La transferencia del poder en la empresa familiar

Una de las experiencias más agónicas a las que se enfrenta cualquier empresa es pasar de una generación de altos directivos a la siguiente. El problema suele ser más grave en las empresas familiares, donde el emprendedor original se queda mirando a otros tratar de ayudarlo a gestionar o hacerse cargo de su negocio y, al mismo tiempo, sus herederos se sienten eclipsados y frustrados. Paralelamente a las etapas del poder familiar hay etapas de crecimiento o estancamiento de la empresa, y la fluidez con la que se hace un tipo de transición a menudo tiene un efecto directo en el éxito del otro.

Los hijos o subordinados de los emprendedores de primera generación hablan de pacientes e impacientes que esperan entre bastidores su momento para hacerse cargo de la dirección de la empresa. Cuando llega el momento, normalmente se debe a que el «viejo» ha muerto o está demasiado enfermo para participar activamente en la dirección, a pesar de que sigue aferrándose con fuerza a las riendas de la empresa familiar. A menudo, esto se traduce en años de tensión y conflicto, ya que las generaciones mayores y más jóvenes fingen coexistir en la alta dirección.

Como dijo un gerente de segunda generación al hablar de estos problemas: «Afortunadamente, mi padre murió un año después de que me uniera a la empresa». Con respecto a otra empresa, un posible comprador dijo: «El viejo dirige la empresa cuesta abajo tan rápido que la recogeremos a cambio de nada antes de que los niños puedan volver a construirla».

El problema de la transición afecta tanto a miembros de la familia como a personas que no son de la familia. Los corredores y los banqueros, los directores profesionales, los empleados, la competencia, los directores externos, las esposas, los amigos y los posibles inversores en bolsa tienen algo más que un interés pasajero a medida que una empresa pasa de una generación a la siguiente. Algunas de estas transiciones parecen ordenadas. La mayoría, sin embargo, no. La dirección se ve plagada de conflictos e indecisiones. Los hijos, los herederos, los principales empleados y los directores renuncian en señal de protesta. Las familias están desgarradas por el conflicto. El padre presidente es depuesto. Los compradores que quieren fusionarse con la empresa o adquirirla cambian de opinión. Y a menudo la empresa muere o se estanca.

La frecuencia de esos relatos y el dolor que se refleja al describir la transferencia de energía de una generación a la siguiente nos llevaron a iniciar una investigación más formal sobre lo que ocurre como empresa familiar o, más exactamente, como familia y su negocio crece y se desarrolla a lo largo de generaciones. En concreto, ¿qué ocurre en la familia y la empresa entre esos períodos en los que una generación u otra tiene claramente el control, pero ambas están «presentes»? Además, ¿cómo gestionan o dificultan algunos directivos la transición familiar sin impedir el crecimiento de la empresa? ¿Y las transiciones familiares y empresariales pueden o deben mantenerse separadas?

El proyecto de investigación sobre estas cuestiones comenzó en junio de 1974 y continúa. Ha incluido entrevistas con más de 200 hombres y mujeres y varias entrevistas en más de 35 empresas, no todas las cuales superaron la primera prueba crucial de transición. Este artículo contiene algunos de los hallazgos y conclusiones iniciales.

¿Administración profesional o familiar?

Algunos observadores y comentaristas de la empresa familiar creen que cuanto antes se sustituya la dirección familiar por la gestión profesional en las empresas en crecimiento, mejor. Los problemas que se acaban de describir pueden provocar la perturbación o la destrucción de la familia o la empresa, a veces de ambas, a largo plazo. Además, según el argumento, una dirección objetiva y profesional se centrará en lo que es bueno para la empresa y su crecimiento sin perderse en las emociones y las confusiones de la política familiar.

Este argumento racional a favor de la gestión profesional en las empresas en crecimiento cuenta con muchos defensores firmes. Incluso se ha sugerido que los miembros de la familia formen un fideicomiso que excluya a todos los familiares de las operaciones comerciales y, así, puedan actuar de manera concertada como familia.1

Como cualquier argumento a favor de la objetividad, la petición de profesionalismo tiene la lógica de su lado. Tiene sentido desde el punto de vista empresarial y, en cierto modo, también con sentido familiar. Evita que una empresa mezcle la vida personal con las prácticas empresariales y ayuda a evitar los males del nepotismo y los débiles sucesores familiares que tan a menudo parecen provocar crisis de transición.

Históricamente, el principal problema con este argumento racional es que la mayoría de las empresas se apoyan más en la psicología familiar y personal que en esa lógica empresarial. Las pruebas son abrumadoras. Hay más de un millón de empresas en los Estados Unidos. De ellas, unas 980.000 están dominadas por la familia, incluidas muchas de las más grandes. Sin embargo, la mayoría de nosotros tiene la impresión opuesta. Tendemos a creer que, después de una generación más o menos, las empresas familiares se convierten en empresas que cotizan en bolsa y que cotizan en bolsa administradas por directivos externos con formación profesional. El mito proviene en parte de un estudio histórico sobre las grandes empresas realizado por Adolph Perle y Gardner Means, quienes sostuvieron que la propiedad de las principales empresas estadounidenses se estaba difundiendo ampliamente y que el control operativo estaba pasando a manos de directivos profesionales que solo eran propietarios de una pequeña fracción de las acciones de su empresa. John Kenneth Galbraith utilizó además este «hecho» tan publicitado para crear un concepto que denominó la «tecnoestructura» de la industria, basado en gran parte en la supuesta separación de la propiedad corporativa del control de la gestión.2

Sin embargo, hay pruebas en contrario. Un estudio publicado en Fortuna de Robert Sheehan examinó las 500 empresas más grandes sobre esta cuestión. Sheehan informó de que la propiedad y el control familiares en las empresas más grandes seguían siendo importantes y que, en unas 150 empresas, el control de la propiedad estaba en manos de una persona o de los miembros de una sola familia. Es significativo que estos propietarios no eran solo los remanentes de las dinastías del siglo XIX que alguna vez gobernaron los negocios estadounidenses. Muchas de ellas eran caras relativamente nuevas.3

El mito se pone aún más en tela de juicio en un estudio realizado por Philip Burch sobre 450 grandes empresas y publicado en 1972. Según sus cálculos, más de 42% de los más grandes públicamente las sociedades controladas están controladas por una persona o una familia, y otras 17% se incluyen en la categoría «posible control familiar». Luego hay otra categoría importante de grandes empresas de propiedad «privada»: las empresas con menos de 500 accionistas, que no están obligadas a revelar sus cifras financieras. En esta categoría se incluyen algunos nombres corporativos conocidos: Cargill, Bechtel Corporation, Hearst Corporation, Hallmark Cards y Hughes Aircraft, entre otros. Burch señala que, al contrario de lo que cabría esperar, el control familiar bastante generalizado que se ejerce es, en su mayor parte, muy directo y duradero. Se ejerce mediante una participación significativa en acciones y una representación externa en el consejo de administración y también, en muchos casos, a través de una cantidad considerable de la administración familiar real.4

Cuando se piensa más de cerca en las familias de las grandes y pequeñas empresas, también se me vienen a la mente algunos ejemplos de sucesión muy conocidos, que sugieren que la transición familiar y el crecimiento empresarial se producen juntos, aunque haya tensión en el proceso. Por ejemplo:

• Henry J. Heinz fundó H. J. Heinz para embotellar y vender rábano picante, y hoy H. J. Heinz II, un nieto, dirige una empresa multimillonaria.

• Triangle Publications es propietario del Morning Telegraph, guía de televisión, y Diecisiete. La fundó Moses Annenberg. Le sucedió su hijo, Walter, y una hija, Enid, es ahora editora en jefe de Diecisiete.

• Warren A. Bechtel creó la Corporación Bechtel para construir ferrocarriles. Su hijo, Steve padre, dirigió la empresa a la construcción de oleoductos y centrales nucleares. Hoy, Steve Jr. dirige el$ Empresa de 2000 millones, que ahora está aún más diversificada.

• Kaiser Industries, creada por Henry J. Kaiser, incluye Kaiser Steel, Kaiser Aluminum and Chemical, Kaiser Cement and Gypsum, Kaiser Broadcasting, Kaiser Engineering y Kaiser Resources. El actual gigante industrial está dirigido por el hijo de Henry, Edgar, que ahora tiene más de 65 años. Un sucesor obvio es Edgar Jr., presidente de Kaiser Resources Ltd.

¿Un negocio familiar debe permanecer en manos de la familia? La pregunta ahora parece casi académica. Es evidente que las familias hacer permanecen en sus negocios y los negocios permanecen en la familia. Por lo tanto, hay algo más arraigado en las transferencias de poder que en los intereses comerciales impersonales. La tradición humana de transmitir el patrimonio, las posesiones y el nombre de una generación a la siguiente lleva tanto a los padres como a los hijos a buscar la continuidad en el negocio familiar. En este sentido, sospechamos que la cuestión de si una empresa debe permanecer en manos de la familia parece menos importante que aprender más sobre cómo estas empresas y los propietarios de sus familias hacen la transición de una generación a la siguiente.

Perspectivas internas y externas

¿Cuáles son las implicaciones cuando la transición de una generación a la siguiente incluye tanto el cambio empresarial como el familiar, y cuáles son las consecuencias también si la empresa y la familia, aunque estén separadas, permanecen unidas en planes, discusiones y emociones? Al tener en cuenta estas preguntas, podría ser útil examinar dos perspectivas además de la diferencia de edad. Una es la familia, la otra es el punto de vista de los negocios. Ambos se pueden ver desde dentro o desde fuera.

La prueba I muestra estos cuatro puntos de vista diferentes desde los que observar a los miembros de la familia y la empresa. Un punto de vista es el de los «administradores de la familia» (dentro de la familia y dentro de la empresa), tal como los ven las generaciones antiguas y jóvenes. Cuando olvidan o ignoran las otras tres perspectivas, pueden quedar atrapados fácilmente en sus propias preocupaciones. Este tipo de compulsión incluye aferrarse al poder para la generación mayor y hacerse con él para los más jóvenes. Para ambas generaciones, implica la selección, la inclusión y la perpetuación de los administradores de la familia.

Prueba I Presiones e intereses en la empresa familiar

Una segunda perspectiva proviene de «los empleados», una vez más mayores y más jóvenes, que trabajan dentro de la empresa pero que están fuera de la familia. Es comprensible que se enfrenten a presiones y preocupaciones diferentes a las de los administradores de la familia, a pesar de que a muchos se les trata como parte de la familia empresarial más grande. Los empleados de más edad quieren recompensas por su lealtad, participación en el capital y seguridad, y quieren complacer al jefe. Los empleados más jóvenes generalmente quieren profesionalismo, oportunidades de crecimiento, equidad y motivos para quedarse. A ambos grupos de edad les preocupa cerrar la transición familiar.

Una tercera perspectiva proviene de «los familiares», los miembros de la familia que no participan en la dirección activa de la empresa. Los familiares mayores se preocupan por los ingresos, los conflictos familiares, las políticas de dividendos y un lugar en el negocio para sus propios hijos. Los hermanos y primos más jóvenes, a menudo desilusionados, sienten diversos grados de presión para unirse a la empresa. Ambas generaciones pueden estar interesadas, interferentes, involucradas y, a veces, útiles, como veremos más adelante.

Por último, la cuarta perspectiva proviene de «los forasteros». Se trata de personas que son la competencia, los intereses de la I+D, los acreedores, los clientes, los reguladores gubernamentales, los vendedores, los consultores y otras personas que están relacionadas con la empresa y sus prácticas desde fuera. Tienen varios intereses privados en la empresa que van desde constructivos hasta destructivos en su intención y efecto.

Una curiosa ironía es que cuanto más «fuera» de la familia esté la perspectiva, como se muestra en la prueba I, más legítima parece como un «verdadero» problema de gestión. Sin embargo, las preocupaciones de las columnas de la izquierda suelen ser tan importantes y llevan más tiempo que los problemas ajenos a la familia de la derecha. Estos problemas internos de la familia suelen ignorarse en los libros de gestión, los informes de los consultores y los cursos de las escuelas de negocios. Ignorar estas realidades puede resultar desastroso tanto para la familia como para la empresa.

Nuestros estudios muestran que la transferencia de poder de la primera a la segunda generación rara vez se produce mientras el fundador esté vivo y en escena. En cambio, lo que ocurre durante este tiempo es un período de transición de grandes dificultades tanto para las generaciones mayores como para las jóvenes. Para el fundador, dejar la empresa es como firmar su propia sentencia de muerte. Para el hijo o el sucesor, la cepa puede ser comparable. Como decía uno de ellos:

«Redacté los documentos de adquisición para comprar a mi padre, porque durante mucho tiempo ha dicho que ya no le importaba el negocio. Sin embargo, cuando todo se solucionó y le entregamos los papeles, empezó a renegar. Todo se hizo de la manera que a él le gustaría. Sin embargo, no quiso firmar. Finalmente me dijo que no creía que pudiera hacerlo. Le resultaba muy difícil perder la empresa. Dijo que sentía que aún tenía algo que dar».

Y otro comentó:

«No puedo cambiar las cosas tan rápido como me gustaría. Tengo absolutamente claro que hay que cambiar las cosas. Sin embargo, no es fácil. En primer lugar, está la función de la edad y la experiencia, además de ser el hijo del jefe. Todos los demás funcionarios de la empresa tienen cincuenta años. De lo que hablo ahora son de profundas fuentes de insatisfacción. Me gustaría tener más propiedad. Ahora solo tengo 7%, mi padre tiene 80%, y mi familia otros 13%. En mi posición, simplemente no puedo hacer mudar la empresa con la suficiente rapidez. Discutimos mucho, pero parece que nada cambia. Me he fijado una meta. Si no puedo dirigir la empresa dentro de dos años, me voy. Haré otra cosa».

La transición empresarial

Si bien los administradores de la familia sienten las múltiples presiones a medida que las generaciones se superponen durante los períodos de transición, se produce otro proceso relacionado a medida que la empresa crece y se desarrolla. Varios autores han intentado describir este proceso.5 Pero, cuando uno describe un desarrollo procesal fluido, otro ve una serie de crisis difíciles. Para algunos, es importante una serie de etapas de crecimiento. Para otros, lo que cuenta es la fusión de funciones con procesos. La mayoría de los escritores no relacionan el crecimiento o el declive empresarial con las transiciones familiares. Sin embargo, los siguientes puntos nos llaman la atención en relación con las transiciones empresariales.

1. El crecimiento organizacional tiende a ser no lineal. Las organizaciones crecen en etapas discretas, con tasas de crecimiento variables en cada etapa.

2. A menudo se producen períodos de profundo desarrollo organizacional entre períodos de crecimiento. Estos períodos más lentos a menudo se ven con alarma, pero obligan a los gerentes a examinar en qué se ha centrado o en qué ha crecido la empresa. Estos períodos de desarrollo son los períodos de transición que parecen menos dramáticos (es decir, hay menos crecimiento), pero pueden ser los más cruciales para que la empresa se prepare para su propio futuro.6 El aparente fracaso puede provocar un aprendizaje útil una vez que la dirección comience a adoptar y fomentar nuevas prácticas y procedimientos.

3. Una respuesta típica de la dirección a las dificultades de la transición es una reorganización total o parcial de la empresa. Esto a veces ayuda a cambiar los viejos hábitos, pero rara vez resuelve una crisis de transición. Lo que se necesita es tiempo para que los sistemas sociales y políticos de la empresa se adapten a nuevas normas y relaciones.

El gráfico II muestra en qué se diferencia una etapa de crecimiento posterior de las anteriores y se basa en ellas. La primera etapa es característica de una empresa emprendedora con dirección directa. La segunda se caracteriza por una línea de productos y una situación de mercado en rápido crecimiento, con una dirección de segundo nivel configurada en funciones especializadas. La tercera etapa incluye las operaciones de las divisiones con una línea diversa de productos y mercados. Mientras que el estilo de gestión de la primera etapa es muy personal y directo, la segunda tiende a convertirse en el estilo más colaborativo de un jefe y compañeros especializados. La tercera etapa suele implicar un estilo más holgado, impersonal y colectivo, en el que el director ejecutivo dirige a los generalistas y a los especialistas funcionales. Según los patrones de la primera etapa, el principal problema de una pequeña empresa es la supervivencia. Los patrones de la segunda etapa, definida aproximadamente, muestran un tamaño y un alcance que requieren funciones tan especializadas como las finanzas, la producción, el marketing y la ingeniería.

Anexo II Características del crecimiento de la empresa

A medida que el tamaño de la empresa siga aumentando, es probable que evolucione hacia patrones de crecimiento de la tercera etapa: en este momento, las diferentes líneas de productos pasan a ser empresas o divisiones independientes, mientras que, en las empresas multinacionales, la separación también puede producirse por áreas (por ejemplo, Europa, Norteamérica, Latinoamérica, Oriente Medio, Lejano Oriente).

Entre las etapas de crecimiento en forma de caja que se muestran en el gráfico II, aparecen las fases de transición que ayudan a preparar a la organización para la siguiente etapa. Cruzar las líneas discontinuas que separan una etapa de crecimiento de otra en la Muestra II requiere tiempo, nuevos patrones de interacción y un incómodo período de superposición. En efecto, las líneas verticales discontinuas de la prueba II representan zonas horarias ampliadas de anchura variable e irregular.

Como hemos visto, las transiciones familiares y empresariales pueden producirse por separado y en momentos diferentes. Sin embargo, descubrimos que normalmente aparecen juntas. A medida que una empresa pasa del problema de la supervivencia a uno de gestionar el rápido crecimiento, debe desarrollar nuevos sistemas de control, motivación y recompensas. También requiere un estilo de gestión que pueda integrar a los especialistas y sus funciones. Este desarrollo no puede producirse sin una alta dirección que quiera dar un paso más allá de la mentalidad de supervivencia. Ahí es donde entra en juego una generación joven y ansiosa. Es más probable que él, ella o ellos quieran ir más allá de las prácticas tradicionales. Esta energía acumulada parecía ser un factor importante para superar las transiciones empresariales en 27 de las 32 empresas que estudiamos, en las que la empresa había superado la primera etapa de crecimiento.

Otro tipo de transición se produce entre la segunda y la tercera etapa de crecimiento. Las unidades de empresa y división en la tercera fase tenían directores generales tanto en la oficina central como en las unidades descentralizadas que habían aprendido a trabajar con otros directores generales y especialistas funcionales. Esto significaba que tenían que tener o desarrollar una idea de la compleja interdependencia que caracteriza a la mayoría de las principales empresas en la actualidad.

Estas transiciones duales parecían catalizarse mejor cuando las antiguas fuerzas directivas ayudaron de alguna manera a allanar el camino para las nuevas. El siguiente caso es un buen ejemplo:7

• Cuando Max Krisch llegó a Estados Unidos en 1851, aportó su experiencia en repostería y una antigua receta familiar de pan. Poco después de establecerse, abrió una pequeña panadería. El negocio creció y Max recibió ayuda de sus tres hijos en cuanto tuvieron la edad suficiente para hacer funcionar los hornos después de la escuela y los fines de semana. Cuando Martin, el mayor, se graduó en la universidad en 1890, se incorporó a la empresa y pronto empezó a sugerir cambios que estaba convencido de que eran buenos para el crecimiento de la empresa. Su padre se negaba y los dos hombres acababan a menudo en desacuerdo. A veces las discusiones eran largas y amargas.

Finalmente, la esposa de Max abandonó su papel de neutralidad e intervino en nombre de Martin. Le rogó a Max que le diera a Martin la oportunidad de implementar sus ideas. A regañadientes, Max accedió y dejó que Martin diera el primer paso.

La idea de Martin era vender pan a vendedores ambulantes de leche para que lo ofrecieran a sus clientes de leche. Era un concepto nuevo en esa época y funcionó. La demanda de pan de Krisch aumentó considerablemente.

También en esa época, el segundo hermano, Peter, estaba listo para unirse a la empresa. Martin se dio cuenta de que la capacidad de producción de la empresa pronto no podría hacer frente al aumento de las ventas. Esperaba que Peter pudiera hacerse cargo, modernizar y ampliar la producción, pero una vez más Max reaccionó con fuerza. Sostuvo que la cocción del pan de Krisch no se podía hacer en volumen sin arruinar la calidad. Finalmente, Martin y Peter le prometieron a su padre que si los nuevos métodos perjudicaban la calidad del pan los dejarían de usar. Con el tiempo, Max volvió a aceptar el cambio y Peter trabajó en estrecha colaboración con su padre para aumentar la producción y, al mismo tiempo, mantener la calidad. También de nuevo, la madre estaba entre bastidores intentando mantener la paz en la familia.

Cuando el tercer hermano, Kurt, se incorporó a la firma, Martin le dio la responsabilidad de la contabilidad y los asuntos financieros. Afortunadamente, Kurt tenía buena cabeza para las cifras e hizo bien su trabajo.

A medida que Max se hizo menos activo en el negocio, Martin quedó al mando, con Peter al frente de la producción, mientras que Kurt se encargó de la parte financiera del negocio. El negocio floreció. De vez en cuando, los tres hijos se sentían obstaculizados por las continuas y firmes opiniones de Max sobre algunos aspectos del negocio. En esos momentos, la madre de los niños solía arbitrar los desacuerdos. En parte porque era una persona sensible y una buena oyente, normalmente podía ayudar al padre y a los hijos a encontrar una solución mutuamente satisfactoria a sus problemas.

Nuestros estudios muestran que cuando las transiciones familiar y organizacional se producían juntas, como en el caso de Krisch, normalmente se producían en un ambiente de tensión e incertidumbre. Muy a menudo, una madre era una influencia entre bastidores. Sin embargo, la mayoría de las veces las transiciones no se gestionaban bien ni dentro de la familia ni dentro de la empresa. En el caso Krisch, Martin guió a la empresa a su segunda etapa de crecimiento. Pero fue la delicada gestión de las relaciones familiares por parte de su madre lo que facilitó ese proceso y, finalmente, permitió a los hermanos lograr un excelente récord de crecimiento para la empresa. Aunque las formas y métodos comprobados por el tiempo de Max se quedaron en el camino cuando sus hijos se hicieron cargo, se convirtió en un útil asesor una vez que tanto él como sus hijos aceptaron a Martin como director del negocio, aunque no como cabeza de familia. La transferencia de poder dentro de la empresa tuvo lugar cuando Max estableció una nueva relación laboral con sus hijos y una nueva relación familiar con su esposa. Con Martin gestionando la transición empresarial y su madre ayudando a mantener unida a la familia, Krisch’s Bakeries hizo ambas transiciones.

El segundo período de transición para Krisch Bakeries también es instructivo. Tras un impresionante récord de crecimiento en un período de 30 años, Martin Krisch y sus hermanos pusieron las cosas en marcha para la transición a la tercera generación. El hijo de Martin, Max Krisch II, fue el sucesor más obvio.

Para 1925, la empresa había creado un comité ejecutivo formado por administradores familiares y no familiares que tomaban las decisiones por consenso. Los hermanos creían que ese acuerdo ayudaba a mantener a la familia unida y proporcionaba valiosas aportaciones de personas que no eran miembros de la familia en el comité ejecutivo.

Como preparación para la transición, Martin, que entonces tenía 55 años, contrató a una persona ajena que le sugirió que se creara una nueva función de coordinador para el comité, que él asumió inicialmente y que luego pasó a Max II, que acababa de ser incorporado al comité como miembro. Poco después, una persona ajena le aconsejó a Martin que debía dejar el comité y la empresa en la medida de lo posible.

Así, Martin empezó a dedicar cada vez más tiempo fuera de la empresa a actividades cívicas, voluntarias, externas a las juntas directivas y otras actividades empresariales. A veces, se sentía frustrado e infeliz por no estar en la corriente principal del negocio, pero se sintió satisfecho al ver a Max II convertirse en un gerente que puso en marcha nuevas ruedas para la expansión y la diversificación de la empresa hacia nuevas áreas de negocio. Se desarrollaron nuevas líneas de productos, la empresa se dividió en divisiones y se creó una cadena de otros negocios. Todo parecía ir bien hasta que la empresa fue objeto de una demanda antimonopolio que restringió y retrasó algunos de sus planes más ambiciosos.

Aunque los planes de Krisch Bakeries de ampliar la propiedad, la diversificación y la expansión estuvieron estancados durante varios años, pareció volver a hacer una doble transición tanto a nivel familiar como empresarial.

La transición única

A pesar de que la mayoría de las empresas que estudiamos cambiaron las etapas de alta dirección y crecimiento juntas, otras empresas mostraron un cambio transicional cada vez. Una empresa estancada puede ser así cuando la generación mayor cede el paso a la más joven sin ninguna transición empresarial. La Compañía Quinn era una de esas.

• En la empresa de la familia Quinn había sido difícil lograr la armonía. El fundador, Josiah Quinn, creó su empresa de suministros industriales en 1911. Comenzó el negocio con un socio y creció de manera constante. A medida que el negocio mejoró, el socio pasó a desempeñar un papel menos activo y Quinn pronto empezó a resentirse por la igualdad salarial del socio y por quedarse con los beneficios.

Cuando su esposa murió repentinamente, Quinn vendió impulsivamente el negocio a su pareja y se llevó a sus cinco hijos al oeste. Después de varios años allí, regresó a casa y comenzó un nuevo negocio, se volvió a casar y tuvo dos hijos con su segunda esposa.

Finalmente, los hijos mayores de Quinn se unieron a la firma. Trabajaron bien juntos y la empresa prosperó. Sin embargo, cuando su segundo grupo de hijos también se unió a la empresa, los celos y el resentimiento aumentaron. El conflicto comenzó a generar disrupción en las operaciones a diario. Los problemas se trasladaron a la vida familiar, donde su esposa se puso del lado de «sus» hijos en contra de «los suyos». Finalmente, Quinn decidió crear una empresa independiente para los hijos de su esposa. La fundó con otro nombre, atrajo clientes de la otra empresa y disfrutó ayudándola a empezar.

Cuando estalló la Segunda Guerra Mundial, el hijo más capaz de Quinn de la primera empresa fue reclutado. Lo enviaron al oeste, se casó y, finalmente, creó su propia empresa en San Francisco. Esto dejó a la primera empresa sin un sucesor realmente capaz, aunque los hermanos y cuñados del hijo fallecido se esforzaron por mantener la empresa en marcha. Una vez más, la disensión aumentó. Si bien la empresa siguió funcionando tras la muerte de Quinn, sus niveles de rendimiento nunca aumentaron en los siguientes 30 años.

La transición de la Compañía Quinn de la primera a la segunda generación estuvo influenciada por una importante división en el seno de la familia, por la pérdida de su joven sucesora clave y por el papel divisivo que desempeñó la segunda esposa de Quinn. Los conflictos familiares parecían impedir que Quinn y sus herederos se ocuparan de los problemas de transición empresarial, ya que dedicaban todas sus energías a los problemas internos de la familia. El resultado fue una transición familiar sin una transición empresarial simultánea. Esas transiciones individuales fueron aún más difíciles para los miembros de la familia y la empresa que cuando las dos transiciones se produjeron juntas. Hoy, la Compañía Quinn se encamina penosamente hacia otra transición, ya que su segunda generación aparentemente ha sufrido mucho, pero ha aprendido poco de la primera. A los administradores de familia mayores les resulta difícil dejar ir, ya que el presidente de 66 años se hace a un lado con inquietud, solo para ser reemplazado por un suegro de 68 años cuyos hijos esperan su turno con impaciencia y, a veces, de manera irresponsable. Mientras tanto, la empresa sufre.

Otro tipo de transición única se produce cuando una empresa pasa de una etapa de crecimiento a la siguiente dentro de una generación de directivos. Este crecimiento se produce raramente, al parecer, en la primera generación, en parte porque los emprendedores tienden a no ser reorganizadores y el crecimiento requiere una reorganización junto con un cambio en los estilos de gestión. Descubrimos que estas transiciones empresariales sin una transición familiar se producían con más frecuencia durante la segunda generación. Mientras que los emprendedores de la primera generación tenían problemas para cambiar a estrategias de alto crecimiento y estilos más colaborativos, los hijos eran más flexibles, posiblemente porque el cambio de un patrón de crecimiento de segunda a una tercera etapa implica dejar de lado menos vínculos personales o posiblemente porque recibieron más ayuda para hacer el cambio. He aquí un ejemplo de una transición de este tipo:

• Cuando Wells Thomas murió, su negocio de suministros de hardware pasó a manos de sus dos hijos, Paul y Bing. Paul se encargó de la producción y Bing trabajó en las ventas. Los dos hermanos convirtieron la empresa familiar en una importante empresa de suministros de hardware. Paul se convirtió en director ejecutivo y, finalmente, Bing y él diversificaron el negocio en ferreterías minoristas, empresas de equipos medianos, una empresa de fabricación de aparatos eléctricos y varios negocios no relacionados. Por el camino, incorporaron a seis miembros de la tercera generación de sus familias y las de sus hermanas. Pero estos miembros más jóvenes de la familia nunca superaron la calificación. Paul, con la aprobación de Bing, despidió a cinco de las seis y cedió la presidencia de la corporación a un hombre que había sido presidente de una de las empresas adquiridas.

Su justificación para despedir a sus hijos, sobrinos y yernos fue por el bien del negocio familiar y, por lo tanto, a largo plazo, por los intereses de todos los miembros de la familia. Sin embargo, había creado una división en la familia que nunca se curó. Mientras tanto, el nuevo presidente de la empresa admitió que Paul se había convertido en un padre para él, y era evidente que el paralelismo padre-hijo era muy fuerte para ambos. Todavía había un sobrino en la empresa y, aunque ocupaba un puesto importante, estaba claro que no tenía información privilegiada en cuanto a sus planes de sucesión.

Thomas Enterprises actuó más rápido que la mayoría de las empresas en su ciclo de crecimiento, posiblemente porque Paul Thomas estaba dispuesto a sacrificar la armonía familiar por lo que parecía ser la eficiencia empresarial. Sin embargo, irónicamente, cada uno de los miembros de la familia despedidos siguió una exitosa carrera en trabajos externos, la mayoría de ellos encantados, en retrospectiva, de salir del reinado de Paul. Es difícil juzgar en este momento si alguno de ellos podría haberse hecho cargo de la extensa empresa. Lo que está claro es que Paul encontró otro «hijo» que se convirtió en heredero aparente. De forma artificial, la transición de la «sucesión» en realidad se produjo solo un poco por detrás de la transición empresarial.

Los tres patrones que se muestran en los casos de Krisch, Quinn y Thomas sugieren algunas ventajas generales de que las transiciones familiares y empresariales se produzcan al mismo tiempo. Los casos Quinn y Thomas también muestran lo que ocurre cuando los administradores de la familia, los familiares, los empleados y personas ajenas no pueden formar una coalición de poder para proteger a la familia o la transición empresarial, independientemente de lo que se ponga en peligro por los conflictos familiares. En el caso Quinn, los administradores de la familia se retiraron ante las destructivas presiones familiares, tipificadas por la segunda esposa de Quinn. No solo dividió a la familia, sino que tuvo una mano fuerte al dividir la empresa en dos empresas distintas, cada una de las cuales también competía entre sí. En efecto, el microcosmos del conflicto familiar se replicó en el macrocosmos de las dos empresas. Sin gerentes de segunda generación capaces, el negocio original de Quinn nunca pasó de la primera etapa de crecimiento.

En el caso Thomas, ocurrió lo contrario. Los familiares se retiraron «por el bien del negocio familiar», como dijo Paul Thomas. Ayudaron a destruir la familia al abdicar en favor de los administradores de familia mayores dominantes, Paul y Bing Thomas. En el proceso, se perdieron algunos administradores de familia competentes. Sin embargo, la cuestión no es si Paul y Bing tenían razón o no, solo que se aseguraron de que los familiares intimidados nunca les hicieran pruebas ni los interrogaran realmente. Ni los empleados ni las personas ajenas encontraron la manera de ayudar tampoco.

Bajo el distorsionado dominio de los administradores de la familia o de los familiares, no solo se pueden producir transiciones paralizadas sino también regresiones. Considere un caso más:

En la empresa Brindle, un padre había cedido el negocio a un yerno, no le gustaron los resultados y reclamó la empresa, a pesar de que el yerno había hecho un trabajo impresionante al gestionar la empresa en términos de crecimiento y expansión. Varios años después, con el yerno fuera de la empresa, pero aún con una pequeña participación, el Sr. Brindle vendió la empresa a una fracción del precio que el mismo comprador había ofrecido cuando el yerno dirigía la empresa. El crecimiento de la empresa se estancó y disminuyó. La empresa había pasado de la segunda generación a la primera generación, y la familia quedó destrozada hasta el punto de que a los dos nietos más pequeños nacidos del yerno y su esposa nunca se les permitió conocer a sus abuelos.

Gestionar las dos transiciones

Si, como en el caso Brindle, una sola fuerza de poder dominante tiende a provocar transiciones o regresiones asimétricas, ¿cómo se puede crear un patrón constructivo para crear y gestionar ambas transiciones? La respuesta parece estar en una configuración de equilibrio de poder que evite los conflictos polarizados. Solo en el caso Krisch, de los descritos anteriormente, este equilibrio de potencia se realizó de forma eficaz. Sin embargo, también ocurrió al menos en algunas de las otras empresas que estudiamos. Puede que ayude analizar algunas de las suposiciones y mecanismos que se utilizaron para fomentar y gestionar las dos transiciones.

La empresa vivirá, pero yo no

La suposición clave para el crecimiento fue una decisión casi explícita de los altos directivos de que «la empresa vivirá, pero yo no». Esta suposición, que tan a menudo evitan los administradores familiares de más edad, está casi integrada en los programas de jubilación forzosa de las empresas establecidas. Pero un emprendedor o incluso sus hijos, a medida que crecen, deben de alguna manera consciente enfrentarse y tomar la decisión de que, aunque mueran, la empresa vivirá. A menudo, esa decisión se toma no porque los directores familiares más jóvenes los obliguen a hacerlo o a dejar la empresa, sino por la intervención de familiares, empleados que no compiten o personas ajenas de confianza, que pueden encontrar la manera de ayudar a llevar al antiguo administrador de la familia a una nueva serie de actividades.

En algún momento, una red fundamental de administradores de familia, empleados, familiares y personas ajenas debe empezar a centrarse en la dualidad de las transiciones familiares y empresariales. En nuestra opinión, esas conversaciones deberían comenzar al menos 7 u 8 años antes de la jubilación del presidente. A pesar de que los planes específicos puedan cambiar, las suposiciones importantes en las que se basan esos planes no cambiarán.

Mediación contra confrontación

Una y otra vez vimos casos en los que la esposa de un empresario desempeñó un papel importante a la hora de cerrar la creciente brecha entre padre e hijos, como ocurrió en el caso Krisch. También ocurrió que la viuda de un empresario intervino como pacificadora para la generación más joven. Pero cuando se trataba de ayudar a que ambas transiciones se produjeran, la esposa era más importante que la viuda. Como en el caso Krisch, ella ayudaría o persuadiría a su esposo de que mirara hacia el futuro (de los niños) en lugar de hacia su propio pasado. En efecto, ella ofreció la perspectiva ajena a la empresa de un familiar. Esas perspectivas externas resultaron ser cruciales en la gestión de la transición, porque ayudaron a sanar y evitar las heridas de los conflictos familiares.

En algunos círculos directivos en los últimos años, se ha creado un culto a la confrontación. Se considera que la confrontación llama a las cosas por su nombre, no con enfado, sino como una forma de ir más allá del conflicto hacia la resolución de problemas. El enfoque es razonable y funciona en muchas situaciones empresariales.

Sin embargo, como hemos señalado anteriormente, las familias y sus negocios no son necesariamente razonables. Las emociones principales tienden a estar cerca de la superficie, por lo que los conflictos estallan casi sin motivo. Los intentos de confrontación de una de las partes suelen fracasar, porque la otra los considera ataques abiertos o continuos.

Cuando esos extremos nerviosos están crudos, en parte por los celos familiares y en parte por las sensibilidades históricas, una perspectiva externa o de un tercero puede servir de mediación y ayudar a suavizar las posiciones endurecidas. Los familiares, directores externos, amigos y empleados clave asumen este papel en las empresas familiares. Pero hacen otra cosa que es igual de importante. Pueden ayudar a iniciar una práctica de diálogo abierto que abarque no solo todos los niveles de edad, sino también las diferentes perspectivas de los administradores de la familia, los familiares, los empleados y las personas ajenas. Los diálogos pueden ayudar a planificar la mano de obra y a gestionar las transiciones. La cuestión es cómo desarrollar esos diálogos para incluir todas las perspectivas relevantes.

Mecanismos de diálogo

Ninguno de los mecanismos de diálogo que observamos o hemos oído hablar es la panacea. Pero cada una unió diferentes combinaciones importantes de personas. La dirección de una empresa celebraba reuniones familiares periódicas para los administradores de la familia y los familiares. Otro combinaba a los administradores de familia y a los empleados en equipos de proyectos y grupos de trabajo. Los consejos de administración externos, los comités ejecutivos y la propiedad de acciones no familiares (que se vendían de nuevo a la empresa al fallecer o dejar el propietario) reunieron a administradores de familia, empleados y consultores externos sobre los principales problemas políticos de varias empresas. Una empresa familiar tenía programas de desarrollo de la gestión dentro de la empresa, pero invitaba a participantes externos y también presentaba informes periódicos de progreso a la comunidad financiera y cívica para que comentaran y revisaran. En un extremo, los directores de familia y los empleados clave organizaron una serie de sesiones de confrontación, pero solo después de una planificación detallada. Las reglas básicas se elaboraron cuidadosamente y, a lo largo de los años, las transiciones entre la familia y la empresa progresaron a buen ritmo. En el otro extremo, las empresas organizaban varios almuerzos o eventos sociales en los que las oportunidades de diálogo abierto eran limitadas, pero a veces eran posibles en un entorno informal.

Creación de roles en el futuro

La falta de voluntad para enfrentarse al futuro detiene las transiciones familiares y empresariales, ya que, en cierto sentido, el futuro solo puede significar la muerte para un administrador familiar mayor. Pero en un sentido más limitado, implica vidas nuevas pero separadas para el gerente y su empresa. Si algunas de las suposiciones y mecanismos anteriores comienzan a afianzarse, llevarán a la creación de nuevas funciones. Los directivos más antiguos aprenden a asesorar y enseñar en lugar de a controlar y dominar. Los directivos más jóvenes aprenden a utilizar su nuevo potencial de poder como jefes. Los administradores de familia toman medidas para aprender nuevas funciones fuera de la empresa como directores, titulares de cargos y asesores. Los empleados aprenden nuevas habilidades de gestión funcional, así como nuevas habilidades de dirección general. Los familiares aprenden a asumir funciones de terceros para ofrecer una perspectiva externa.

Empezando cerca del final

Hemos estado describiendo uno de los problemas más difíciles y arraigados a los que se enfrentan las organizaciones humanas. Las empresas de propiedad y gestión familiar incluyen algunas de las empresas más grandes y más pequeñas de los Estados Unidos y, posiblemente, del mundo. No tiene sentido hablar de separar a las familias de sus negocios, al menos en nuestra sociedad. Las familias hacen negocios para quedarse.

Sin embargo, a medida que una generación de directivos se acerca a su fin, la vida de la empresa también corre peligro. Mientras tanto, a los críticos, académicos y directivos les gusta fingir que los «verdaderos» problemas empresariales están fuera de la participación de la familia. Esto puede ser cierto en algunos casos, pero también puede provocar y perpetuar cuatro series de visión de túnel. Los administradores de familia, los familiares, los empleados y las personas ajenas adoptan perspectivas y caminos diferentes.

Sin embargo, nuestros estudios sugieren que las transiciones más saludables son las luchas entre viejos y jóvenes en las que tanto los administradores de la familia como la empresa cambian los patrones. Para que esto suceda, «el viejo» debe enfrentarse a la decisión de ayudar a la empresa a vivir aunque tenga que morir. Si puede hacerlo, puede empezar la gestión de las transiciones. En efecto, una transición familiar exitosa puede significar un nuevo comienzo para la empresa.

A los escritores les gusta pensar que sus obras y sus palabras tendrán un impacto duradero en el lector. Sin embargo, la historia del tema que estamos discutiendo ofrece pocos motivos para tanto optimismo. De hecho, una solución verdaderamente duradera solo puede provenir de una experiencia como la descrita por un emprendedor, que dijo:

«Dejé la empresa de mi padre y juré que nunca sometería a mis propios hijos a lo que tuviera que enfrentarme. Ahora mi hijo está adquiriendo una buena experiencia en otra empresa de nuestro sector antes de venir a hacerse cargo de esta. Cinco años después del día en que entre por esa puerta, salgo. Y todo el mundo lo sabe, incluso yo».

Referencias

1. Harry Levinson, «Los conflictos que afectan a la empresa familiar», HBR marzo-abril de 1971, pág. 90.

2. Adolph A. Berle y Gardner C. Means, The Modern Corporation and Private Property (Nueva York: Harcourt, Brace & World, 1968) y John Kenneth Galbraith, The New Industrial State (Boston: Houghton Mifflin, 1971.)

3. Robert Sheehan, «Los propietarios en el mundo de las grandes empresas», Fortune, junio de 1967, pág. 178.

4. Philip H. Burch, Jr., La revolución gerencial reevaluó Lexington, Massachusetts: D.C. Heath, 1972.)

5. George Strauss, «La adolescencia en el crecimiento organizacional: problemas, dolores y posibilidades», Organizational Dynamics, primavera de 1974, pág. 3; Robert B. Buchele, Business Policy in Growing Firms (San Francisco: Chandler Publishing Co., 1965); Theodore Cohn y Roy A. Lindberg, Survival and Growth: Management Strategies for the Small Firm (Nueva York: AMACOM, 1974); Lawrence L. Steinmetz, «Critical Stages of Small Business Growth», Business Horizons, febrero de 1969, pág. 29; Bruce L. Scott, «Stages of Corporate Development: Part I», nota 9-371-294 de la Escuela de Negocios de Harvard, BP 798.

6. Larry E. Greiner, «La evolución y la revolución a medida que las organizaciones crecen», HBR, julio-agosto de 1972, pág. 37.

7. Este caso y todos los siguientes se basan en circunstancias reales, pero se utilizan nombres e industrias ficticios.