Dos formas poderosas en las que los gerentes pueden frenar los sesgos implícitos

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Muchos gerentes querer para ser más inclusivo. Reconocen el valor de la inclusión y la diversidad y creen que es lo correcto a lo que aspirar. Pero no saben cómo llegar allí_._

En su mayor parte, los gerentes no reciben las herramientas adecuadas para superar los desafíos que representan los sesgos implícitos. Los talleres en los que invierten las empresas suelen enseñarles a comprobar constantemente sus ideas para detectar sesgos. Pero esto exige mucha energía cognitiva, por lo que, con el tiempo, los directivos vuelven a sus viejos hábitos.

Basándonos en nuestro trabajo en el Laboratorio de Liderazgo Femenino de Stanford, que ayuda a las organizaciones de muchos sectores a ser más diversas e inclusivas, nuestra investigación muestra que hay dos formas pequeñas (pero más poderosas) de las que los gerentes pueden bloquear los sesgos: primero, examinando detenidamente y ampliando sus definiciones de éxito y, segundo, preguntándose qué aporta cada persona a sus equipos, lo que llamamos su «contribución aditiva».

El problema es que, a la hora de contratar, evaluar o ascender a los empleados, solemos medir a las personas según nuestras suposiciones implícitas sobre el aspecto del talento, nuestra «plantilla de éxito» oculta. Estas plantillas pueden favorecer a un grupo sobre a otros, incluso si los miembros de cada grupo tuvieran las mismas probabilidades de tener éxito.

Tomemos, por ejemplo, el proceso de contratación. Al entrevistar a una candidata, podemos preguntarle dónde fue a la escuela o que compartiéramos sus experiencias. Creemos sinceramente que estamos recopilando información relevante que nos ayudará a decidir objetivamente si la persona es adecuada para el puesto. Pero, de hecho, es probable que comparemos a esa persona con nuestra «plantilla» oculta. ¿La persona fue a la escuela «correcta»? ¿Sus experiencias son similares a las nuestras? ¿Su personalidad coincide estrechamente con la de los demás empleados del equipo?

No es sorprendente que la mayoría de los directivos acaben contratando a personas que coinciden con su modelo implícito de éxito. Bien, este enfoque puede parecer una receta para una toma de decisiones acertada. ¿No trabajarían mejor esas personas con el director de contratación y encajarían con el resto del equipo? Quizás.

Pero este enfoque puede plantear un grave problema: aunque queramos ser inclusivos, la plantilla en sí misma puede fomentar el sesgo sin darse cuenta al dar preferencia a los candidatos más tradicionales o a «los apuesta segura.» En finanzas, por ejemplo, eso podría significar creer —sin pruebas— que solo los graduados de un MBA de una universidad de élite tienen probabilidades de tener éxito en su trabajo. Incluso si aplicamos esos criterios de manera justa a todos los candidatos, puede llevar a una preferencia implícita por contratar a hombres blancos. Al fin y al cabo, entre el 60 y el 70% de los graduados de los programas de MBA de élite son hombres, y muy pocos son personas de color.

Tomemos otro ejemplo: en los puestos que exigen habilidades para trabajar en un contexto de código abierto, nuestra plantilla oculta de éxito podría llevarnos a creer, de nuevo sin pruebas, que solo alguien que ya forma parte de la comunidad de código abierto puede hacer bien su trabajo. Sin embargo, esta definición restringida hará que se elija al mismo tipo de candidato una y otra vez. Los que son voluntarios en la comunidad de código abierto suelen hacerlo fuera y más allá de sus horas de trabajo «diurnas» remuneradas, lo que prácticamente excluye a las personas con funciones de cuidado y otras responsabilidades fuera del trabajo. Como resultado, las comunidades de código abierto suelen estar formadas entre un 3 y un 5% de mujeres y en su mayoría por hombres jóvenes. Puede ver cómo replicar la plantilla del éxito puede traducirse rápidamente en igualdad. Y la igualdad bloquea el rendimiento y la innovación.

La diversidad, por otro lado, estimula la innovación. En investigación Durante décadas, la profesora de Columbia, Katherine Phillips, ha descubierto en repetidas ocasiones que, cuando se les asigna la tarea de innovar, los equipos que incluyen miembros diversos y que valoran las contribuciones de todos sus miembros obtienen mejores resultados que los equipos homogéneos. Cuando trabaja a través de las diferencias, Phillips descubre que los miembros del equipo se esfuerzan más. Tienen que hacerlo para comunicarse y llegar a un consenso con otras personas que tal vez no compartan las mismas experiencias o perspectivas. Esto hace que todos los miembros del equipo piensen más a fondo y tomen mejores decisiones. La diversidad, como Phillips escribe, «nos hace más inteligentes».

El poder de la contribución aditiva

Para bloquear nuestros sesgos implícitos, tenemos que cuestionar las suposiciones detrás de nuestras plantillas para tener éxito. Tenemos que preguntarnos si los criterios utilizados para evaluar a los candidatos nos llevarán a elegir empleados que contribuyan al éxito de nuestro equipo o simplemente a replicar el status quo. Por ejemplo, ¿es realmente necesario un MBA de una de las mejores escuelas de negocios para tener éxito en este puesto? Puede ser, o tal vez estemos privilegiando algunos criterios sin pruebas de que sean necesarios para el éxito. Tenemos que hacer preguntas que nos ayuden a determinar cómo una persona contribuye a la cartera de experiencias y habilidades de todo nuestro equipo.

Centrándose en la contribución aditiva, un término que desarrollamos en colaboración con Alix Hughes, líder del programa de diversidad de Amazon, es una forma poderosa de evitar la igualdad en un equipo y de fomentar la inclusión y la innovación. Si tenemos en cuenta las contribuciones aditivas de los demás, abrimos la puerta a personas que tal vez no coincidan tradicionalmente con nuestra plantilla implícita de éxito, que no son como «nosotros». Hacemos que nuestros equipos sean más diversos y más exitoso.

Entonces, ¿cómo puede hacer preguntas que le ayuden a determinar la contribución aditiva de una persona? Estas son cuatro formas:

Aclarar los criterios ambiguos de éxito. Primero pregunte: «¿Cuáles son mis «preferencias» ocultas?» Entonces desafíe sus preferencias ocultas preguntándose cuáles son las mentalidades, las habilidades y las diversas experiencias que realmente llevan a su equipo al éxito. Esto puede hacer que sea más eficaz a la hora de contratar a personas que prosperen en su organización. En lugar de preguntar por la experiencia previa en código abierto, por ejemplo, puede buscar a alguien que pueda hablar de los puntos críticos de forma eficaz y respetuosa en un entorno de debate abierto.

Céntrese en el valor de una persona para su equipo. Pregunte: «¿Cómo nos ayuda el enfoque de esta persona a tener mejores discusiones y decisiones?» o «¿Esta persona me ayuda a ver más allá de mi «caja»?» Profesor Mary Murphy, experto en mentalidades de crecimiento en las organizaciones, hizo esta pregunta: «¿Cómo puede [o hace] esta persona contribuir al valor total (composición) de nuestro equipo?» Al hacer preguntas como estas, es más probable que vaya más allá de su modelo oculto de éxito y evite cualquier sesgo implícito que pueda conllevar.

Realizar un análisis de brechas. Pregunte: «¿Qué habilidades y experiencias me faltan en mi equipo que tiene esta persona?» Tenga cuidado de no centrarse en las características unidimensionales. Por ejemplo, no determine que necesita «una mujer para completar el equipo». La diversidad por el bien de la diversidad a menudo lleva a otros a hacer suposiciones negativas sobre las decisiones de su personal y sobre las personas a las que contrata o asciende. Los criterios siguen siendo importantes. En cambio, analice cómo las personas pueden contribuir a la cartera total de mentalidades, habilidades y experiencias del equipo.

Considere su viaje . Pregunte: «¿Qué ha aprendido esta persona de sus experiencias? ¿Puede correr riesgos y perseverar en las dificultades?» A menudo percibimos que el ascenso rápido es un indicador del talento de una persona. Pero el uso de este criterio podría llevar a pasar por alto el valor de arena y perseverancia. Si una persona se arriesgó y no valió la pena, por ejemplo, puede que haya aprendido más que una persona que tomó un camino más seguro. Las lecciones que las personas aprenden a lo largo de sus carreras suelen ser la clave para descubrir su contribución aditiva.

Pequeñas victorias, grandes recompensas

En 2016 Anton Hanebrink, director de estrategia y desarrollo corporativos de Intuit, se hizo cargo de un equipo de alto rendimiento conocido por sus contribuciones a la dirección de la empresa. El enfoque histórico del equipo para encontrar a los mejores talentos había sido simple: dirigirse a los graduados de las mejores universidades y programas de MBA con experiencia en las principales firmas de consultoría de gestión o bancos de inversión. Si bien estos filtros simplificaron el proceso de selección, también condujeron a una forma relativamente homogénea de ver el mundo.

Buscando una manera mejor, presionó a su equipo para que ampliara su forma de pensar sobre los mejores talentos. El gran avance para Anton y su equipo se produjo durante una reunión externa que facilitamos para la empresa sobre los sesgos implícitos en los criterios, como contratar únicamente a personas de universidades de élite. El CFO de la empresa pidió a los líderes financieros más importantes de la empresa que levantaran la mano si habían asistido a una escuela de la Ivy League. Casi nadie levantó la mano.

Aprovechando el momento, Anton presionó a su equipo para que examinara este criterio histórico más de cerca. Su equipo descubrió que no era un indicador eficaz del desempeño de la persona en la organización. De hecho, era solo una preferencia oculta. En realidad, muchos de los mejores jugadores de Intuit, incluidos el CEO y el CFO, no se graduaron en una escuela de la Ivy League.

Impulsado por la dirección de Anton, el equipo trabajó en conjunto para definir las habilidades, las experiencias y la mentalidad que realmente eran necesarias para tener éxito en el equipo. Identificaron las habilidades para estructurar problemas ambiguos, influir en el cambio en los niveles superiores y desarrollar eficazmente a los miembros del equipo como las principales contribuciones que un nuevo ejecutivo debe añadir al equipo. Ninguna de estas habilidades estaría garantizada por una credencial obtenida a veces hace décadas.

Tras reconsiderar su modelo de éxito, el enfoque del equipo con respecto a la contratación cambió significativamente. Mejoraron especialmente la forma en que entrevistaban a los candidatos, dedicándolos de manera más profunda y reflexiva a las habilidades básicas del puesto que tenían en el pasado. Incluso llegaron a redactar los nombres de los colegios y de los empleadores anteriores durante el proceso de entrevista.

Como resultado, el equipo contrató a los mejores talentos cuyos diversos orígenes se sumaron a su cartera total de habilidades. El equipo de Anton también logró más diversidad racial y de género. Al redefinir el éxito, una mayor diversidad de personas pudieron ser visto por su liderazgo. La amplitud del talento ha llevado a un debate de ideas más riguroso y ha permitido al equipo aprovechar nuevas oportunidades de negocio e identificar información estratégica crítica que se habrían perdido con su antiguo enfoque de contratación de talento.

Ese es el poder de reexaminar nuestras suposiciones y tener en cuenta las contribuciones aditivas de las personas. Constituyen pequeños cambios de nuestra parte, pero el payoff es significativo.