Tsedal Neeley explica por qué debemos pensar en la oficina como una herramienta, con usos muy específicos

El profesor de HBS, Tsedal Neeley, se especializa en cómo las empresas pueden crecer, globalizarse y lograr la transformación digital. El año pasado publicó un libro muy oportuno, La revolución del trabajo remoto: triunfar desde cualquier parte, y es coautor de la próxima La mentalidad digital: lo que realmente se necesita para prosperar en la era de los datos, los algoritmos y la IA.

El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con Neeley en este episodio de nuestra serie de vídeos» El nuevo mundo laboral» para hablar de:

• Pensar en la oficina como una herramienta e identificar para qué sirve esa herramienta
• Cómo algunas empresas han logrado la transformación digital con éxito y qué les espera a las que no pueden o no quieren
• No vamos a volver a la «vieja normalidad» y las expectativas de trabajo de los empleados han cambiado, probablemente para siempre.

Neeley cree que el futuro del trabajo no va a ser elegir entre presencial, remoto o híbrido. Tiene que «ser fabulosa en todas ellas y aprender a conectar con la gente y a trabajar bien con la gente» para lograr sus objetivos, afirma.

“ El nuevo mundo laboral» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius entrevista a un importante líder en LinkedIn en vivo — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft y Indra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo. También comparte una visión interna de estas conversaciones (y solicita preguntas para futuras discusiones) en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede registrarse aquí.

DIJO IGNATIUS: Tsedal, bienvenido.

SEDAL NEELEY: Muchas gracias por invitarme, Adi. Estoy encantado de estar con usted.

DIJO IGNATIUS: Bueno, me encantan nuestras conversaciones y no se me ocurre nadie que esté mejor posicionado que usted para hablar del futuro del trabajo. Empecemos con el tema que todos estamos intentando entender, y es la «Gran renuncia» o la «Gran remodelación», como quiera llamarlo. Todos sentimos el impacto. ¿Cómo afecta todo esto a la forma en que trabajamos y cómo nos afectará en el futuro?

SEDAL NEELEY: Es interesante porque la «Gran renuncia» refleja el gran reconocimiento que la gente ha tenido, que quiere más de su trabajo. Quieren mejores arreglos de trabajo. Quieren mejores sueldos y salarios. Quieren mejores directivos. Si es un entrenador mediocre o malo, cuidado, la gente se va.

Estamos en medio de una pandemia cataclísmica mundial que continúa. Vamos a cumplir dos años completos de esto, así que la gente analiza sus vidas y sus prioridades y ha experimentado diferentes formas de trabajar. La «gran renuncia» es, como dijo un exdirector de marketing, un gran repudio a las condiciones de trabajo subóptimas. Y por eso las empresas se ven obligadas a ser mejores como culturas, como lugares a los que la gente vaya. De eso trata la «Gran renuncia».

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DIJO IGNATIUS: Eso lleva implícito que el poder ha pasado de alguna manera del empleador al trabajador. ¿Se trata de un fenómeno temporal relacionado con la pandemia y relacionado con la forma en que hemos gestionado la economía y los incentivos? ¿O cree que todo ha cambiado permanentemente?

SEDAL NEELEY: De hecho, creo que el péndulo se balancea con el tiempo y no sabemos cuánto durará. Pero tiene tanta razón en que ambos estamos viendo el mercado laboral más feroz de nuestras vidas y los empleados exigiendo en términos de cómo quieren trabajar y dónde quieren trabajar. Así que hoy tienen el poder.

Por cierto, después de la Primera Guerra Mundial, después de la Segunda Guerra Mundial, vio disturbios obreros similares. La gente empieza a hacer introspección y a pedir más. Esta es muy diferente. Es extremadamente global. Y, por supuesto, con la presencia de las redes sociales y otros mecanismos de rápido alcance, se está extendiendo muy rápido. Así que los trabajadores, realmente creo, tienen el poder. No sabemos durante cuánto tiempo, pero para que las empresas puedan ofrecer sus productos y servicios e incluso sus objetivos de crecimiento, tienen que pensar muy detenidamente en qué hacer.

Vimos, Adi, cuántos en la industria bancaria empezaron a cambiar de: «Esto es una aberración. No cambiará nunca. Queremos colillas en los asientos de las oficinas», para: «De hecho, vamos a posponerlo una vez más». Así que estamos viendo un cambio, un cambio importante, incluso con respecto a los que más se han resistido.

DIJO IGNATIUS: Sigamos con el tema del talento. Mencionó que después de la guerra, fue otro período en el que los trabajadores tenían un poder relativo. En aquel entonces, probablemente seguíamos pensando en la gestión como un ejercicio de arriba hacia abajo. Estamos en un lugar diferente en el que hemos definido una buena gestión significa ser empático y tomarse mucho más en serio las perspectivas de las partes interesadas, incluida la perspectiva de sus empleados. ¿Hasta qué punto los empleados deberían tener voz, agencia, poder decidir cómo trabajan, cuándo trabajan y dónde trabajan?

SEDAL NEELEY: De hecho, creo que es algo que hay que cocrear. Los empleados por sí solos no pueden tener una agencia completa, pero pueden tenerla, expresando sus preferencias e intereses.

He tenido la oportunidad de trabajar en muchas empresas en los últimos años. Lo primero que las empresas han estado haciendo, y con razón, es encuestar a su fuerza laboral, para entenderlo realmente. Y tiene que hacerlo de forma anónima, por cierto, porque no quiere que la gente le diga lo que quiere oír. Quiere saber la verdad. Y entender cuáles son las preferencias de las personas y tiene que equilibrarse con el trabajo de la organización. ¿Qué tenemos que hacer muy bien? ¿Cómo podemos asegurarnos de que servimos a nuestras partes interesadas? Y una vez que lo comprenda, tendrá que elaborar una política que funcione para la obra y para los empleados.

La agencia realmente puede venir en lo que respecta a los arreglos laborales. Cada vez que mira las encuestas, en empresas, sectores, sobre las disposiciones laborales (y me encanta el título de esta serie, «El nuevo mundo del trabajo»), es siempre así. Tiene entre un 15 y un 20% de los que quieren estar en la oficina. Quieren trabajar en persona y tenemos que asegurarnos de prestar atención a ello. Los jóvenes, las personas que están al principio de su carrera, quieren estar en la oficina. Usted tiene alrededor del 30% de los que a menudo quieren trabajar solo a distancia, y esto suele coincidir con ciertos grupos demográficos, pero solo a distancia y primero a distancia es la manera en la que quieren seguir adelante. Y luego tiene a todos los demás que quieren un trabajo híbrido, que es una especie de mezcla entre el presencial y el mando a distancia.

Así que la pregunta es, ¿qué hará en su organización para poder adaptarse a algunas de estas preferencias? E incluso [estar] abierto a los fines del talento, [a cómo] mirar fuera de sus espacios típicos o incluso de las localidades puede hacer que tenga un talento excelente de formas que no ha descubierto. Talento diverso en los EE. UU., talento global fuera de su país.

Así que tiene que replantearse, restablecer la forma en que ha atraído el talento y lo ha retenido.

DIJO IGNATIUS: Así que pensábamos que la clave para crear y mantener una cultura era la interacción física y no eran solo las reuniones planificadas, sino esas reuniones fortuitas y no planificadas las que creaban chispa. Nada de eso es demostrable. Todo eso es plausible. No cabe duda de que creímos en ello y muchos de nosotros todavía lo creemos. ¿De dónde viene? Es decir, no hay datos exactos que demuestren o refuten, pero ha estado estudiando empresas verdaderamente globales que no tienen una sola sede y tienen muchas, muchas personas que trabajan de forma remota y, sin embargo, estoy seguro de que dirían que hay una cultura, un espíritu que lo define. Para aquellos de nosotros que pensamos que o son todos los de la oficina o que de alguna manera hemos perdido la magia, ayúdenos. Obviamente hay un punto medio.

SEDAL NEELEY: Sí. Lo que escuchará una y otra vez es que algún tipo de interacción en persona con la casualidad —o algunas personas la llaman conversación sobre el enfriador de agua, conversación sobre capuchino o conversación sobre la tetera— es una forma de crear conexiones, construir relaciones y promover las metas laborales. Pero la realidad que esta pandemia ha descubierto para muchas personas es que la cultura presencial no es la panacea. Cuando mira el Los foros del futuro datos (este es el centro de estudios de Slack), analizando a los profesionales negros y morenos, la cultura presencial era realmente muy difícil. De hecho, la inclusión era un problema. El sentido de pertenencia era un problema para muchas personas. El trabajo remoto ha cambiado y cambiado [cosas], porque la gente eran hacer estos viajes psicológicos al trabajo para poder adaptarse a sus organizaciones. Así que la presencial no siempre es una panacea ni siempre funciona para todo el mundo. Es muy importante que lo comprenda.

Pero, por otro lado, cuando tiene esos micromomentos en persona con la gente, es cierto que tiene la oportunidad de profundizar su relación y, al final, eso da forma al trabajo. Así que cuando se encuentra en este entorno remoto, todo ocurre de manera muy diferente. Cuando se encuentra en un entorno híbrido, todo ocurre de manera diferente.

Mi posición siempre ha sido —después de unos 20 años inmerso en el trabajo virtual, el trabajo global y el trabajo remoto— que estas cosas suceden de manera diferente y tenemos que aprender a hacerlas. Lo fortuito, no puede conseguirlo en un entorno remoto, pero tiene que crearlo. A esto lo llamo estructurar el tiempo no estructurado, por ejemplo. Tenemos que ser geniales en persona, tenemos que ser geniales cuando estamos a distancia, tenemos que ser geniales cuando estamos en modo híbrido. Tenemos que ser trabajadores multimodales. Y de eso se trata nuestra nueva realidad. No es esto ni aquello. Lo es todo y bueno. ¿Tiene sentido para usted?

DIJO IGNATIUS: Tiene mucho sentido. Tenemos que tomárnoslo todo en serio y tenemos que ser increíbles y cada expresión de interacción y tener un propósito con lo que hacemos en estos distintos entornos. ¿Hay ejemplos de empresas que crea que están entendiendo bien la experiencia híbrida?

SEDAL NEELEY: Las hay. Y es interesante lo que aprende de las empresas a las que les va bien. Y le diré que la gente dirá que todo o nada es fácil, intermedio o híbrido es el más duro. Así que debemos reconocer que requerirá trabajo, requerirá un cambio cultural.

¿Qué hemos aprendido? Una cosa que hemos aprendido es que tiene que usar la tecnología correcta. Estoy seguro de que hay gente en esto que nos ve y escucha hoy en día que ha hecho llamadas híbridas en las que apenas podía ver a la gente de la sala, apenas podía oír lo que pasaba, se siente un poco desconectado porque la tecnología no es óptima. Si queremos un híbrido, primero tenemos que empezar por ahí e invertir en las tecnologías adecuadas para captar a las personas y, luego, tenemos que asegurarnos de que tenemos las prácticas correctas.

Por ejemplo, la mejor práctica para una reunión híbrida es que todos se presenten con sus ordenadores portátiles y los abran para que la gente pueda ver todos los chats que van entrando y puedan verlo a usted, usted puede verlos. La gente se siente más conectada que ser dejada de lado en una pantalla en algún lugar. La otra buena práctica es asegurarse de articular las reglas de participación en estas conversaciones. ¿Cómo nos comunicaremos y cómo nos aseguraremos de que todos tengan la oportunidad de contribuir a la conversación? Tiene que mantener estas conversaciones de forma explícita y, por supuesto, los directores y líderes que dirijan esta reunión tienen que asegurarse de que todos participan y no las personas dominantes o las personas que están en la sala. Todo el mundo tiene que poder entrar.

Necesita las herramientas, las habilidades y la mentalidad para que funcionen muy bien. Y algunas empresas están muy por delante en este ámbito porque lo adoptaron hace mucho tiempo. La otra cosa que estamos viendo es que muchas empresas, muchas organizaciones, muchos grupos están en una especie de modo de esperar y ver qué pasa: «Esperaremos a que esto desaparezca y volveremos a la normalidad». Cuando lo hace, nunca se prepara y nunca desarrolla las habilidades necesarias para hacerlo tan bien.

DIJO IGNATIUS: Y eso lleva implícito que no vamos a volver a la antigua normalidad.

SEDAL NEELEY: No creo que vayamos a volver a la antigua normalidad. Se ha interrumpido el trabajo. Los trabajadores han dicho que han cambiado y que han experimentado una forma de operar completamente diferente, y la productividad no solo se ha mantenido alta, sino que ha aumentado en muchísimas organizaciones. Así que creo que tenemos que aceptar el hecho de que el mundo se puso patas arriba e introdujo una forma de trabajar diferente, y si no aceptamos y nos adaptamos, no solo nos quedaremos atrás hoy.

Mencionó nuestro próximo libro, La mentalidad digital. Estamos a la vuelta de la esquina de una disrupción aún mayor en el trabajo, en la que los datos, la tecnología y otras cosas cambiarán por completo nuestra forma de operar. Así que si pensamos que se trata de estar en persona o no, no creo que entendamos del todo el cambio fundamental que se está produciendo, no solo en el trabajo, sino también en la forma en que se desarrolla el trabajo. Y pronto tendremos datos y otros dispositivos y mecanismos tecnológicos que cambiarán aún más el trabajo. Así que hacer una adaptación hoy nos está preparando para lo que vendrá en los próximos tres o cinco años.

DIJO IGNATIUS: Eso está bien dicho. Voy a empezar con algunas preguntas de la audiencia y están llegando muchas buenas. Es de Ontario (Canadá) y pregunta sobre el compromiso de los empleados. Y ha abordado esto, algunas veces, pero ¿qué están haciendo las mejores empresas para mantener a un personal que antes estaba en la oficina, pero que ahora es remoto, para mantener su compromiso? ¿Y cómo se conectan con los empleados que tal vez fueron contratados durante este período de pandemia y que ni siquiera se han reunido físicamente con sus empleados en persona?

SEDAL NEELEY: Esa es una gran pregunta. Cuando hablo con las empresas, además de preocuparme por: «Nuestra cultura, ¿qué pasa con nuestra cultura?» , el compromiso de los empleados probablemente sea lo que preocupa a la gente. Así que tenemos que asegurarnos de desvincular la idea de que el compromiso de los empleados solo se produce cuando estamos en persona. Eso no es cierto en absoluto. El compromiso de los empleados consiste en tener un gran gerente que cree las condiciones para que las personas desarrollen la cohesión como grupos y en el trabajo. Así que necesita la frecuencia de contacto. Necesita el contacto informal, como las experiencias virtuales con otras personas que son importantes. Tiene que asegurarse de que las personas tienen trabajos fantásticos de los que se sientan orgullosos, con los que se conecten, incluidos propósitos superiores.

Sin embargo, lo que usted quiere decir, Adi, y las cifras que veo en todos los ámbitos son que entre el 18 y el 20% de los nuevos empleados en muchas empresas, especialmente en las grandes empresas, han sido contratados en los últimos años, en medio de esta pandemia, con muy poco contacto personal. A estas personas las llamo nativos remotos. Así que los nativos remotos no solo necesitan participar, sino que también tienen que estar muy bien incorporados. Y aquí es donde los líderes, los gerentes, los líderes de capital humano y las organizaciones tienen que garantizar que los nativos remotos tengan la oportunidad de desarrollar relaciones con las personas. No pueden andar por ahí. Así que tiene que darles una lista. Tiene que asegurarse de que está incorporando dando a la gente amigos de incorporación para que nunca estén solos, de modo que, al final, puedan trabajar, pero también sientan que tienen una visión real del contexto y usted tiene que crearlo de forma muy deliberada. No ocurrirá de otra manera.

DIJO IGNATIUS: Digamos que dentro de 10 años, si echamos la vista atrás a este período en el lugar de trabajo, diremos: «Sí, no teníamos ni idea de lo que hacíamos y lo estábamos haciendo a trompicones», o cree que diremos: «Sí, ese fue el momento en el que empezamos a descubrir el nuevo paradigma para colaborar juntos de manera eficaz».

SEDAL NEELEY: Dentro de 10 años, creo que tendremos dos grupos. Un grupo será el grupo en el que las personas se hayan adaptado. Han mirado a su alrededor, han entendido que tienen que ser más digitales, que tienen que desarrollar nuevas habilidades para conectarse y trabajar, que tienen que entender que necesitan desarrollar un poco de habilidades técnicas para participar en una economía digital que solo se ha visto acelerada por la pandemia.

El otro grupo [son] los que se queden atrás, serán arrastrados. Espero que algunos se vean arrastrados y sobrevivan, pero me preocupa que los que no se adapten pierdan o incluso desaparezcan. Le daré un ejemplo, Adi. Si analizo los últimos dos años y observo las empresas y organizaciones que han prosperado en comparación con las que no, algunas que incluso han muerto, verá que las empresas que se han adaptado han estado experimentando con la tecnología, experimentando con el comercio electrónico, cambiando su narrativa, cambiando su modelo de negocio, siendo muy flexibles en cuanto a la forma en que crean su fuerza laboral e inculcando realmente la mentalidad digital en toda su organización. Los que no lo han hecho, verá en la narración de sus principales directores ejecutivos: «Esto es algo insuperable, es demasiado difícil para nosotros». Tienen problemas con lo digital y la tecnología y puede ver que se quedan atrás o incluso van a la quiebra. Creo que dentro de 10 años, o se adapta o muere.

DIJO IGNATIUS: Creo que deberíamos quedarnos con eso. Eso es intenso. Eso plantea la pregunta, y voy a hacerle una pregunta a Victor de Rhode Island (EE. UU.), que es una interesante continuación de lo que acaba de decir. ¿Cuáles son las implicaciones entonces para las instituciones de educación superior, y yo incluiría aquí las escuelas de negocios, a medida que preparamos a los estudiantes para esta nueva realidad?

SEDAL NEELEY: Creo que la implicación es que tenemos que asegurarnos de ayudar a la gente a aprovechar el momento. El aprendizaje remoto, por ejemplo, es solo un ejemplo del tipo de aprendizaje que va a avanzar, sincrónico, asincrónico. No hay espacio para resistirse. También estaremos en un espacio en el que veremos escalar de formas que nunca antes lo habíamos hecho. Así que el uso del vídeo, el uso de todo tipo de tecnologías, sincrónicas y asíncronas, el alcance va a ser grande.

Para los estudiantes, a menos que las personas se vuelvan multimodales de la manera que he descrito, presenciales, remotas, híbridas, sin decir: «Me encanta esto, odio esto y aquello». Sea fabuloso en todos ellos y aprenda a conectarse con las personas y a trabajar bien con las personas y a promover sus objetivos con las personas, ya sea en persona, de forma híbrida o remota, porque, en última instancia, vamos a ver la ampliación de la educación y cada vez más personas participarán en este desarrollo del que estoy hablando. Y o somos increíbles o nos vamos a quedar atrás. Esto es lo que realmente creo.

DIJO IGNATIUS: En todo lo que dice, habla de cómo trabajamos de forma remota de forma más eficaz, de cómo hacemos los híbridos de forma más eficaz, pero no dice que eliminemos la oficina. Hablemos de la oficina. Daniel, de Toronto, pregunta: «¿Qué papel debe desempeñar la oficina en la actualidad?» ¿Qué hemos aprendido en particular en los últimos dos años? ¿Cómo podemos hacer que la experiencia de oficina sea la mejor posible para cuando estamos en la oficina?

SEDAL NEELEY: Eso me encanta. Sí, creo que la oficina es muy importante, pero si pensamos en lo que hemos aprendido de los primeros experimentos con el trabajo híbrido y el trabajo remoto con Cisco en 1993, más tarde con Sun Microsystems en 1997, adquirida por Oracle, IBM y otros, llevan mucho, mucho tiempo experimentando con el trabajo híbrido y el trabajo remoto. Y usted ve una contracción masiva de sus propiedades inmobiliarias con el tiempo. De hecho, Sun Microsystems ahorró 500 millones de dólares en 10 años.

Es de esperar que los espacios de oficinas se hagan más pequeños. Y las oficinas son herramientas. Tenemos que pensar en las oficinas como herramientas, como lo haríamos con cualquier herramienta digital que nos permita trabajar a distancia. Y si pensamos en las oficinas como herramientas, las vemos como herramientas con fines de colaboración e innovación, acudimos allí cuando estábamos a punto de hacer alguna idea o algún trabajo creativo, no solo para hacer las cosas que haríamos normalmente desde casa. Ir a la oficina a mirar una pantalla todo el día como lo haría en casa no ayuda. De hecho, a la gente le molesta eso. La oficina es para conectarse entre sí, para trabajar de forma innovadora, durante determinadas fases, para incorporar a las personas, si es posible, querrá que las personas vengan más cuando las incorpore. Tratar la oficina como una herramienta y no como un destino es un cambio de mentalidad que va a ser muy útil a la hora de utilizar el espacio de una manera productiva para todos.

DIJO IGNATIUS: Me gusta la idea de que tengamos un propósito en cuanto a lo que sirve la oficina. ¿Qué opina de la regularidad de estar en la oficina? ¿Deberíamos estar todos juntos uno o dos días a la semana? ¿Deberían los empleados decidir cuándo vienen, si es que lo hacen? Los trabajadores, creo que todos estamos de acuerdo, deberían tener más agencia, más autonomía, pero ¿deberíamos tratar de reunir a las personas con cierta regularidad?

SEDAL NEELEY: Si es posible, sí. Y la gente lo ha abordado de diferentes maneras. Así que lo que quiere asegurarse es que tiene lo que se llama días de presentación, o días en los que todo el mundo viene, porque no querrá obligar a la gente a volver a la oficina y los horarios están tan repartidos que nunca ven a nadie. Tiene que asegurarse de que tiene ciertos días en los que todos puedan entrar. Para algunas empresas, de hecho, han sido cinco días al mes, queremos que venga. Para otros, vendremos dos semanas o una semana al mes y el resto funcionará de forma remota. Depende de cómo lo haga. Puede llegar a un acuerdo al respecto con sus empleados, dado el trabajo que tiene que hacer y el ritmo que tiene que alcanzar. Para otras empresas, por cierto, empresas emergentes o pequeñas, se reúnen una vez por trimestre y pasan dos o tres días fuera de la oficina, de hecho fuera de la oficina, trabajando en sus vínculos, su relación, su propósito y asegurándose de que están todas alineadas. Lo hacen una vez por trimestre, así que no hay un «venga a la oficina X cantidad de días», sino que nos reunimos trimestralmente. Así que no hay una respuesta clara, pero su punto de vista sobre unir a las personas con algún tipo de cadencia podría resultar muy útil según las necesidades del grupo.

DIJO IGNATIUS: Hable un poco más sobre por qué podríamos hacer eso. Es decir, estaba diciendo: «Está bien. Si va a llevar a la gente a la oficina, deberían ser momentos especiales. Está trabajando en un proyecto. Es una situación externa». ¿Está viendo ejemplos de empresas que unen a las personas y, luego, hacen cosas espectaculares? Creo que a muchos de nosotros nos cuesta: «Sí, queremos que sea genial, pero no estamos muy seguros de cómo hacer que venir a la oficina —lo que hacíamos de forma rutinaria— sea una gran experiencia ahora».

SEDAL NEELEY: Si piensa en la oficina como una herramienta, como he mencionado anteriormente, entonces decidiría: «¿Cuándo necesitamos utilizar esta herramienta?» Decir que la gente viene tres días a la semana solo para estar cerca, eso ayuda menos. Pero decir realmente: «Iremos a la oficina para realizar estas tareas en particular, para solucionar estos problemas» o: «Una vez al mes, pasaremos cuatro o cinco horas juntos para hacerlo». Solo tiene que tener en cuenta lo que quiere hacer cuando atrae a la gente. Podría ser la pizarra blanca, trabajo hombro con hombro que tal vez quiera hacer. Esa es la cosa, Adi, solo tiene que pensar en las ocasiones en las que la gente vendrá y preguntar a los miembros de su equipo. Lo sabrán. Lo sabrán.

Esto no debería ser algo que los directivos y los líderes vayan a un rincón y piensen, y se presenten e impongan. Obtendrá buenas ideas de la gente y aprenderá que muchos jóvenes quieren estar en la oficina más que otros. Y luego tiene que asegurarse de que cuando los jóvenes entren a la oficina, los demás estén cerca. Por cierto, cuando digo jóvenes no me refiero solo a los jóvenes. Pero los que están al principio de su carrera, quieren tener más contacto con los demás. Pero hacer que vengan cuando no hay nadie más ahí para ayudarlos a aprender indirectamente o en la sombra, es inútil. Así que hay una cierta coordinación que debe llevarse a cabo allí. ¿Tiene sentido?

DIJO IGNATIUS: Eso tiene sentido. Habló un poco de la tecnología en la oficina. No creo que ninguno de nosotros esté satisfecho con los recursos tecnológicos de los que disponemos ahora, sobre todo cuando intentamos hacer algo híbrido. No es entrega. ¿Está viendo tecnologías, y tal vez algunos empleadores utilizan tecnologías que están cerrando esta brecha, que quizás estén en todos nuestros futuros una vez que tengamos acceso a ellas?

SEDAL NEELEY: Es interesante porque todas estas son tecnologías existentes, pero tiene que asegurarse de que se ajustan a la habitación en la que se encuentra. Ya me ha oído decir esto muchas veces, Adi, para usted y más allá, que el trabajo remoto no es nuevo, el trabajo híbrido no es absolutamente nuevo, el trabajo global no es nuevo. Ha habido muchas reuniones en las que algunas personas acuden por videoconferencia en entornos de trabajo globales. Así que hay muchos conocimientos que sí tenemos. En términos de tecnología, todas son tecnologías existentes, pero hay que utilizarlas.

Lo que veo es que la gente no los entiende. No los van a comprar. No van a comprar pantallas que sean lo suficientemente grandes. No van a entrar en sus salas de conferencias con sus ordenadores portátiles. Se basan únicamente en las cámaras. Necesita más cámaras, necesita más pantallas, necesita más ordenadores portátiles. Y lo más importante, necesita un proceso claramente articulado que todos sigan. Si me presento con mi portátil para participar en una reunión híbrida y cinco personas no van, no funciona. Solo tiene que asegurarse de que cuenta con el proceso correcto para que estas reuniones híbridas funcionen.

ADI IGNATIUS: T La última pregunta que voy a hacer, y de la que hemos estado hablando mucho en los últimos episodios, es sobre el metaverso. Ya sabe, por un lado es un chiste. Por otro lado, se trata del uso de las tecnologías. Usar AR, VR, hologramas, lo que sea, para interactuar de forma más eficaz, sobre todo cuando no estamos en la misma habitación. ¿Está en su radar en este momento?

SEDAL NEELEY: Lo estoy viendo con curiosidad. Ya sabe, es interesante. Y no sé si usted y las muchas personas que están con nosotros lo piensan así: que estamos en un espacio crucial, las criptomonedas, el metaverso, la revolución del trabajo remoto. Están sucediendo tantas cosas y cambiando tantas cosas. Así que estoy prestando mucha atención. Tengo mucha curiosidad. Ya estamos viendo cómo la realidad aumentada se utiliza en los modos de entrenamiento y aprendizaje. Estamos viendo que muchas cosas entran en varios sectores. Y eventualmente es posible que el metaverso sea algo mucho más destacado. Probablemente no de forma inmediata, sino con el tiempo.

Hay dos fenómenos que mencionaré rápidamente. Una es el hecho de que las personas no pueden viajar como antes. Los recorridos virtuales por las instalaciones y los espacios de fabricación, por ejemplo, son cada vez más importantes. Entonces, ¿hay formas de ofrecer ese tipo de experiencias a las personas que utilizan algunas de estas tecnologías emergentes?, es una pregunta importante.

Otra cosa que estoy viendo es el fenómeno del bricolaje. La gente quiere tener más control de las herramientas que utilizan, no solo desde el punto de vista de la compra y la implementación, sino que también quieren utilizar sus propios portales. No quieren confiar en terceros ni en otros expertos internos. El bricolaje es otro área en la que algunas de estas tecnologías emergentes podrían apoyar eventualmente. No veo cambios inmediatos, pero presto atención con los ojos bien abiertos y mucha curiosidad.

DIJO IGNATIUS: Increíble. Tsedal, quiero darle las gracias por estar en el programa. No puedo imaginarme a nadie con quien pueda tener una mejor conversación sobre todos estos temas, así que gracias de nuevo.

SEDAL NEELEY: Gracias.