Why Companies Won’t Let Bad Projects Die

Si «la esencia de la estrategia es elegir qué no hacer», como dijo Michael Porter en un artículo fundamental de HBR, entonces la esencia de la ejecución es realmente no hacerlo. Suena sencillo, pero es sorprendentemente difícil para las organizaciones acabar con las iniciativas existentes, incluso cuando no se alinean con las nuevas estrategias. En cambio, los líderes siguen acumulando iniciativas, lo que puede provocar una grave sobrecarga en los niveles por debajo del equipo ejecutivo.

A veces los líderes desconocen todas las iniciativas en marcha y su impacto en la organización. En otros casos, la política organizacional conspira para permitir que las iniciativas continúen mucho después de haber seguido su curso. De cualquier manera, la sobrecarga puede provocar costosos problemas de productividad y calidad y desgaste del personal. Con un desempleo sin precedentes, las empresas que no ajustan la carga de trabajo también corren el riesgo de perder valiosos talentos. Un líder que dirigía la consultoría de talento en una firma de capital humano nos dijo en una entrevista: «Si bien disfrutaba y respetaba a mi equipo y el trabajo me pareció motivador, el ritmo era insostenible. Decidí irme antes de que sufriera un ataque al corazón».

En muchas organizaciones, las alarmas de la sobrecarga de iniciativas suenan cuando los resultados de las encuestas de compromiso caen o los niveles de rotación aumentan, o ambas cosas. A la una Fortuna 500 empresas minoristas, por ejemplo, los estudios internos mostraron que los directores de las tiendas tenían más funciones de las que podían realizar en una semana laboral normal. En lugar de moderar las exigencias del trabajo, sus jefes esperaban que priorizaran y hicieran malabares. Sin embargo, con los resultados empresariales flaqueando y las puntuaciones del servicio de atención al cliente cayendo, el equipo ejecutivo sénior se dio cuenta de que se necesitaba un nuevo enfoque y recomendó que un grupo de trabajo formado por líderes con alto potencial evaluara el impacto de las iniciativas en los directores de las tiendas de primera línea.

El grupo de trabajo descubrió que muchos departamentos lanzaban simultáneamente iniciativas que requerían la atención de los gerentes de las tiendas, en áreas como el lanzamiento de productos, la formación, el servicio de atención al cliente y la TI. Una revisión exhaustiva reveló que se habían puesto en marcha más de 90 iniciativas distintas en los seis meses anteriores. Se esperaba que los gerentes de las tiendas los absorbieran y actuaran en consecuencia mientras trataban con un alto volumen de clientes y gestionaban el personal. Todas estas demandas pasaron factura. Algunos medios no cumplieron con las expectativas y previsiones de la empresa, y las tasas de adopción de nuevas iniciativas cayeron, porque la organización simplemente no pudo procesarlas todas.

Este artículo aparece también en:

• 

  Guía HBR para gestionar iniciativas estratégicas

  Estrategia y ejecución Libro

  19.95

  View Details

Cuando los líderes de la empresa recibieron el informe, se dieron cuenta de que tenían que ser más disciplinados a la hora de fijar los límites y las prioridades, en lugar de esperar que los gerentes de las tiendas lo siguieran asumiendo todo. El presidente del país asignó a un alto dirigente para que actuara como guardián entre los departamentos funcionales y los directores de las tiendas. Los departamentos ya no podían contactar directamente a los gerentes con nuevas expectativas laborales, sino que las canalizaba a través del líder, quien evaluaba las prioridades y protegía a los gerentes de exigencias laborales imposibles. Este cambio permitió a los directores de las tiendas centrarse; hacer menos arrojó mejores resultados en las iniciativas y prioridades clave.

En nuestro trabajo de consultoría con docenas de empresas, hemos visto las consecuencias de la sobrecarga una y otra vez en una variedad de sectores. En las conversaciones y entrevistas en una amplia variedad de organizaciones, la capacidad es un tema frecuente: los líderes se sienten presionados a hacer más con menos recursos. Hemos identificado varias causas principales, que analizaremos aquí para que pueda detectar los riesgos en su empresa. Las organizaciones tienden a confiar en soluciones defectuosas, así que también explicaremos por qué suelen fallar y qué funciona mejor.

Las raíces del problema

¿Por qué se produce la sobrecarga de iniciativas? Hemos observado siete causas:

Ceguera de impacto.

Como el Fortuna 500 minoristas aprendieron, los equipos ejecutivos pueden no darse cuenta del número y el impacto acumulado de las iniciativas que tienen en marcha. Muchas organizaciones carecen de mecanismos para identificar, medir y gestionar las exigencias que las iniciativas imponen a los gerentes y empleados que se espera que hagan el trabajo. En la práctica, medir la carga en una organización puede resultar difícil, debido al volumen de las iniciativas, a la complejidad y el tamaño de la empresa y a la insuficiencia de herramientas de seguimiento. Pero como muestra el ejemplo anterior, se puede hacer si la empresa dedica recursos a hacerlo realidad.

Efectos multiplicadores.

La mayoría de los líderes sénior tienen una visión de las iniciativas y prioridades de sus propios grupos, pero una visión limitada de las actividades de otros grupos. Como las funciones y las unidades suelen fijar sus prioridades y lanzar iniciativas de forma aislada, puede que no entiendan el impacto en las funciones y unidades vecinas. Supongamos, por ejemplo, que una organización se compone de cinco unidades. Si cada una emprende tres iniciativas, cada una de las cuales requiere algunos recursos de otras dos unidades, los gerentes de primera línea de cada unidad están haciendo malabares con nueve iniciativas. Y esto supone una distribución uniforme del impacto; si algunas unidades tienen recursos particularmente críticos o escasos, su carga podría ser mucho mayor.

Registros políticos.

Los ejecutivos suelen invertir mucho en algunos proyectos «exclusivos» y pueden obtener recursos para ellos a través de acuerdos implícitos con sus pares: «Apoyaré sus iniciativas si usted apoya las mías». En el mundo de la política legislativa, esto se conoce como robo de troncos, un término acuñado, según se informa, en 1835 por el congresista estadounidense Davy Crockett como metáfora derivada de la antigua costumbre de que los vecinos se ayuden unos a otros con el traslado de troncos. En las organizaciones, esto lleva a una acumulación de promesas que cumplir y a proyectos que simplemente no mueren. Esto puede suceder incluso después de que se hayan recortado oficialmente los fondos, porque los líderes pueden tener sus propios bolsillos de financiación y el poder de toma de decisiones para que sus iniciativas sigan adelante.

Mandatos sin financiación.

En el mundo de la política, este término se usa cuando las legislaturas aprueban leyes que exigen que sucedan ciertas cosas pero no proporcionan fondos para su aplicación. Del mismo modo, en los negocios, los equipos ejecutivos suelen encargar a sus organizaciones el cumplimiento de objetivos importantes sin dar a los directivos y a sus equipos los recursos necesarios para lograrlos. En una importante adquisición en la que participamos, el equipo ejecutivo gastó decenas de millones de dólares en consultoría para diseñar la nueva estrategia, estructura, sistemas y personal de la organización, pero no proporcionó financiación para apoyar la labor fundamental de transición e integración. En gran medida, como resultado de los conflictos entre «nosotros» y «ellos», la empresa adquirente perdió la mayoría de los mejores talentos de la entidad adquirida, cuya retención había sido un objetivo principal. Este no es un ejemplo aislado: las iniciativas se lanzan a menudo sin que se les dediquen recursos.

Iniciativas curitas.

Cuando se lanzan proyectos para ofrecer soluciones limitadas a problemas importantes, el resultado puede ser una proliferación de iniciativas, ninguna de las cuales puede abordar adecuadamente las causas fundamentales. Hemos visto a empresas hacer importantes inversiones en programas de formación en respuesta a evaluaciones superficiales de las habilidades requeridas, o han prestado un apoyo limitado a la integración de las nuevas habilidades en la práctica diaria.

Coste miopía.

Otra solución parcial que puede agravar la sobrecarga es despedir personas sin reducir el trabajo relacionado. Esto ocurre cuando las organizaciones se obsesionan con reducir la plantilla (una forma obvia de frenar los costes del capital humano), pero pasan por alto el precio que podrían pagar (en el desgaste del personal, la presión por el rendimiento y la rotación) por esperar que las personas restantes asuman las tareas de las que se han ido. Un líder de una empresa de productos de consumo describió el problema en una entrevista: «Teníamos previsto rediseñar nuestros procesos, pero no fue así. El impacto es que nuestra gente se esfuerza más con menos recursos».

¿Su organización tiene algún problema?

El primer paso para hacer frente a la sobrecarga de iniciativas es evaluar y reconocer honestamente el

…

Inercia de la iniciativa.

Por último, las empresas suelen carecer de los medios (y la voluntad) para detener las iniciativas existentes. A veces eso se debe a que no tienen un proceso de «caducidad» para determinar cuándo cerrar las cosas. Un proyecto puede haber sido vital para la empresa cuando se lanzó, pero más adelante la razón de ser ya no existe y, sin embargo, la financiación y el trabajo continúan. Por ejemplo, durante décadas, muchas organizaciones utilizaron los llamados compradores misteriosos para recopilar los comentarios de los clientes y evaluar el servicio de atención al cliente. Con Internet, las empresas ahora pueden recopilar comentarios y datos directamente de sus clientes. Pero muchos han tardado en hacer el cambio, porque dejar una máquina bien engrasada —incluso una que esté claramente anticuada— significa cambiar a sistemas menos probados que requieren competencias completamente nuevas. Los hábitos y la infraestructura para los compradores misteriosos ya están creados. Capturar, entender y valorar los datos de los clientes recopilados en Internet requiere tiempo y diferentes habilidades. Así que muchas empresas tradicionales siguen el ejemplo de las empresas advenedizas, que no tienen por qué desaprender los enfoques antiguos y cómodos: contratan a nuevos líderes con las habilidades adecuadas para ayudar a hacer la transición.

Lo que no funciona

Reconocer la sobrecarga de iniciativas es un primer paso importante, pero los líderes deben entonces tomar medidas significativas. Sin embargo, con demasiada frecuencia recurren a estrategias que o no tienen ningún impacto o empeoran el problema. Por ejemplo:

Priorizar por función o departamento.

Los líderes se sienten más cómodos estableciendo prioridades dentro de su propia área, porque son los que mejor conocen ese territorio, pero esto no les permite reconocer el impacto acumulativo de las iniciativas entre los grupos. Por ejemplo, uno de los principales objetivos de las finanzas podría ser adoptar un nuevo programa de gastos en toda la empresa. Incluso si es la decisión correcta para la empresa, aprender el nuevo sistema mediante ensayo y error o mediante la formación exige más a los líderes ajenos a la función financiera. Los «superusuarios» designados dedican incluso más tiempo que la mayoría a entrenar a sus colegas sobre el uso diario y a responder a las preguntas a medida que surgen, y eso reduce el tiempo que pueden dedicar a los proyectos de sus propios equipos. Por supuesto, todas esas exigencias chocan con los procesos recurrentes que consumen el tiempo de todos en la organización: los gerentes deben crear y gestionar los presupuestos de finanzas, documentar el desempeño individual y del equipo en Recursos Humanos, recibir formación sobre ética o acoso sexual para el área legal, etc.

Preguntas que debe hacerse antes de lanzar una iniciativa

Analizando el proyecto

• ¿Qué problema pretende solucionar esta iniciativa?
• ¿Qué datos u otras pruebas nos dicen que esta iniciativa tendrá el impacto deseado?

Evaluación de los recursos

• ¿Cuál es la verdadera demanda de capital humano?

1. ¿Qué recursos (tiempo, presupuesto y personal) se necesitan para diseñar y lanzar la iniciativa?
2. Además del departamento propietario de la iniciativa, ¿qué departamentos o funciones se encargarán de apoyarla?
3. ¿Qué tiempo se pedirá a los líderes y miembros del personal que asistan a las reuniones o desarrollen las habilidades necesarias para entender o implementar la iniciativa?
4. ¿Qué recursos se necesitarán para sostenerlo?

• ¿Cómo se compara la demanda de capital humano con el posible impacto empresarial? ¿El coste supera al beneficio?
• ¿Cómo determinará la organización si tiene la capacidad de tomar la iniciativa?

Dimensionando el apoyo de las partes interesadas

• ¿Quiénes son las principales partes interesadas?
• ¿Qué medidas serán necesarias para apoyar la iniciativa?
• ¿Qué tan completo es ese apoyo?

Fijando límites

• ¿Qué concesiones estamos dispuestos a hacer? En otras palabras, si hacemos esto, qué no lo hará ¿terminar?
• ¿Cuál es el horario y el proceso de puesta de sol?

Preguntas que debe hacerse antes de lanzar una iniciativa

Analizando el proyecto

• ¿Qué problema pretende solucionar esta iniciativa?
• ¿Qué datos u otras pruebas nos dicen que esta iniciativa tendrá el impacto deseado?

Evaluación de los recursos

• ¿Cuál es la verdadera demanda de capital humano?

1. ¿Qué recursos (tiempo, presupuesto y personal) se necesitan para diseñar y lanzar la iniciativa?
2. Además del departamento propietario de la iniciativa, ¿qué departamentos o funciones se encargarán de apoyarla?
3. ¿Qué tiempo se pedirá a los líderes y miembros del personal que asistan a las reuniones o desarrollen las habilidades necesarias para entender o implementar la iniciativa?
4. ¿Qué recursos se necesitarán para sostenerlo?

• ¿Cómo se compara la demanda de capital humano con el posible impacto empresarial? ¿El coste supera al beneficio?
• ¿Cómo determinará la organización si tiene la capacidad de tomar la iniciativa?

Dimensionando el apoyo de las partes interesadas

• ¿Quiénes son las principales partes interesadas?
• ¿Qué medidas serán necesarias para apoyar la iniciativa?
• ¿Qué tan completo es ese apoyo?

Fijando límites

• ¿Qué concesiones estamos dispuestos a hacer? En otras palabras, si hacemos esto, qué no lo hará ¿terminar?
• ¿Cuál es el horario y el proceso de puesta de sol?

Así que las prioridades no se pueden fijar en el vacío. Los altos directivos deben fomentar las conversaciones transparentes en todas las funciones sobre el volumen de trabajo, las demandas de iniciativa y los recursos; este mensaje de arriba hacia abajo es fundamental. Pero también deben ser receptivos a los comentarios constructivos de las conversaciones de abajo hacia arriba y, con demasiada frecuencia, simplemente no quieren oír lo que la gente no puede hacer. En un ambiente así, los empleados tienen miedo de expresar su preocupación por la carga de trabajo o de admitir que tienen límites, por el riesgo para sus carreras, por lo que guardan silencio. Y sin esa contribución, los líderes carecen de una visión completa de las demandas de la empresa y no pueden priorizar en consecuencia.

Establecer las prioridades generales sin decidir qué recortar.

Los equipos de liderazgo suelen realizar ejercicios de priorización que definen y comunican en qué deben centrar las personas su energía. Sin embargo, socavan esos esfuerzos si no hacen también el arduo trabajo de decidir explícitamente qué concesiones hacer y qué tiene que terminar. En una empresa inmobiliaria con la que trabajábamos, el equipo directivo decidió lanzar simultáneamente más de una docena de iniciativas. Los equipos de proyecto se formaron y se esperaba que produjeran resultados rápidamente. Se lograron los resultados deseados, pero con un coste elevado: los principales contribuyentes decidieron dejar la organización en lugar de cumplir con la creciente demanda: horas extremadamente largas y nuevas responsabilidades abrumadoras.

Hacer recortes generalizados de iniciativa.

Cuando los líderes piden a todos los departamentos o funciones que reduzcan sus presupuestos o iniciativas en una cantidad determinada (por ejemplo, entre un 10 y un 20%), cada grupo encuentra su propia manera de cumplir. Sin embargo, este enfoque de la reducción no tiene en cuenta las prioridades e interdependencias generales de la organización. Como resultado, los recortes en los proyectos de una función, como TI o marketing, pueden socavar la capacidad de otras funciones para llevar a cabo proyectos críticos. Por ejemplo, como parte de la contención general de costes, el departamento de TI de una empresa hotelera tuvo que reducir los costes un 20%. Así que pasó a un modelo basado en el autoservicio y la subcontratación y eliminó el soporte informático presencial e in situ. Aunque TI logró sus recortes, todas las demás funciones dedicaron más tiempo a resolver sus problemas de TI.

Qué es lo que funciona

Si bien es difícil, es posible luchar contra la sobrecarga de iniciativas y concentrar los recursos organizativos en proyectos estratégicamente esenciales. Por ejemplo, CBIZ, una empresa de servicios empresariales en crecimiento, se ha vuelto mucho más estricta a la hora de decidir qué proyectos pueden seguir adelante. Marina Davis, directora de organización y desarrollo del talento de la empresa, nos dijo en una entrevista: «Analizamos cada iniciativa desde dos puntos de vista: uno, ¿tiene un impacto positivo en la empresa? Y segundo, ¿tiene un impacto positivo en la cultura? A medida que seguimos ganando velocidad, tenemos mucho cuidado a la hora de elegir lo que queremos y lo que no vamos a aceptar en este momento».

Del mismo modo, los principales líderes de la firma inmobiliaria mencionada anteriormente —la que lanzó tantas iniciativas a la vez— empezaron a ver la necesidad de un cambio. Aunque ese año habían impulsado la transformación empresarial, no querían que ese ritmo se convirtiera en la nueva normalidad. Así que estuvieron atentos a las señales de eso al año siguiente y se sorprendieron del enorme volumen de dólares presupuestarios que se solicitaba, incluso más iniciativas, la mayoría de ellas internas: reuniones de todo el personal, eventos de desarrollo del liderazgo, reuniones de planificación, lanzamientos de TI y formación de recursos humanos. Aunque las finanzas de la empresa eran lo suficientemente sólidas como para respaldar las solicitudes, la empresa tenía que centrarse más en las ventas prácticas y al equipo ejecutivo le preocupaba que las demás iniciativas propuestas pudieran obstaculizar. Para evaluar esa preocupación, pidieron a los líderes funcionales que desglosaran los presupuestos de viaje y el tiempo dedicado a entrar y salir de la oficina, junto con la financiación del desarrollo y los costes de las instalaciones y la comida, para cada iniciativa solicitada. Las implicaciones para el capital humano quedaron entonces claras: juntas, las reuniones y eventos internos exigirían más del 30% del tiempo de los directivos. Tras hablar del asunto con el equipo sénior y fijar un porcentaje menor de tiempo fuera de los clientes, el CEO y el CFO decidieron qué iniciativas mantener y cuáles recortar, favoreciendo las que eran importantes para generar negocios. Al año siguiente, los directivos dedicaron más tiempo sobre el terreno y menos a las sesiones de formación y planificación, y las exigencias de su tiempo se hicieron más manejables.

Como muestran estos ejemplos, luchar contra la sobrecarga de iniciativas requiere la voluntad y la disciplina para tomar y hacer cumplir decisiones difíciles. Este es un proceso gradual que puede guiarlo.

1. Haga un recuento real de las iniciativas actuales en la empresa para comprobar si su organización sufre una sobrecarga. (Consulte la barra lateral «¿Su organización tiene algún problema?»)
2. Evalúe todas las iniciativas en marcha actualmente. Para cada uno, identifique la necesidad empresarial, el presupuesto requerido, la asignación de personal y el impacto empresarial.
3. Haga que los altos directivos trabajen juntos para establecer las prioridades de forma integrada. El debate debe estar impulsado por el máximo equipo directivo e basarse en comentarios sinceros de abajo para garantizar una reducción suficiente de las iniciativas.
4. Establezca una cláusula de caducidad para cada iniciativa, que identifique una fecha de finalización para la financiación y una asignación de personal, de modo que los proyectos no consuman recursos año tras año, a menos que tengan un impacto empresarial significativo.
5. En la planificación anual posterior, exija que cada iniciativa vuelva a solicitar financiación y otros recursos. Los casos de negocios obligatorios deben demostrar el valor para la organización.
6. Comunique con firmeza al resto de la organización que detener una iniciativa no significa que haya sido un fracaso o que carezca de méritos. Haga hincapié en que simplemente hay un límite en cuanto al número de ideas geniales que la empresa puede lanzar.

Por supuesto, la mejor manera de evitar la sobrecarga de iniciativas es no permitirlo desde el principio. Eso significa crear revisiones rigurosas para disciplinar cuándo y cómo la organización lanza las iniciativas y controlar de cerca el tiempo que consume y cuánto. (Consulte la barra lateral «Preguntas que debe hacerse antes de lanzar una iniciativa».)

Para las empresas que ya tienen una sobrecarga de iniciativas, centrarse en los beneficios de recortar puede facilitar un poco el camino a seguir. Las organizaciones tienen una gran ventaja cuando aprenden a decir no, como dijo una vez Steve Jobs, a las «otras cien buenas ideas que hay». Entonces pueden utilizar su energía creativa y productiva de manera más inteligente, fomentar un mayor compromiso y lealtad de los empleados y lograr más en las áreas que realmente importan.