobre el SIDA en funcionamiento, los esfuerzos de educación interna empezaron a repuntar. El éxito llevó al éxito. En respuesta a una solicitud del sindicato de que el Pacífico exigiera educación sobre el SIDA, el vicepresidente de operaciones Lee Cox envió una carta a todos los supervisores en la que no insistía sino recomendaba que mostraran el vídeo como parte de una sesión de educación sobre el SIDA.

La producción del vídeo llevó a Pacific a la arena pública sobre el SIDA. Lo que vino después se alejó aún más de la tradición empresarial y fue aún más peligroso: adoptar una posición pública sobre una propuesta electoral estatal sobre el SIDA.

Una organización dirigida por el extremista político Lyndon LaRouche, cuyo lema «Siembra el pánico, no el SIDA», se convirtió en el grito de guerra de una causa, había obtenido suficientes firmas como para forzar una votación en todo el estado sobre una medida —la Proposición 64— que, de ser aprobada por el electorado en las elecciones de noviembre de 1986, convertiría el pánico en ley. Las implicaciones de una medida mal redactada eran que se podía despedir a miles de trabajadores que tenían SIDA, se podía sacar a cientos de estudiantes portadores del virus de la escuela y la universidad; además, se podía poner en cuarentena a las personas con SIDA. Apelaba a las emociones de la gente y jugaba con sus miedos; sin embargo, tenía el simple atractivo de que parecía ofrecer a los votantes la oportunidad de hacer algo para protegerse del terrible virus del SIDA.

La mayoría de las principales figuras públicas de California (políticos, líderes eclesiásticos, educadores) se opusieron a la medida. Steve Coulter quería que Pacific sumara su voz a la oposición. Sin embargo, la enorme cantidad de firmas —se necesitaron casi medio millón para que la medida pudiera ser sometida a votación— demuestra el atractivo popular de la propuesta. Y algunos de los principales conservadores políticos del estado expresaron su firme apoyo a la medida.

Como la mayoría de las empresas, Pacific rara vez se pronunció en alguna iniciativa de ley electoral que no afectara directamente a sus negocios. Este principio político dio a la empresa una línea divisoria fácil y clara y la protegió de hacerse enemigos innecesariamente por cuestiones ajenas. En cambio, Pacific prefirió ejercer su influencia política mediante relaciones más silenciosas entre los grupos de presión y los legisladores de la capital del estado. En la votación, los grupos de presión de Pacific en Sacramento instaron rotundamente a la empresa a permanecer en silencio.

Durante meses, el debate sobre la Proposición 64 continuó en el Pacífico. Los conservadores de las relaciones gubernamentales y los recursos humanos insistieron en que oponerse a la medida solo ganaría poderosos enemigos políticos en el Pacífico. Los activistas de la comunicación corporativa respondieron que el silencio pondría a Pacific en alianza con quienes propusieron poner en cuarentena a los portadores del SIDA y también ofendería a las principales partes interesadas externas, que entonces podrían «encontrar nuevas vías para criticar a la empresa».

El punto muerto finalmente se rompió a nivel de oficiales. Art Latno y Gary McBee, los dos principales funcionarios de asuntos exteriores, decidieron que la empresa instaría públicamente a que se rechazara la Proposición 64. McBee, que había conocido el coste humano del SIDA cuando un miembro de su personal murió a causa de la enfermedad, se convirtió en una voz fuerte a favor de enfrentarse a LaRouche. «Dada nuestra posición interna sobre el SIDA», afirma, «habría sido desmesurado de nuestra parte no oponernos a la Proposición 64». Los oficiales autorizaron un$ 5000 contribuciones corporativas a la campaña, la mayor donación individual de cualquier empresa de California.

La postura era diferente: un cambio decidido con respecto a lo de siempre. Sin embargo, reflejaba un hecho de la vida sobre la cambiante relación entre los negocios y la política. En California, y cada vez más en todo el país, los votantes deciden cuestiones políticas cada vez más importantes, en lugar de dejar las cuestiones en manos de los funcionarios electos. Si una empresa quiere opinar sobre esos asuntos, debe salir a bolsa.

En las elecciones de noviembre de 1986, los votantes de California rechazaron rotundamente la Proposición 64. Aunque algunos legisladores de Sacramento se quejaron de los grupos de presión de Pacific, las temidas represalias nunca se produjeron; y cuando LaRouche incluyó la misma medida en la papeleta electoral en junio de 1988, los funcionarios del Pacífico se opusieron sin pensárselo dos veces.

Pero la verdadera prueba de lo lejos que había llegado el Pacífico en relación con el tema tuvo lugar en noviembre de 1988, cuando la Proposición 102 llegó a la papeleta electoral. No se trataba de una obra de extremistas excéntricos, sino de una propuesta redactada por el congresista republicano William Dannemeyer que, en esencia, aboliría las pruebas anónimas del SIDA. Si bien las principales figuras de la salud pública se opusieron a la medida por temor a que sus requisitos de presentación de informes llevaran a las personas en riesgo de contraer el SIDA a la clandestinidad, la propuesta no amenazaba con ponerlas en cuarentena. Contó con un apoyo modesto entre los médicos y, lo que es más importante, el respaldo del popular gobernador republicano George Deukmejian. Pacific se arriesgó a la ira política —enfrentándose a un aluvión de apelaciones de Dannemeyer— al oponerse a la medida. McBee volvió a defender esa posición. La propuesta fue rechazada.• • •

Ahora había otras circunscripciones que utilizaban al Pacífico en sus esfuerzos por combatir el SIDA. Impulsado por Lynn Jiménez en comunicación corporativa, Pacific gastó casi$ 100 000 en 1987 para promover el SIDA en español videonovela. Esta aventura también tenía sus riesgos, ya que la historia trataba con franqueza la homosexualidad y el consumo de drogas, dos temas que son un anatema para la comunidad hispana conservadora. Pero HACER, la coalición de grupos hispanos, instó a la empresa a seguir adelante, a pesar de la oposición de los líderes religiosos y políticos de la comunidad. La videonovela fue otra historia de éxito, ya que las estaciones de televisión locales reportaron audiencias más grandes de lo habitual. La Fundación Pacific Telesis continuó con sus planes de suscribir una versión doblada al inglés.

En 1988, Pacific y la Fundación recibieron una mención presidencial por su iniciativa contra el sida. Y hubo más reconocimiento: el Wall Street Journal, Newsweek, y Semana de los negocios elogió a la empresa por ser ilustrada; el libro de Sam Puckett y Alan Emery, La gestión del SIDA en el lugar de trabajo, lo calificó de «modelo a seguir para el resto del país» (junto con otras compañías, como Dayton-Hudson, Bank of America, Digital Equipment Corporation y Westinghouse). La política sobre el sida se había convertido en una de las ganadoras en el Pacífico. Y más engendraron más, con el surgimiento de nuevos entusiastas corporativos de la educación sobre el SIDA. «A la gente le encantan los reconocimientos favorables», señala Terry Mulready, el sucesor de Moberg como vicepresidente de comunicación corporativa. La empresa produjo un vídeo dirigido a las familias, «Hablar con su familia sobre el SIDA», y planificó un vídeo para la comunidad negra. La elaboración de la política sobre el sida había cobrado vida propia. • • •

Un soleado miércoles por la tarde de julio de 1988, 11 empleados del Pacífico infectados por el virus del SIDA se reúnen en la sala de conferencias del departamento médico para celebrar una sesión semanal de grupo de apoyo. Los trajes de tres piezas combinan bien con las camisas de franela. Janice Dragotta, una consejera que dedica alrededor de un cuarto del tiempo de su empresa al SIDA, anima a los miembros del grupo a hacer el check-in.

A medida que la charla avanza, los miembros comparten información sobre tratamientos farmacológicos, describen su estado de salud, ofrecen consejos, se quejan de una enfermera de prestaciones «que fue a Auschwitz U», cuentan historias sobre la vida en los bares gay, se compadecen de quienes cuentan lo agotados que los dejó el picnic patrocinado por el grupo del domingo anterior. Hay un humor atrevido, humor negro, en la charla. Un hombre, que va a visitar a sus padres en Ohio, se imagina los titulares locales si muriera (El gay vuelve a casa para morir) y la reacción de su madre: «¿Cómo puede volver a hacernos esto?» Los empleados también hablan de la fuerza que obtienen del grupo, de cómo ayuda tener un lugar donde hablar de las cuestiones que se plantean en el trabajo, de los conflictos con los compañeros y de la culpa por no poder trabajar tan duro como antes.

Hasta hace poco, nadie en Pacific se habría imaginado un grupo así en las instalaciones de la empresa y en horario laboral. «Cuando lo propuse por primera vez en 1985, no había nadie que lo aceptara», dice Dragotta. Los empleados con SIDA tenían miedo de presentarse. «Cuando empecé a educar sobre el SIDA», recuerda la consejera Jean Taylor, «un funcionario avergonzado me hizo un ojal y me dijo: ‘Haga lo que quiera, Jean, pero no hable de preservativos’». Ahora todo lo relacionado con el SIDA está abierto a debate. El comisario sindical Tim O’Hara, basándose en una encuesta en la que se detallan los intereses de los trabajadores, impulsa la idea de un vídeo producido por una empresa sobre el uso correcto de los condones. La preocupación de que algunos empleados se sientan ofendidos por hablar con franqueza sobre el sexo está disminuyendo.

Al organizar debates sobre prácticas sexuales seguras o dirigir grupos de apoyo contra el SIDA, Pacific, como cualquier empresa, tiene que caminar por una línea muy fina. El SIDA sigue encerrado en el debate moral, pero las discusiones sobre la moralidad privada no tienen cabida en el entorno empresarial. Lo que importa son prácticas comerciales sólidas y precauciones personales sensatas. El grupo de apoyo contra el SIDA es a la vez un gesto humano y un movimiento empresarial apropiado. Taylor dice: «Empezamos a ver a personas con el virus del SIDA, y a personas que estaban bien pero preocupadas, salir por discapacidad. Estos grupos son una forma de ayudar a las personas a mantenerse productivas, una forma de que las personas comiencen a procesar su propio dolor».

Las nuevas pruebas del apoyo del Pacífico a la educación sobre el SIDA están claras no solo en estos grupos sino también en toda la organización. En la segunda marcha anual del SIDA, un acto municipal de recaudación de fondos en julio de 1988, más de 400 empleados del Pacífico que llevaban camisetas de empresas marcharon juntos bajo el lema de la empresa. En otros lugares de la empresa, las causas relacionadas con el SIDA se han hecho casi tan conocidas y no controvertidas como United Way. En la Fundación Pacific Telesis, el personal ha hecho de la causa del SIDA una de las principales prioridades de las donaciones caritativas.

Aun así, siguen existiendo cuestiones importantes y sin resolver sobre el SIDA en la agenda del Pacífico. La educación sobre el SIDA no forma parte de una estrategia empresarial general. Que los empleados vean alguna vez el vídeo sobre el SIDA o puedan expresar sus preocupaciones sobre el SIDA depende totalmente de si el supervisor se ofrece como voluntario para organizar una sesión de este tipo. Este enfoque de abajo hacia arriba significa que, donde menos se necesita esa educación (en San Francisco y Los Ángeles, dos ciudades donde el conocimiento público sobre la enfermedad es alto), lo más probable es que se imparta. Pero en otros lugares de California, en la fortaleza de San Ramón y los puestos de avanzada más allá, donde trabajan la mayoría de los trabajadores de las compañías telefónicas, muchos gerentes siguen tratando el SIDA como un problema ajeno.

Los supervisores que llamaron por teléfono a su colega Chuck Woodman para preguntarle cómo gestionar un caso de SIDA en su fuerza laboral, pueden seguir considerándolo una preocupación que solo ocurre una vez en la carrera; y sus trabajadores siguen reacios a hablar abiertamente sobre el SIDA. «Cada vez que recibo una llamada sobre el SIDA desde Fresno», dice la consejera Jean Taylor en la sede de San Francisco, «siempre es como Garganta Profunda y siempre dice: ‘Alguien que conozco se pregunta… ‘»

Para Pacific, un esfuerzo educativo sobre el SIDA dirigido a las diversas preocupaciones de sus empleados no es solo una práctica ilustrada. Es un negocio sólido. Puede que Pacific sea una de las empresas con más casos de SIDA del país. A medida que esas cifras sigan aumentando (y lo harán), el problema de la fuerza laboral se agravará. Chuck Woodman ya tiene unos 25 trabajadores con SIDA, lo que requiere una reorganización regular de su lista de 750 personas. Según fuentes de la empresa, una estimación de 1987 preparada por el director médico Ralph Alexander —pero que nunca se hizo pública— indicaba que entre 200 y 2000 empleados podrían estar infectados por el virus del SIDA.

Es poco lo que la empresa puede hacer por estos empleados con SIDA que no esté haciendo ya (tratarlos como trataría a cualquier persona con una enfermedad potencialmente mortal), pero puede hacer más para frenar la propagación de la enfermedad. Si Pacific puede reforzar y ampliar el alcance de su educación interna sobre el SIDA, implementando de manera inteligente un programa que llegue a un cuarto de millón de vidas, este improbable pionero empresarial seguirá ilustrando a otras personas que están aceptando el SIDA.• • •

En todo el país, el cronograma corporativo de la política sobre el sida ha corrido rápido, aunque de manera desigual, y se han registrado grandes variaciones en las respuestas. Según una encuesta de la Sociedad Estadounidense de Administración de Personal de 1987, algunas empresas siguen castigando a los trabajadores con el SIDA, despidiéndolos o limitando sus prestaciones de salud. La mayoría de las empresas no ofrecen educación sobre el SIDA ni tienen planes de contingencia para hacer frente a los empleados que se niegan a trabajar con una víctima del SIDA. Apenas una de cada diez empresas tiene una política escrita sobre el SIDA. Por desalentadores que sean estos datos, probablemente exageren el grado de capacidad de respuesta empresarial, ya que es poco probable que las empresas que niegan la realidad empresarial del SIDA respondan a una encuesta de este tipo.

Por otro lado del libro mayor, desde la histórica conferencia de 1986 en el Área de la Bahía sobre el SIDA en el lugar de trabajo, se han celebrado docenas de conferencias similares en todo el país. En febrero de 1988, 30 importantes empresas —entre ellas IBM, Warner-Lambert, Time Inc., Chemical Bank, Johnson & Johnson— aprobaron una «declaración de derechos» sobre el SIDA que garantizaba que los empleados con SIDA recibieran un tratamiento imparcial.

Para los directores ejecutivos de Knoxville o Kansas City que aún se preguntan si sus empresas deberían hacer frente al SIDA, la respuesta debería ser clara: hay pocas opciones. La lucha contra el SIDA tampoco puede ser competencia exclusiva de los médicos corporativos o los especialistas en recursos humanos. Todo el mundo tiene interés en este tema que cruza fronteras; esa es una de las cosas que hace que el SIDA sea tan difícil de gestionar como tan importante.

Hay una cantidad considerable de ayuda disponible para las empresas. La innovadora experiencia en Pacific es instructiva, los materiales educativos sobre el SIDA ahora se comercializan ampliamente y grupos como la Cruz Roja y las organizaciones locales de SIDA pueden ayudar. Pero hacer frente al SIDA de manera inteligente significa tener una nueva visión de una amplia gama de prácticas empresariales. Significa replantearse el enfoque de la empresa con respecto a las prestaciones médicas. Los problemas que el Pacífico encontró fácilmente manejables hace varios años se han vuelto más difíciles ahora porque los recientes avances científicos han modificado la ecuación. Medicamentos como el medicamento antiviral AZT ahora prolongan la vida productiva de los trabajadores, pero tienen un coste: una compañía de seguros estima que las enfermedades relacionadas con el SIDA representarán entre 2% y 5% de todas las solicitudes de propiedades saludables grupales antes de 1991.

Diseñar una política sobre el sida también significa reexaminar el enfoque de la empresa en materia de educación sobre el bienestar, su preocupación por la prevención y su voluntad de hablar de temas que antes estaban prohibidos, como el sexo. Significa repensar las relaciones entre el empleador y el empleado, repensar las relaciones entre las unidades de la empresa, repensar los límites entre la empresa y el dominio público.

Es probable que el resultado de ese nuevo análisis vaya mucho más allá de la educación sobre el SIDA y produzca un retrato revelador de la empresa. Para las empresas estadounidenses, como para los estadounidenses en general, el SIDA es algo así como un espejo con el que, de mala gana e inesperadamente, nos hemos topado. El significado de la odisea de Chuck Woodman y Pacific es el siguiente: en nuestras reacciones ante el SIDA, se revela algo importante sobre nosotros y sobre el carácter de nuestras empresas.