Demasiados expertos pueden perjudicar sus proyectos de innovación

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Si necesita una apendicectomía, llame a un cirujano. Pero si busca un CEO para una empresa de dispositivos quirúrgicos, puede que un médico no sea su mejor opción.

Sin duda, los emprendedores de industrias técnicas y altamente especializadas necesitan los conocimientos que solo los usuarios (médicos, abogados, ingenieros y similares) pueden ofrecer. Los médicos entienden lo que otros médicos valoran en un nuevo producto; los abogados saben lo que necesitan los demás abogados. Pero puede tener demasiado de bueno, incluidas las aportaciones de esos expertos. De hecho, mis colegas y yo hemos descubierto que la innovación prospera cuando los usuarios expertos representan alrededor del 40% de un equipo de inventos. Si es menos, la empresa perderá de vista lo que sus clientes necesitan; si sigue así, el grupo tenderá a converger en ideas antiguas.

A principios de este año, Sruthi Thatchenkery, Michael Christensen, Stefanos Zenios y yo completó un estudio de 231 empresas de instrumentos quirúrgicos en un período de 25 años. Descubrimos que tener demasiados médicos en el equipo —y en las funciones equivocadas— era una carga para las empresas jóvenes que intentaban innovar. Lo más notable es que descubrimos que las empresas con directores ejecutivos médicos eran menos innovadoras (según el ritmo al que sus productos recibían la aprobación de la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos). Nuestro estudio también ofreció varias ideas prácticas para los emprendedores que desean evitar estos obstáculos, que analizaré más adelante.

¿Por qué las empresas dirigidas por médicos tienden a quedarse a la zaga en materia de innovación? En parte, creemos que se debe a que los usuarios expertos han dedicado mucho tiempo a familiarizarse con las herramientas y los métodos existentes. Como resultado, invierten en el status quo de su campo y puede que tengan problemas para ver el valor de una idea novedosa. Descubrimos que, aunque los usuarios expertos destacaban a la hora de refinar los productos existentes, no siempre podían reconocer una posible innovación revolucionaria cuando la veían. Como confesó el CEO de un médico al que entrevistamos para nuestro estudio: «Si me muestra un prototipo, le puedo decir: ‘Bueno, podría hacerlo mejor’… Sé muy bien cómo ayudar a una empresa a optimizar su producto, pero no sé cómo inventar algo que nunca se haya inventado antes».

Como expertos en medicina, es posible que los médicos también carezcan de las habilidades administrativas y la perspicacia empresarial necesarias para dirigir una nueva empresa. Cuando hablamos con inversores y cofundadores que no eran médicos, nos dijeron que los médicos se sentían frustrados cuando, por ejemplo, los productos de sus empresas no encontraban clientes de inmediato. «Cosas así les sorprenden constantemente», observó un ejecutivo que no era médico. Los médicos, descubrimos que a veces se olvidan de que no basta con crear un gran producto; también tienen que saber cómo venderlo.

No todo son malas noticias para los médicos: nuestro estudio también mostró que, hasta cierto punto, los médicos pueden ayudar a las empresas a innovar cuando desempeñan funciones de inventores o como miembros del consejo de administración, como una voz entre muchas. En estas funciones, los médicos ofrecen comentarios técnicos y orientación estratégica que se basan en todos los aspectos de su experiencia: sus conocimientos médicos, su experiencia clínica y su comprensión intuitiva de otros médicos. Y su sabiduría ganada con tanto esfuerzo puede atenuar las expectativas de los miembros de la junta directiva demasiado seguros de sí mismos o de los emprendedores centrados en la tecnología.

Sin embargo, descubrimos que las empresas tenían problemas cuando tenían demasiados médicos inventores o demasiados médicos en la junta. Los inventores necesitan basarse en un conjunto de ideas diferentes para poder innovar; estar rodeados de demasiados expertos pares puede resultar en una reflexión de grupo y en una vuelta a los enfoques conocidos. Y una junta repleta de médicos puede convertirse en luchas internas sobre quién es la «máxima» autoridad médica.

Entonces, ¿dónde deja esto a los emprendedores trabajando en campos como el derecho, la medicina y la ingeniería? ¿Están todas las empresas dirigidas por usuarios expertos condenadas al fracaso? En absoluto. Creemos que los líderes pueden evitar los escollos de la experiencia teniendo en cuenta algunas cosas:

Encuentre las funciones adecuadas para las personas adecuadas. La mejor manera de trabajar para la empresa es en funciones que les den la oportunidad regular de aprovechar sus conocimientos especializados. Esto les ayuda a «mantenerse en forma» y a conservar las habilidades que los diferencian de los demás miembros del equipo. Descubrimos que los usuarios expertos son más útiles cuando ocupan puestos en los que pueden ampliar la variedad de ideas que tiene en cuenta la empresa, por lo general, funciones técnicas y de gobierno. Como miembros del consejo de administración e inventores, la amplia experiencia de los expertos se activa de manera que les ayuda a ofrecer las ideas y los conocimientos que otros no tendrían. Tienen menos éxito en puestos como el de CEO, que les obligan a elegir opciones y decidir qué camino seguir, y tienen dificultades cuando se enfrentan a ideas radicales que se alejan de su propia formación y experiencia. Entonces, teniendo en cuenta el lugar que ocupan los expertos en usuarios en su empresa, pregúntese: «¿Se trata de un puesto que se centra más en generar una variedad de ideas o uno que se centra en seleccionar entre las ideas?»

Sepa cómo le afecta su papel. Los directores ejecutivos tienen que tomar decisiones estratégicas sobre los productos del futuro, a menudo de forma rápida y con recursos limitados. Bajo la presión del tiempo, es probable que los directores ejecutivos expertos se vean influenciados por sus experiencias pasadas. Los productos prometedores pero novedosos requieren más tiempo para evaluarlos, tiempo que los directores ejecutivos normalmente no tienen. Como resultado, es posible que las buenas ideas se descarten injustamente. Este ciclo se puede evitar si los expertos reconocen conscientemente las exigencias de su trabajo. Con una mayor conciencia, los líderes pueden dedicar más tiempo a ideas novedosas antes de descartar esas propuestas de las manos.

Sea abierto sobre lo que no sabe. Una empresa exitosa necesita expertos de diversos campos. Como líder, busque la diversidad en su equipo. Construya una cultura en la que usted y los demás se sientan libres de reconocer no solo lo que saben sino también lo que no saben. Los expertos del sector tienen un valor incalculable, pero también lo son los forasteros que pueden ver los desafíos y las oportunidades de la industria con nuevos ojos. Intente no formar equipos compuestos exclusivamente por médicos, ingenieros o MBA. Considere la posibilidad de trabajar con un codirector ejecutivo que aporte una perspectiva diferente.

Teniendo en cuenta estas directrices, los emprendedores pueden basarse en los conocimientos de los expertos de formas que ayuden, no perjudiquen, a sus empresas, y eso puede conducir a importantes avances tecnológicos.