Transforme su experiencia técnica en liderazgo

En la mayoría de las organizaciones, a los expertos técnicos que tengan un buen desempeño se les pedirá eventualmente que dirijan un equipo y obtengan resultados a través de ese equipo. Esto se debe a que avanzar en la carrera profesional normalmente significa pasar a la dirección, incluso si su área de especialización no está relacionada con la gestión de personas. Pero estar en la dirección requiere una nuevo conjunto de habilidades. Si no aprende estas habilidades, es probable que acabe con un rendimiento inferior y se sienta frustrado.

Tomemos como ejemplo a mi cliente de coaching Amir*, el director de gestión de la cadena de suministro de una organización humanitaria internacional. Estaba al límite de su ingenio. Seis meses después de su nuevo puesto como director, identificó oportunidades para aumentar la eficiencia y la transparencia y desarrolló una estrategia y un plan para implementar los cambios. Pero parece que no podía ponerse de acuerdo con Tatiana*, una líder clave del equipo. Si bien Amir cree que ha explicado claramente los cambios que quería que hiciera, Tatiana ignoró sus instrucciones y siguió haciendo las cosas de la misma manera. Esta lucha le consumió tiempo y energía y frenó el despliegue de su estrategia.

Con dos décadas de experiencia relevante y una mente analítica aguda, Amir está bien cualificado para su trabajo. Pero su maestría en la resolución de desafíos técnicos contrasta marcadamente con la consternación que a veces siente ante los desafíos de la gestión de personas. En esto, Amir es como cientos de líderes más con los que he trabajado. Este es el problema subyacente, que he observado durante 20 años entrenando y formando líderes:

1. Las personas ascienden a puestos de liderazgo debido a sus habilidades y conocimientos técnicos o funcionales que les permiten desempeñarse bien en su dominio técnico, pero eso no se traduce en un liderazgo efectivo. Se esfuerzan por inspirar, entrenar, cocrear y fomentar el compromiso con una visión compartida y por reforzar la propiedad y la responsabilidad en sus equipos.
2. Muchas organizaciones no logran cubrir este vacío con la formación y el entrenamiento necesarios para convertir a los expertos técnicos o funcionales en líderes cualificados. Tampoco priorizan el liderazgo efectivo en sus sistemas y cultura de recompensas. Sin comunicar con claridad cómo es el liderazgo efectivo en la práctica, valorarlo y ofrecer oportunidades estructuradas para mejorar en él, contribuyen a reducir la brecha entre la eficacia real y potencial de los líderes.
3. Los directivos suelen operar con suposiciones equivocadas sobre el liderazgo y no aprecian su propia contribución a las dificultades a las que se enfrentan. Como resultado, a menudo diagnostican mal la situación, se pierden en su búsqueda de soluciones y, por defecto, adoptan comportamientos ineficaces. No aprenden ni crecen como líderes.
4. Los comportamientos de liderazgo ineficaces erosionan el rendimiento y el bienestar de las organizaciones y sus miembros.

El análisis inicial de Amir sobre el problema con el líder de su equipo fue el siguiente: Tatiana se resiste a implementar los cambios que él ha introducido, no hace que los miembros de su equipo rindan cuentas por la implementación de los cambios, no toma la iniciativa, depende demasiado de Amir en cuanto a la dirección para seguir adelante y frustra su progreso en la labor estratégica al interrumpirlo con frecuencia a lo largo de la jornada laboral en busca de orientación. Para resolver estos problemas, tomó las siguientes medidas: empezó a comprobar el rendimiento de Tatiana y los miembros de su equipo, se puso en contacto directamente con los miembros de su equipo para obtener información que sabía que tenían en lugar de consultarla, especificó determinadas horas del día en las que podía ponerse en contacto con él y anotó sus críticas en su evaluación anual de rendimiento. Aunque estas medidas tenían sentido para Amir en ese momento, fue un enfoque equivocado.

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Insight Center Collection

Building Tomorrow’s Workforce

How the best companies identify and manage talent.

](/insight-center/building-tomorrows-workforce)

En lugar de producir los resultados que esperaba, sus acciones no hicieron más que agravar la situación. Es comprensible que Tatiana se sintiera socavada, irrespetada y microgestionada. Empezó a dar más vueltas alrededor de los vagones alrededor de su equipo para protegerlos de lo que ella percibía como la interferencia de Amir. En lugar de mostrar más iniciativa e independencia, evitó asumir responsabilidades por miedo a hacer algo que disgustara a Amir. Profundamente conmocionada por la evaluación negativa de su desempeño tras un historial constante de críticas positivas por parte de los líderes anteriores, y preocupada de que pudiera indicar una intención hostil y, posiblemente, dañar su carrera, presentó una denuncia en su contra. Como resultado, Amir se sentía frustrado y atrapado, Tatiana estaba profundamente estresada y cada una de las partes llegó a la conclusión de que era imposible trabajar con la otra persona.

¿A dónde va un líder como Amir desde aquí para recuperarse de sus traspiés y mejorar su liderazgo? ¿Cómo puede resolver los desafíos de liderazgo y aumentar su propia eficacia como líder, aunque su organización no lo ayude a hacerlo? Comprometiéndose con el desarrollo continuo del liderazgo autodirigido. Esto implica identificar lo que quiere poder hacer de manera diferente como líder y por qué este desarrollo es importante para usted, ampliar la perspectiva que aplica a sus desafíos de liderazgo, buscar opiniones y experimentar con nuevos comportamientos.

Uno de los factores que separa a las personas que lideran de las que simplemente ocupan puestos de liderazgo es la adopción incondicional del aprendizaje y el crecimiento continuos. Los mejores líderes que conozco tienen la costumbre de interrogarse a sí mismos, asumen que siempre tienen más que aprender, buscar comentarios y estructurar sus propias experiencias de aprendizaje. He aquí cómo hacerlo.

En primer lugar, identifique una competencia de liderazgo que le gustaría desarrollar. Si, como Amir, empieza con un problema que quiere resolver, pregúntese qué necesita para poder hacerlo mejor como líder para resolverlo. Cambiar su enfoque del problema externo que le molesta al desarrollo interno que necesita para resolverlo es un paso crucial. Al aplicar el mismo tipo de pensamiento a los desafíos de liderazgo que han aplicado con éxito a los problemas técnicos, los expertos técnicos suelen tratar de «arreglar» a otros y no reconocen su propio papel en el problema. A menos que comprenda cómo sus patrones de pensamiento y reacción interactúan con los de sus empleados, se encontrará en la misma situación una y otra vez. Su análisis de los desafíos de liderazgo a los que se enfrenta estará incompleto y sus estrategias para resolverlos no funcionarán.

Aunque Amir empezó por querer cambiar las actitudes y el comportamiento de Tatiana, le pedí que considerara cómo sería el éxito y qué necesitaba para poder hacer de manera más eficaz a fin de lograr los resultados que deseaba. Expresó su deseo de desarrollar una mejor relación de trabajo con ella, basada en la confianza, el entendimiento mutuo y una visión compartida, que les permitiera avanzar juntos en las iniciativas de cambio. También quería ser menos reactivo emocionalmente y evitar actuar por enfado y frustración.

Para reforzar su motivación para aprender y desarrollarse, piense en lo que es importante para usted de lograr su objetivo y por qué quiere hacerlo ahora. Para Amir, tener relaciones respetuosas con la gente en el trabajo es fundamental para sus valores. Reconoce que su rendimiento y bienestar, e incluso lo feliz que sea en casa, están ligados a la calidad de sus relaciones laborales. Se compromete a tener un impacto positivo en su departamento y a mejorar la calidad del servicio que presta. Espera pasar a un puesto de mayor responsabilidad en los próximos dos años y entiende que su avance profesional depende de ser capaz de liderar el cambio con el apoyo de su gente.

En segundo lugar, reflexione y busque información para entender mejor el desafío al que se enfrenta, del mismo modo que lo hace cuando se trata de resolver un problema técnico. Para ayudar a afinar su análisis del problema, casi siempre le beneficiará tener en cuenta las perspectivas de los demás y solicitar comentarios. Amir reconoce su propia tendencia a impacientarse y a agravarse fácilmente. Sin embargo, a través de una conversación con Tatiana, desarrolló una visión más completa de su dinámica interpersonal. Por ejemplo, si bien su intención al reducir sus calificaciones de desempeño e identificar áreas de mejora en su revisión anual era motivarla a cambiar su comportamiento, no se había dado cuenta de que transmitir su disgusto a través de su evaluación de desempeño y no en una conversación parecía un ataque sorpresa de un adversario peligroso, más que un desafío de un superior de confianza. En lugar de motivarla, este enfoque la desmoralizó.

Los desafíos de liderazgo son fundamentalmente de naturaleza interpersonal; por lo tanto, sus soluciones también lo son. Al invitar a Tatiana a compartir su relación laboral y escuchar con empatía y una mente abierta, Amir creó una apertura que le permitió compartir su propia experiencia de una manera que ella pudiera escuchar sin ponerse a la defensiva. A través de sus conversaciones, Amir y Tatiana no solo aumentaron su comprensión mutua, sino que también lograron un consenso sobre su deseo e intención compartidos de desarrollar una mejor relación de trabajo.

En tercer lugar, utilice su creciente comprensión de la situación y su propio papel en ella para identificar comportamientos específicos que cambiar o implementar. También es útil solicitar sugerencias de personas que lo conozcan sobre las medidas que puede tomar, una práctica que el entrenador ejecutivo Marshall Goldsmith denomina retroalimentación (llamado así porque consiste en sugerencias que puede probar en el futuro, en lugar de información sobre el comportamiento pasado). Amir le preguntó a Tatiana qué pensaba que ayudaría a mejorar su relación laboral y ella respondió que quería más apoyo. Para traducir el concepto de apoyo en comportamientos que pudiera practicar, Amir le pidió ejemplos de cómo sería el apoyo en el día a día. Solicitó un registro diario para alinear los avances, las prioridades, las preocupaciones y los desafíos. Poner esto en práctica ayudó a fomentar la confianza de Tatiana en Amir y a darle la claridad y la confianza necesarias para seguir adelante en su trabajo de forma independiente, tal como Amir esperaba. A su vez, la mejora de la confianza, la comunicación y la comprensión compartida redujeron la frustración de Amir y lo ayudaron a sentirse más capaz de gestionar esta relación clave.

Al participar en este tipo de aprendizaje autodirigido, los líderes no solo mejoran sus habilidades, sino que también sirven de modelos a seguir para el aprendizaje, la apertura y la responsabilidad por el impacto interpersonal. Comunicar lo que intenta hacer de manera diferente y solicitar comentarios o sugerencias ayuda a generar apoyo para sus esfuerzos de mejora, lo que puede aumentar su impacto. Con este enfoque, tiene muchas más probabilidades de éxito que si intenta resolver los problemas de liderazgo imponiendo una solución a otra persona.

Si quiere ser tan experto en liderar a otros como en encontrar soluciones técnicas, el mejor punto de partida es entender que el camino hacia el progreso pasa primero por cambiar las cosas dentro de uno mismo. Si aprende a verse a sí mismo como parte de un sistema de relaciones y experimenta con formas de cambiar la dinámica de todo el sistema en una dirección más productiva y colaborativa, puede trascender las limitaciones de tratar de arreglar a otras personas, lo que puede confundir a los expertos técnicos. Esto allana el camino para el liderazgo y el éxito profesional.

*  Se han cambiado los nombres.