Demasiada armonía en equipo puede acabar con la creatividad

MATJAZ SLANIC/Getty Images

William Wrigley Jr., el magnate estadounidense de los chicles, una vez anotado que el negocio lo construyen hombres que no están de acuerdo y que «cuando dos hombres siempre están de acuerdo, uno de ellos es innecesario». De hecho, no solo en los negocios sino también en la política, los deportes y las artes, no faltan ejemplos reales de asociaciones exitosas que se vieron impulsadas tanto por la alineación de ideas como por la tensión creativa o la discordia.

Miles Davis y John Coltrane revolucionaron el jazz, pero también tuvieron una relación volátil que llevó a «Trane» a dejar la banda dos veces. Steve Jobs y Steve Wozniak tenían un desajuste total en cuanto a estilo y personalidad, pero su habilidad para combinar sus puntos fuertes (Jobs, el vendedor visionario, Wozniak, el genio inventor) era clave en el ADN de Apple. Shaquille O’Neal y Kobe Bryant ganaron tres títulos consecutivos de la NBA juntos, pero también tuvieron una relación amarga y tensa que no podían ocultar al público. Angela Merkel y Nicolas Sarkozy desempeñaron un papel importante en la estabilización de Europa tras la crisis financiera de 2008, pero hicieron una pareja extraña en público y se burlaron el uno del otro en privado.

De acuerdo con estos famosos estudios de casos, las investigaciones científicas demuestran que la creatividad y la innovación pueden mejorarse mediante reducir armonía de equipo. Por ejemplo, un reciente estudiar de 100 equipos de desarrollo de productos descubrieron que dos factores comunes que alteran la armonía del equipo, a saber, la diversidad y la incertidumbre ante las tareas, se asociaban positivamente con el rendimiento creativo. Del mismo modo, un reseña de los estudios teóricos y cuantitativos mostraron que los equipos suelen ser más creativos cuando tienen menos en lugar de más recursos (por ejemplo, tiempo, dinero y personas). Además, los equipos que son capaces de participar en conflicto de tareas productivas — expresar desacuerdos, negociar entre diferentes puntos de vista y trabajar bajo cierta tensión, tienden a ser más innovadores.

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Es por estas razones que las aceleradoras de empresas emergentes, como Combinador Y han creado una forma de arte de crear presión en un entorno de apoyo. Establece una comunidad de apoyo, modela los debates abiertos y, en general, crea un entorno en el que los comentarios abiertos se convierten en una norma. Al mismo tiempo, su ilustre historia y su acceso sirven para impulsar objetivos audaces, y los continuos lanzamientos y comentarios provocan tensiones y conflictos sostenidos.

Por el contrario, cuando los equipos y las organizaciones disfrutan de demasiada armonía, se inclinan hacia la inacción y la autocomplacencia, lo que, como señaló Clayton Christensen hace 20 años en El dilema del innovador , generará declive y extinción. Desde Kodak hasta Blackberry y Blockbuster, las escuelas de negocios tienen muchas opciones cuando se trata de ejemplos de actores dominantes del mercado que fueron expulsados de la cima por su autocomplacencia. El éxito y la felicidad representan una amenaza mayor para las empresas que un grado moderado de insatisfacción. Estar contento con el status quo es una forma segura de escapar de la creatividad. Cualquier innovación importante en la historia de la civilización fue el producto de insatisfecho mentes: personas que no estaban contentas con el orden actual de las cosas y que buscaban generar disrupción en la armonía existente.

La lección para los líderes es obvia: luche contra la armonía, inyecte algo de tensión en sus equipos y organizaciones y adopte una cantidad moderada de conflictos. He aquí tres sugerencias para que esto suceda.

• Fijarse metas audaces pero alcanzables. El rendimiento es una función de la motivación, y la motivación se puede aumentar fijando metas audaces, que estén al límite de la capacidad del equipo. Por ejemplo, en un estudio reciente, los participantes en una partida de dos jugadores obtuvieron mejores resultados cuando los desafió un oponente que estaba un poco mejor que ellos. Crear tensión entre las habilidades del equipo y las necesarias para llevar a cabo la tarea tendrá un efecto motivador, siempre y cuando la tarea siga siendo realizable. Esto está alineado con el Ley Yerkes-Dodson, que afirma que el rendimiento es mejor cuando las tareas son moderadamente difíciles. A la gente no le motivan las tareas que son demasiado fáciles o inalcanzables.
• Mantener un estrés positivo. Aunque no vale la pena hacer todas las tareas difíciles, la mayoría de las cosas que vale la pena hacer son difíciles, por eso aspiramos a hacerlas. Cómo interpretamos nuestras circunstancias es clave (PDF) para convertir el estrés en eustrés, generar esperanza y propósito. Una investigación reciente reseña sugirió que los gerentes pueden ayudar a este proceso definiendo los desafíos como oportunidades y centrándose en la distancia que aún queda por recorrer.
• Provocar conflictos y adversidades. Los buenos directivos son capaces de hacer que la gente hable con honestidad y utilizar los desacuerdos para tomar decisiones más meditadas. A menudo, un proceso explícito puede ayudar. Por ejemplo, muchas unidades militares utilizan equipo rojo (interpretar el papel del adversario, realizar una evaluación de la vulnerabilidad o utilizar técnicas analíticas para mejorar las estimaciones de inteligencia) para poner a prueba y desafiar sus capacidades y hacer añicos las ilusiones antes de que se vuelvan costosas. Del mismo modo, realizar un proyecto premortem identificar todas las cosas que podrían salir mal incluso antes de que comience puede sacar a la luz verdades duras mientras aún se pueden abordar.

Aunque es probable que estas recomendaciones reduzcan el nivel de armonía en los equipos, es fundamental que los equipos estén preparados para hacer frente a los conflictos y la discordia si queremos ver mejoras en el rendimiento creativo. Estas son tres sugerencias para habilitarlo:

• Asegúrese de que el equipo tiene características de personalidad correctas. Si bien no hay una talla única para todos, los equipos con niveles agregados más altos de conciencia y amabilidad estarán mejor preparados para gestionar la diversidad y los conflictos. Los miembros del equipo tendrán más probabilidades de rendir cuentas ante los acuerdos, tratarán de suavizar los conflictos de relación y se asegurarán de que los dramas personales no desvíen la atención de la tarea.
• Aumentar la seguridad psicológica. Seguridad psicológica crea un ambiente de participación y confianza que permite a los miembros participar activamente en conductas sociales de riesgo, como desacuerdos y críticas, así como respuestas abiertas y no defensivas a esas conductas de riesgo. En un reciente estudiar, se descubrió que la confianza intragrupo es el mejor indicador de un conflicto entre tareas productivas, sin crear conflictos personales o relacionales.
• Dele al equipo la oportunidad de llegar a un acuerdo. A veces no hay nada que sustituya al paso del tiempo. Los equipos que desarrollan una familiaridad suficiente crean tanto conexiones emocionales como precedentes que les permiten superar las tensiones de manera productiva. Por ejemplo, un estudio de la NASA descubrió que los equipos con un historial laboral compartido cometían la mitad de errores que los equipos recién formados. La lealtad es una fuente poderosa de resiliencia, como siempre han sabido los grupos, movimientos y familias religiosos. Y a falta de un historial compartido, los miembros del equipo con valores similares tienen más probabilidades de aguantar la tensión y convertir el conflicto de tareas en un resultado positivo.

Los equipos productivos son productivos porque son capaces de prosperar en circunstancias tensas y difíciles, y aprovechan al máximo los desacuerdos y los conflictos y, al mismo tiempo, mantienen intactas las bases de sus relaciones y dinámicas. Los grandes líderes son capaces de formar equipos que pueden hacer frente a una cantidad moderada de conflictos y tensiones y de crear las condiciones para que surjan esos conflictos y tensiones.