Los programas de formación y los sistemas de denuncia no acabarán con el acoso sexual. Promover a más mujeres lo hará

FotografiaBasica/Getty Images

Ya sabemos cómo reducir el acoso sexual en el trabajo y la respuesta es bastante sencilla: contratar y ascender a más mujeres. Las investigaciones sugieren que esta solución aborda dos causas fundamentales del acoso.

Primero, como balsa según han demostrado los estudios, el acoso florece en los lugares de trabajo, donde los hombres dominan la dirección y las mujeres tienen poco poder. Hace poco hemos visto cómo este desequilibrio causa estragos en las industrias del entretenimiento y los medios de comunicación, donde hace tiempo que se entiende que actores importantes, como el productor de cine Harvey Weinstein y el exjefe de Fox News Roger Ailes, podrían triunfar o deshacer fácilmente las carreras de las mujeres. Pero esto también está ocurriendo en toda la economía, con mujeres en la tecnología y la ley, las vendedoras (especialmente en el comercio minorista), las camareras, las camareras de hoteles y muchas otras. Los equipos directivos dominados por los hombres han sido encontrado tolerar, sancionar o incluso esperar un trato sexualizado a los trabajadores, lo que puede llevar a una cultura de complicidad. La gente puede reírse por la mala conducta en lugar de denunciarla, por ejemplo, o pueden condenar al ostracismo a las mujeres acosadas, avergonzadas en privado de no haber alzado la voz. Reducir las diferencias de poder puede ayudar, no solo porque las mujeres tienen menos probabilidades que los hombres de acosar, sino también porque su presencia en la dirección puede cambiar la cultura laboral.

En segundo lugar, el acoso florece en las organizaciones en las que pocas mujeres ocupan los puestos «principales». Arreglar esto tiene que ver con encontrar el poder en los números, no solo en la autoridad y la jerarquía. Las mujeres bomberos, oficiales de policía, trabajadoras de la construcción y mineras son acosadas con frecuencia porque las superan en número. También lo son las mujeres en la industria de la tecnología, publicidad, periodismo, y nuestro propio campo — academia. De nuevo, la respuesta es incorporar a más de ellos a las filas. En las industrias y los lugares de trabajo en los que están las mujeres bien representado en los principales trabajos, es mucho menos probable que se produzca acoso.

Si es tan simple, ¿por qué las empresas no ponen a más mujeres en puestos directivos y puestos principales? Una de las razones, irónicamente, es que las mujeres tienden a abandonar los lugares de trabajo donde el acoso sexual es común y no se aborda; la lucha puede resultar inútil en un entorno en el que los prejuicios de género están muy extendidos. Otra razón es que las empresas no aceptan el medidas que han demostrado ser eficaces para contratar y retener a mujeres, como crear programas especiales de contratación universitaria para telegrafiar que realmente quieren mujeres en puestos directivos o crear programas formales de tutoría para garantizar que todos los que quieren un mentor lo reciben.

Las empresas también han descubierto que pueden mantenerse al margen de los problemas legales adoptando soluciones cosméticas, que es mucho más fácil que resolver el problema del acoso desde la raíz. A partir de la década de 1970, cuando los tribunales federales de los Estados Unidos declararon acoso laboral constituir discriminación sexual, las empresas crearon programas de formación contra el acoso y crearon sistemas para tramitar las quejas internas. Muchos ejecutivos se mostraron escépticos ante la idea de que estas medidas redujeran el acoso, pero pensaron que debían hacerlo algo para evitar las demandas. Y en ese sentido, las medidas funcionaron. En 1998, para sorpresa de muchos expertos legales y científicos sociales, el Tribunal Supremo dictaminó en doble sentencias que ofrecer formación contra el acoso y sistemas de quejas podría proteger a las empresas contra algunos tipos de cargos por acoso, a pesar de que esos programas nunca habían demostrado su eficacia.

La mayoría de las empresas tenían formación contra el acoso (70%) y procedimientos de quejas (90%) antes el Tribunal Supremo habló en 1998. Así que, por supuesto, las sentencias no resolvieron el problema; las cifras de acoso no han cambiado desde que se realizaron las primeras encuestas a principios de la década de 1980. En estudios realizados a lo largo de varias décadas, con muestras aleatorias de trabajadores, alrededor del 25% de las mujeres denunciar haber sufrido acoso en el trabajo. Los cargos de acoso presentados ante la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo se duplicaron entre 1990 y 2000, y han aumentado gradualmente desde entonces. Sea cual sea la medida (resultados de la encuesta o la presentación de cargos), el acoso no va a desaparecer.

Los tribunales tienen parte de la culpa de esta situación, porque a menudo dan un pase a los empleadores con estos programas. Pero los ejecutivos también son responsables. La mayoría ha establecido procedimientos de formación y quejas y ha dado por terminado. Están satisfechos mientras los tribunales lo estén. No se molestan en preguntarse si los programas funcionan.

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Si ellos hizo preguntar, ¿qué aprenderían? A nivel organizativo, nuestra última investigación (inédita) muestra que la formación contra el acoso para los directivos conduce a un aumento del número de mujeres en puestos directivos y no directivos. Enseña a los directivos lo que se considera acoso y lo que pueden hacer cuando lo ven, lo que a su vez reduce el acoso y la altas tasas de abandono de mujeres que lo viven. Pero a nivel individual, las conclusiones son variadas. Aunque la mayoría de las personas que reciben formación son más capaces de definir y reconocer el acoso y de intervenir, eso no es cierto para todo el mundo. Los hombres que obtienen una puntuación alta en la escala psicológica en cuanto a probabilidad de acosar a las mujeres salen del entrenamiento con peor actitudes ante el acoso, pensar que no es para tanto. La sabiduría recibida es que hay que poner a los peores infractores en la sala para que se entrene. Pero resulta que eso puede agravar el problema.

Se podría excusar a los ejecutivos por no darse cuenta de que la formación puede resultar contraproducente cuando las personas con actitudes negativas se ven obligadas a asistir, es contradictorio. Pero los líderes de la empresa deben saber que los sistemas de quejas son defectuosos, porque ven de primera mano lo que pasa con los empleados que se quejan. Entre las personas que presentan denuncias de acoso ante la EEOC, al menos un tercio decir que después de quejarse ante la empresa, los degradaron, los trasladaron a pésimos trabajos o turnos, los despidieron, violaron o acosaron aún más. De hecho, como varias encuestas a gran escala mostrar, las personas que presentan denuncias por acoso tienen muchas más probabilidades de perder sus trabajos que las que sufren niveles similares de acoso y no dicen nada.

Nuestros propios análisis respaldan todo esto: Hemos encontrado que las empresas ven descensos significativos de mujeres afroamericanas, latinas y asiático-americanas en puestos directivos y no directivos tras establecer procedimientos de queja por acoso. Los porcentajes de mujeres blancas en puestos directivos aumentan ligeramente; quizás estén mejor protegidas de las represalias porque, de media, ocupan puestos más altos. Pero, en general, las mujeres que presentan denuncias por acoso tienen más probabilidades de dejar sus trabajos de forma involuntaria o por su propia voluntad, y es posible que otras las sigan cuando ven que las denuncias se tramitan mal, y los acosadores siguen en sus trabajos.

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Eso nos lleva de nuevo a que más mujeres ocupen puestos directivos y principales es la mejor manera de reducir el acoso. Dado que esto lleva mucho tiempo y esfuerzo, ¿qué pueden hacer las empresas mientras tanto, aparte de esperar a que los efectos positivos indirectos de la formación (menos mujeres abandonan el hábito) surtan efecto y compensen los efectos negativos directos de la formación (es probable que los infractores pasen a ser infractores con más probabilidades) y los procedimientos de queja (el acusado toma represalias)?

Tenemos que arreglar la forma en que las empresas gestionan las quejas para que las personas que son acosadas no sean las que sean castigadas. Un Grupo de trabajo de la EEOC (en la que uno de nosotros, Frank, sirvió) recomendó recientemente ofrecer múltiples vías de recurso a las personas que sufren acoso, ya que los sistemas de quejas a menudo no resuelven las quejas. Una opción es establecer una política formal de puertas abiertas que aliente a los empleados a plantear sus inquietudes a todos los miembros de la dirección. A veces, la persona adecuada puede poner fin al acoso discretamente, sin provocar represalias. Sin embargo, es difícil imaginar que este enfoque frene a los acosadores superestrellas de este mundo, cuando varios millones de dólares asentamientos no parece detenerlos. Los sistemas electrónicos confidenciales que permiten a los empleados denunciar el acoso, pero embargan la denuncia hasta que alguien más se queje de la misma persona (o hasta que no pueda soportarlo más) podrían exponer la mala conducta de los acosadores en serie. Pero esos sistemas, como las políticas de puertas abiertas, hacen que los empleados acosados tengan la responsabilidad de resolver el problema. Así que es fundamental que los líderes empiecen a aceptar parte de la responsabilidad que los tribunales les han permitido ignorar durante tanto tiempo.

Los directores ejecutivos deben adoptar una postura pública firme contra el acoso laboral y seguir repitiendo ese mensaje. Deberían ser los primeros en la fila de formación y deberían presidir los comités encargados de resolver el problema. Las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos son un ejemplo instructivo. Llevaban mucho tiempo sufriendo altas tasas de acoso: las encuestas de la década de 1990 revelaron que entre el 65 y el 79% de las mujeres eran acosadas cada año. Sin embargo, los líderes hicieron un esfuerzo concertado para reducir el acoso mediante mensajes coherentes contra el acoso, una formación regular, mecanismos de denuncia formales e informales e investigaciones y soluciones sistemáticas. Cuando las mujeres informaron que sus comandantes apoyaban estas medidas y modelaban un comportamiento respetuoso, también denunciado que habían sido acosados menos en el último año, que habían observado menos acoso durante varios años y que estaban más satisfechos con las respuestas a sus quejas.

Eso tiene sentido. Al fin y al cabo, la cultura la moldea el comportamiento de los más altos. Mientras los hombres dominen la dirección, serán ellos los que hagan esos cambios.