Convierta sus distribuidores industriales en socios

Cuando el presidente de una pequeña distribuidora de productos químicos llamó por teléfono a un importante productor de productos químicos para solicitar la entrega rápida de un producto químico especializado para un cliente importante, el vendedor interno del fabricante no la reconoció y le dijo que primero habría que hacer una verificación de crédito. «Nuestra empresa lleva más de 50 años tratando con este fabricante y ni siquiera saben mi nombre, nuestro historial crediticio ni la importancia de este tipo de pedidos para nuestro negocio», lamentó el distribuidor después. «Y se preguntan por qué mis vendedores no hacen todo lo posible para vender sus productos químicos».

Un veterano director de ventas de un importante fabricante de sujetadores visitó a un distribuidor de suministros industriales y descubrió que tenía un nuevo presidente. «Aquí vamos de nuevo», se dijo el director de ventas. En los últimos cinco años, casi la mitad de los principales propietarios de los distribuidores de su empresa se agotaron, fallecieron o se retiraron. «Parece que tenemos que empezar de cero cuando uno de nuestros distribuidores cambia de dirección», dijo. «Durante años, visitaba al padre de este tío cada seis meses para ver cómo iban las cosas. Para conseguir su cooperación, todo lo que teníamos que hacer era ofrecer descuentos competitivos, mantenerlo bien surtido y poner en marcha un programa de incentivos de ventas ocasionales. Pero su hijo insiste en saber lo que estamos haciendo para mejorar el ROI de su empresa, cómo planeamos ayudarlo a desarrollar un nuevo mercado y qué software de ordenador debería utilizar su empresa. Me pregunto si estamos perdiendo el contacto con nuestros distribuidores».

Un representante de ventas de un fabricante de bujes visitó a un distribuidor por primera vez en un año. La principal preocupación del representante de ventas era saber por qué las ventas del producto del fabricante por parte del distribuidor se mantuvieron estables durante ese período. La pregunta era particularmente irritante para la representante porque su empresa le había regalado a la distribuidora un nuevo y costoso conjunto de ayudas de comercialización «comprobadas» para impulsar las ventas. El representante de ventas encontró los materiales sin usar, apilados en un rincón remoto del almacén de la distribuidora. Cuando se le preguntó por ellos, el distribuidor respondió que eran muy elaborados y demasiado técnicos. Y lo que es más importante, dijo, nadie de la empresa del representante de ventas se había tomado el tiempo de demostrarle al distribuidor cómo utilizarlos en una presentación de ventas.

Estas situaciones muestran que para que los fabricantes planifiquen e implementen programas de distribución industrial de forma eficaz, deben

• Obtenga una comprensión profunda de los requisitos del distribuidor.

• Establezca asociaciones de trabajo con los distribuidores.

• Gestione activamente estas asociaciones.

Crear asociaciones de trabajo se ha convertido en una prioridad para muchos fabricantes debido al creciente papel de los distribuidores industriales en la economía estadounidense. En 1982, las ventas de todos los mayoristas y distribuidores superaron$ 1,1 billones. De este total,$ Los distribuidores de suministros industriales representaron 20 000 millones que venden principalmente a cuentas de suministros de mantenimiento, reparación y operación; otro$ 314 000 millones se pueden atribuir a otros tipos de distribuidores que venden la mayoría de sus productos a empresas industriales y comerciales.1

Un estudio de Arthur Andersen & Company de 1983 proyectó que las ventas de mayoristas y distribuidores crecerían en términos reales a un ritmo más rápido que la economía hasta bien entrada la década de 1990.2 Y una encuesta de McGraw-Hill de 1985 reveló que solo 24% de todos los vendedores industriales venden sus productos directamente a los usuarios finales exclusivamente; los 76 restantes% utilice algún tipo de intermediario, de los cuales los distribuidores industriales son los más destacados.3

Entender las necesidades de los distribuidores

¿Cómo pueden los fabricantes, especialmente los que no están familiarizados con la distribución, determinar las necesidades más importantes de sus distribuidores? La clave parece estar en la recopilación continua y rutinaria de información. Estas son algunas prácticas comunes:

Supervise los distribuidores.

La mejor manera de conocer los requisitos de los distribuidores es salir al campo de forma periódica y escuchar atentamente lo que tienen que decir. Son los vendedores de campo los que deben realizar esta importante tarea de forma continua. Timken Corporation, el principal fabricante de rodamientos de rodillos cónicos, exige que todos sus representantes de ventas externos llamen a los distintos funcionarios de cada una de sus empresas de distribución, incluidos los directores generales, los directores de compras y los vendedores internos y externos.

Cada contacto aporta información sobre las oportunidades, los problemas y las necesidades cambiantes actuales del distribuidor. Los representantes de ventas de Timken también invitan a los usuarios finales y a otras personas relacionadas con el sector para obtener información sobre las tendencias del mercado y las acciones competitivas que pueden afectar a los distribuidores. Según sus observaciones, los representantes de ventas de Timken recomiendan cambios en el programa a su director de ventas nacional para mejorar la eficacia de los distribuidores.

Una de las formas en que Square D, uno de los principales fabricantes de disyuntores, centralitas, transformadores y equipos de control, se mantiene en contacto con las necesidades de sus distribuidores y clientes es a través de su programa «días de mostrador», mediante el cual los vendedores de campo de Square D pasan un día en la sede del distribuidor «trabajando en el mostrador», respondiendo a las preguntas de los clientes y haciendo demostraciones de los productos de Square D. El programa Counter Days es una excelente manera de conocer las necesidades de los distribuidores y refuerza tanto para los distribuidores como para los clientes el compromiso de Square D con una asociación de trabajo.

Aprenda de las experiencias de toda la empresa.

Du Pont ha creado un comité directivo de marketing de distribuidores, compuesto por 35 directores de marketing de distribuidores de divisiones, para analizar los problemas de distribución más comunes, compartir información de mercado sobre las tendencias que afectan a la función y reflexionar sobre los cambios en las necesidades de los distribuidores. Las reuniones de los comités suelen incluir presentaciones de analistas de estudios de mercado, consultores y directores de marketing de distribuidores de empresas no competidoras.

Realizar estudios de mercado.

Parker Hannifin Corporation, uno de los principales fabricantes de productos de energía fluida, ha desarrollado dos programas de investigación exhaustivos para supervisar las necesidades de los distribuidores. La primera es una encuesta anual por correo en la que se pide a los distribuidores que califiquen cada división de Parker según las principales dimensiones del rendimiento y que recomienden mejoras en el programa.

El segundo programa utiliza el acuerdo de distribución de Parker, que exige que cada distribuidor envíe a la división de estudios de mercado de Parker una fotocopia de todas las facturas de venta de un producto de Parker. Las facturas se clasifican y analizan por sector, producto y cliente para que Parker pueda desarrollar programas de distribución que reflejen las cambiantes condiciones del mercado. Uno de esos programas produce una serie de informes de estudios de mercado adaptados a cada distribuidor. Los informes analizan las ventas del distribuidor y recomiendan los clientes a los que hay que dirigirse para realizar un mayor esfuerzo de venta, los productos que deben promocionarse entre varios clientes potenciales y los tipos de técnicas de marketing que debe utilizar el distribuidor.

Establecer un consejo de distribuidores.

Aunque algunos ejecutivos creen que los consejos de distribuidores son poco más que banquetes y salidas de tenis o golf para los mejores distribuidores del fabricante, no tiene por qué ser así. Dayco Corporation, un fabricante y distribuidor de productos de plástico y caucho de ingeniería, utiliza su ayuntamiento para mantenerse al día con las cambiantes necesidades de sus distribuidores industriales. Seleccionado para representar a toda la red, unos 10% Los distribuidores de Dayco forman el consejo y actúan de forma rotativa.

Antes de la reunión anual de cuatro días, Dayco pide a los miembros del consejo que escriban sugerencias para mejorar las políticas y los programas; Dayco utiliza las respuestas para redactar el orden del día de la reunión. Luego, las sesiones del consejo se dedican en gran medida a discutir los cambios de política propuestos y los nuevos programas, los problemas e inquietudes de los distribuidores, la competencia y otros temas apremiantes. Un mes después de las reuniones del consejo, Dayco envía a sus distribuidores un informe escrito en el que se describen las políticas y los programas sugeridos que se implementarán. Históricamente, Dayco pone unos 75% de las propuestas de los distribuidores en vigor.

Crear asociaciones de trabajo

Crear asociaciones eficaces normalmente lleva de dos a tres años, ya que hay que ganárselas, no solo declararlas. Los programas de distribución del fabricante son las herramientas básicas de implementación. Estos programas deben diseñarse para cumplir con los requisitos de los distribuidores y ofrecer beneficios que superen a los de la competencia.

Las empresas que deseen iniciar o resucitar las relaciones con los distribuidores pueden adoptar cualquiera de los tres enfoques para desarrollar programas de distribución:

1. Aproveche la experiencia en el sector. Hace varios años, una división de Du Pont decidió empezar a vender Tyvek, una olefina hilada que se puede utilizar como aislante de viviendas, a través de distribuidores de productos de construcción. En lugar de dar por sentado que la división tenía todas las respuestas sobre las medidas a seguir, la dirección obtuvo de una asociación de distribuidores de productos de construcción el nombre de un consultor que había sido distribuidor durante muchos años. El consultor ayudó a Du Pont a redactar un plan de marketing para distribuidores, a seleccionar los distribuidores e implementar los programas iniciales. La división está satisfecha con los resultados.

2. Establecer una posición en el mercado de la distribución. A principios de la década de 1980, Cherry Electrical Products, un fabricante de interruptores eléctricos y teclados, pantallas y componentes electrónicos, observó un aumento drástico en las ventas a través de distribuidores de productos electrónicos, mientras que sus propias ventas a través de distribuidores se estancaron. Decidido a mejorar su productividad, Cherry contrató a un nuevo director de marketing para distribuidores y lo encargó de renovar su red de distribución.

Se puso manos a la obra llamando a los usuarios finales, los distribuidores y los representantes de los fabricantes. Recopiló información sobre la forma en que los distribuidores comercializaban los componentes electrónicos, los requisitos de los distribuidores y los programas que utilizaban la competencia. A continuación, el nuevo gerente reescribió las políticas de la empresa, revisó el sistema de descuentos para distribuidores e ideó un conjunto de programas de marketing. Estos esfuerzos crearon la reputación de Cherry no solo como fabricante de productos de calidad y servicios de primer nivel, sino también como una empresa comprometida con sus distribuidores. Cherry mantiene su posición haciendo todo lo posible para satisfacer las cambiantes necesidades de los distribuidores y ofreciendo una variedad de programas de distribución de primera calidad.

3. Diseñe un plan de marketing formal para distribuidores. Este plan debería redactarse para toda la red y, a continuación, desglosarse de forma individual. El plan debe incluir lo siguiente: un análisis de la situación, que describa la composición y las actividades de la red; una sección de oportunidades y amenazas, que identifique las situaciones empresariales que la empresa debe capitalizar o evitar; una sección de objetivos, que detalle las cuotas de venta, los productos y los mercados para recibir una atención especial; un análisis de requisitos básicos, en el que se detallen los tipos de apoyo que los distribuidores necesitarán el próximo año para cumplir los objetivos y aprovechar las oportunidades de mercado; una sección de programas de distribución, en la que se describan todas las acciones de marketing del fabricante para el año que viene, diseñado para cumplir con los requisitos de los distribuidores y, por último, una sección de control, en la que se establece un calendario para la implementación del programa y se asignan las responsabilidades de ejecución.

Si el fabricante se toma su tiempo para obtener la opinión de los distribuidores para el plan, es probable que los distribuidores la perciban como su plan y se esfuercen por implementarla.

Desarrollar una comunicación sonora

Un ingrediente esencial para el éxito de las asociaciones es una comunicación sólida y bidireccional entre el fabricante y sus distribuidores, que se produzca en varios niveles y utilice diversos medios de comunicación. La comunicación entre el centro de pedidos del fabricante o el vendedor interno y el director de compras del distribuidor es sumamente importante, ya que estas personas se relacionan entre sí con más frecuencia que ningún otro miembro de la asociación. Por lo tanto, el personal del centro de pedidos del fabricante o los vendedores internos deben estar bien cualificados y formados.

Estos empleados deben tomar los pedidos de los distribuidores de forma precisa y alegre, comprender sus problemas y trabajar para resolverlos, responder rápidamente a las solicitudes de los distribuidores, saber los nombres de sus homólogos, familiarizarse con el historial de los distribuidores y utilizar sus contactos para recopilar información de mercado. Cherry Electrical Products asigna cada distribuidor a un par de vendedores internos. Aunque una persona es la principal responsable de los pedidos del distribuidor, ambas están familiarizadas con el distribuidor y pueden aceptar los pedidos y responder a los problemas.

Se deben fomentar los contactos entre el vendedor externo del fabricante y los principales funcionarios, directores de compras y vendedores del distribuidor. Cuando visite a un distribuidor, el vendedor externo debe ayudar a explicar los cambios en las políticas, recopilar sugerencias de los distribuidores e información de mercado, hacer una demostración de los productos y las herramientas de comercialización, resolver problemas, capacitar al personal técnico y de ventas del distribuidor sobre los procedimientos y las aplicaciones de los productos adecuados y realizar llamadas de venta conjuntas.

Como los vendedores externos suelen conseguir ascensos, cambiar de territorio o dejar de fumar, el director de marketing de la distribuidora debería hacer llamadas periódicas al presidente o al CEO de cada distribuidora. El gerente debe explicar los principales cambios en la política, revisar el desempeño mutuo, planificar programas de marketing conjuntos y, en general, reforzar la asociación de trabajo. Dayco lleva este enfoque un paso más allá. Cada año, todos los directores de marketing de sus distribuidores, el presidente e incluso el presidente del consejo de administración hacen llamadas seleccionadas a los distribuidores para demostrar la importancia de cada distribuidor para Dayco.

Si bien los contactos cara a cara son los que más afectan a los distribuidores, obviamente son la opción de comunicación más cara. Deberían usarse principalmente para resolver diferencias, explicar los nuevos productos, por ejemplo, se empeñan en anunciar todos sus cambios principales de política y programa al distribuidor en persona para permitir una explicación completa y respuestas completas a las preguntas.

Bastantes fabricantes (Du Pont y Dayco son dos ejemplos) utilizan los boletines para informar a los distribuidores sobre nuevos productos y aplicaciones, cambios de personal, noticias sobre distribución e historias de interés humano. Por último, con el auge de las ventas de videograbadoras, muchos fabricantes, como Parker Hannifin, se comunican mediante cintas de vídeo. Los casetes pueden contener mensajes de la alta dirección del fabricante para los distribuidores, programas de formación e información promocional (como artículos de solicitud de nuevos productos).

Señalización del compromiso

Para aprovechar las ventajas de una asociación de trabajo productiva, los fabricantes deben demostrar que se comprometen con los distribuidores a largo plazo. Las empresas que cuentan con asociaciones de distribución exitosas suelen contar con las fuerzas de ventas de campo más competentes y mejor capacitadas de sus sectores (lo que demuestra que esperan lo mejor de sus distribuidores).

Lincoln Electric, un fabricante de equipos y suministros para soldadura por arco, contrata ingenieros graduados para sus puestos de ventas de campo. Como parte de su programa de formación de ocho meses, asisten a una escuela de soldadura y se certifican como soldadores. Antes de ascender a un puesto de ventas de campo, cada becario también debe hacer lo que han hecho generaciones de becarios de ventas: demostrar su capacidad para encontrar una posible reducción de costes relacionada con la soldadura en la planta de producción de la empresa. Cuando trabajan sobre el terreno, estos vendedores expertos son un recurso útil para los distribuidores y clientes de Lincoln Electric sobre tecnologías y aplicaciones de soldadura eficientes.

Otra forma de transmitir confianza a los distribuidores es remitirles todas las consultas y solicitudes de los clientes. Timken, por ejemplo, anima a los clientes a solicitar asistencia técnica a los distribuidores en caso de dificultades menores. Timken solo se ocupa de los problemas importantes. La División de Productos Químicos y Pigmentos de Du Pont no publica una lista de precios para menos de un camión (LTL); las cantidades de LTL las venden exclusivamente los distribuidores. Du Pont remite a los distribuidores a las personas que llaman para solicitar una cotización de LTL, lo que demuestra que la empresa no les va a quitar negocios.

Por último, los fabricantes que limitan el número de distribuidores por zona comercial indican que quieren que sus socios distribuidores tengan éxito. Cuando se utiliza la distribución selectiva, los distribuidores autorizados ganan estatus y una mejor reputación local, lo que puede motivarlos a vender de forma agresiva. Square D y Parker Hannifin son solo dos ejemplos de fabricantes cuyos distribuidores exhiben de forma destacada sus letreros de distribución autorizados y se esfuerzan por estar a la altura de la reputación de los fabricantes. Por supuesto, varios distribuidores están justificados cuando las ventas potenciales de una zona de negociación son extremadamente grandes; del mismo modo, puede que haya que utilizar diferentes tipos de distribuidores cuando un mercado contiene tipos de clientes radicalmente diferentes. La clave para el fabricante es conocer el nivel de potencial de ventas por zona comercial.

Pasar la prueba de incidentes críticos

Los incidentes en los que el distribuidor necesita urgentemente la ayuda del fabricante acaban surgiendo en todas las relaciones. Para que una asociación de trabajo evolucione, el fabricante debe responder con decisión y satisfacer esta necesidad fundamental, a fin de reforzar la importancia y la calidad de la asociación en la mente del distribuidor.

Los fabricantes que se destacan en el marketing a través de los distribuidores suelen citar historias de situaciones en las que salieron adelante. Dayco ofrece un ejemplo excelente. Hace varios años, un distribuidor industrial tuvo que hacer un pedido de emergencia, pero no pudo acudir al centro de pedidos de Dayco. Sin embargo, pudo llamar por teléfono al presidente del consejo de administración de Dayco porque el presidente se asegura de que todos los distribuidores puedan acceder a él.

En lugar de entregar el distribuidor a un subordinado, el presidente lo escuchó atentamente, redactó un pedido de tres páginas y, más tarde, se aseguró de que el pedido se había tramitado. Esta historia envió un mensaje alto y claro a todos los miembros del sistema de organización y distribución de Dayco. Para poder hacer frente a los incidentes críticos, el fabricante debe formar a su personal, especialmente al personal de ventas y centros de pedidos, para que sean sensibles a las principales preocupaciones de los distribuidores, como la entrega de los productos, los precios y el crédito.

Gestión de estas asociaciones

¿Qué medidas pueden tomar los fabricantes para mejorar la productividad de sus asociaciones con distribuidores? La principal tarea a corto plazo es garantizar que se cumplan las promesas operativas. Los distribuidores desean la entrega dentro de los plazos de entrega establecidos, productos de calidad que no estén defectuosos, un apoyo de promoción y comercialización adecuado y una asistencia rápida para resolver problemas técnicos. Los fabricantes deben coordinar las actividades de venta con las del personal de transporte y fabricación para cumplir las promesas de entrega. Para facilitar la resolución de problemas, Cherry Electrical Products tiene una política de respuesta rápida y en especie (por ejemplo, si los distribuidores llaman, Cherry responde por teléfono).

Con el tiempo, un fabricante debe ganarse la reputación de políticas equitativas que se implementen de manera coherente y uniforme. Las políticas que se basen en la realidad del mercado, que estén en sintonía con los requisitos del distribuidor y que estén bien publicitadas lo lograrán. Para subrayar sus relaciones coherentes y uniformes con todos sus distribuidores, Square D publicó a mediados de la década de 1960 partes de sus políticas de distribución en anuncios de página completa en Venta al por mayor de aparatos eléctricos.

Los fabricantes deben poder resolver las disputas ocasionales que inevitablemente surgen. La clave para convertir los problemas en oportunidades es lanzar un intento de resolución inmediata. Si, tras la investigación, determina que el distribuidor ha causado el problema, presente a sus ejecutivos sus conclusiones respaldadas por los hechos. Si el problema es su culpa, dígale al distribuidor lo que piensa hacer para resolverlo. Asegúrese también de comprobar si el problema está generalizado y, de ser así, de determinar cómo resolverlo en todo el sistema. Informe a todos los distribuidores de cualquier cambio en la política o el programa que sea necesario para resolver el problema.

Vea cómo Lincoln Electric trabaja con sus distribuidores para hacer frente a los desafíos de un mercado cambiante. Para hacer frente a la intensa competencia de precios, la empresa ha ideado lo que denomina el «Programa de reducción de costes garantizado» para sus distribuidores; cada vez que un cliente solicita que un distribuidor baje los precios de los suministros y equipos Lincoln para cumplir con los de los fabricantes de la competencia, la empresa y el distribuidor en particular garantizan por escrito que encontrarán reducciones de costes en la planta del cliente durante el próximo año que igualen o superen la diferencia de precio entre los productos de Lincoln y los de la competencia. y homólogo distribuidor juntos estudien las operaciones del cliente, identifiquen las posibles reducciones de costes y ayuden a implementarlas.

Al final del año, el cliente audita el rendimiento de forma independiente. Si los ahorros de costes no coinciden con los prometidos, Lincoln Electric y la distribuidora pagan al cliente la diferencia (Lincoln contribuye con 70%). Todo lo que tiene que hacer el cliente es seguir comprando productos Lincoln Electric en el distribuidor. Hasta la fecha, los clientes individuales han cosechado hasta $ 100 000 en ahorros de costes anuales y, lo que es más importante, Lincoln ha reforzado sus relaciones con sus distribuidores.

Por último, para mantener las asociaciones de trabajo a largo plazo, los fabricantes deben planificar para el futuro. Dayco utiliza un interesante programa, llamado «Aftermarket 2000», para lograr la continuidad a largo plazo de sus asociaciones. Cada año, Dayco patrocina un retiro de una semana de duración para 20 jóvenes ejecutivos de distribuidores y 20 jóvenes ejecutivos de Dayco en el que participan ponentes destacados, seminarios sobre las tendencias futuras de la economía y el mercado y, lo que es más importante, tiempo de sobra para interactuar. De esta manera, los futuros altos ejecutivos de Dayco y sus distribuidores tienen la oportunidad de conocerse y desarrollar con el tiempo la confianza y la comprensión mutuas que serán fundamentales para el éxito continuo de Dayco y sus distribuidores. Un programa de este tipo puede ayudar a aliviar el problema de empezar de nuevo cuando la dirección cambia.

Crear asociaciones productivas con los distribuidores industriales lleva años de esfuerzo. Cuando el esfuerzo tenga éxito, cabe esperar que la asociación arroje los siguientes resultados:

1. Motivación por un esfuerzo y un rendimiento superiores por parte de ambas partes

2. Un ambiente de buena voluntad que produce la voluntad de pasar por alto los errores inevitables

3. Una reducción de la tasa de rotación de los distribuidores y la consiguiente reducción de los costes del fabricante al incorporar nuevos distribuidores a la red

4. Rendimiento coordinado en el mercado, con usuarios finales satisfechos y leales tanto al fabricante como al distribuidor

Está claro que vale la pena crear asociaciones sólidas.

1. Calculado a partir del «Informe preliminar» del censo de comercio mayorista de 1982 (Washington, D.C.: Departamento de Comercio de los Estados Unidos, mayo de 1984).

2. Arthur Andersen & Company, Inc., Future Trends in Wholesale Distribution (Washington, D.C.: Fundación de Investigación y Educación de la Distribución, 1983), pág. 7.

3. «La industria comercializa productos a través de dos canales, según un estudio de McGraw-Hill», Industrial Distribution (abril de 1985), pág. 15.