Los directores ejecutivos de hoy no solo dirigen empresas. Lideran los ecosistemas.

No hace mucho que un CEO era considerado eficaz si podía mantener contento al consejo de administración, apaciguar a los accionistas y mantenerse alejado de los principales problemas de reputación.

Ya no es así.

La descripción del puesto de CEO actual es la de colaboración colectiva, y casi todos los segmentos de la sociedad (empleados, clientes, proveedores, gobiernos y activistas) registran sus expectativas y demandas.

Los desafíos actuales, desde la pandemia hasta los ESG y los esfuerzos continuos para abordar la desigualdad racial, no han hecho más que unir más a las empresas y a la sociedad. De hecho, El 86% de los directores ejecutivos y miembros de los consejos de administración ven que los negocios y la sociedad están cada vez más interconectados, y dos tercios del público estadounidense quieren que los directores ejecutivos adopten una posición sobre los temas sociales.

Para entender mejor las implicaciones de este cambio, nuestra firma, Korn Ferry, habló con 105 directores de juntas, muchos de los cuales también son directores ejecutivos, de 311 empresas norteamericanas de 11 sectores.

Nuestra investigación muestra que, a medida que cambia la descripción del puesto de los directores ejecutivos, también lo hace el manual para un liderazgo exitoso. El panorama de las partes interesadas es mucho más amplio y accidentado, lo que significa que hay más margen para traspiés y errores. Lo que antes estaba fuera del alcance ahora está dentro, lo que obliga a tomar decisiones difíciles sobre quién y qué priorizar. Y las habilidades necesarias para tener éxito ir más allá de las tácticas tradicionales de mando y control y pasando a cosas como influir sin una autoridad formal.

Si los directores ejecutivos quieren cumplir con su nueva descripción de puesto, deben convertirse en un tipo diferente de CEO: un líder empresarial que también gestione el ecosistema en el que opera su empresa, incluidos los clientes, los proveedores, los socios, la competencia, los gobiernos y su comunidad local. Si bien pocos directores ejecutivos han asumido este cargo en su totalidad (es lo suficientemente pronto como para que muy pocos de nosotros lo hayamos descubierto), nuestras investigaciones muestran que estos cinco pasos son clave para empezar:

1. Conozca a los jugadores.

Los directores ejecutivos del futuro tendrán que demostrar un apetito insaciable por aprender como ninguna generación anterior.

Al igual que un ecólogo de la Gran Barrera de Coral estudiaría las interrelaciones de las aves, los corales, los peces y los moluscos entre sí y con su entorno, un CEO debe trazar un mapa de su ecosistema. Si bien estos organismos compiten entre sí, también son interdependientes. Lo mismo ocurre con la directora ejecutiva y con el ecosistema más amplio en el que opera, por lo que debe tratar de entender:

• Los puntos fuertes, las vulnerabilidades y las contribuciones relativas de cada miembro del ecosistema
• Los vínculos que hacen que las entidades dependan unas de otras
• Cómo las influencias externas podrían comprometer la capacidad de funcionamiento del ecosistema
• La medida en que los miembros del ecosistema son capaces de adaptarse a un entorno cambiante
• Y quizás lo más importante, cuando hay oportunidades de beneficio mutuo, a pesar de la competencia

Los directores ejecutivos que asumen un papel más amplio de liderazgo y pastoreo del ecosistema deben unir a sus diversas partes interesadas en torno a un objetivo que sea ventajoso para cada actor de forma individual, así como para el ecosistema en general. Puede ser un interés compartido o un punto débil compartido, pero cada vez más, es un propósito compartido, ya que las empresas desean establecer asociaciones impulsadas por una misión que promuevan los objetivos empresariales y sirvan al bien común.

Considere, por ejemplo, la 500 valiosos, una coalición de 500 directores ejecutivos que están innovando para incluir a las personas con discapacidad en el lugar de trabajo, o Un diez, que une a los directores ejecutivos con el objetivo común de promover a un millón de personas negras que no tienen un título de cuatro años en carreras que mantengan a la familia en los próximos 10 años.

2. Empodere a sus principales líderes.

El tiempo dedicado a influir en el ecosistema empresarial significa tiempo fuera de la gestión de la empresa. Si los directores ejecutivos quieren ir más allá de sus funciones tradicionales, necesitan un equipo que pueda ocupar puestos más importantes, talentos experimentados que se hayan preparado no solo para dirigir sus funciones sino también para ser líderes empresariales.

Muchos directores ejecutivos ya han mejorado en la creación de una red de líderes empoderada, una necesidad durante la Covid, cuando el ritmo y el volumen de los cambios requerían una toma de decisiones más rápida que quizás nunca. Nuestras investigaciones muestran que las empresas harían bien en formalizar estos modelos distribuidos. Los directores ejecutivos más eficaces se centran principalmente en inspirar un sentido de orientación que dé rienda suelta a la energía colectiva y los propósitos compartidos en toda la organización, en lugar de involucrarse en los asuntos del día a día.

Si bien los directores ejecutivos seguirán siendo los que rindan cuentas, tienen que ser los primeros entre iguales, empoderando a sus principales líderes para que sean socios de pensamiento, sustitutos y sucesores que puedan mantenerse firmes entre los inversores, los miembros del consejo de administración y los empleados. Este es el tipo de talento que permitirá al CEO el tiempo y el espacio necesarios para ascender y diseñar una estrategia empresarial y ecosistémica.

3. Cultive una mentalidad empresarial y un conjunto de habilidades ecosistémicas.

Esto exige que los directores ejecutivos consideren no solo el éxito de su empresa, sino también la forma en que pueden ayudar a diseñar una red sólida en la que sus negocios y la sociedad en general puedan prosperar.

Esta combinación de mentalidad y habilidades surgió para muchos directores ejecutivos en el apogeo de la Covid. Tenga en cuenta cómo algunos de los hoteles más elitistas de la ciudad de Nueva York ofrecían habitaciones gratis a los socorristas de la atención médica local. Si bien era lo correcto, también era una decisión ecosistémica: a menos que los profesionales de la salud descansaran y estuvieran sanos, los pacientes de Covid no recibirían tratamiento. Y a menos que se pudiera tratar a los pacientes de Covid y vacunarse, la gente seguiría quedándose en casa. Si la gente tiene miedo de viajar, la industria hotelera seguiría sufriendo. De esta manera, abrir hoteles a los trabajadores de la salud fue una decisión con doble objetivo, que benefició no solo a las empresas, sino a todo el ecosistema hotelero y a las comunidades en general.

Del mismo modo, un conjunto de habilidades ecosistémicas permite a los directores ejecutivos actuar más allá de su esfera de influencia típica para crear redes que sirvan tanto a las empresas como a la sociedad en general. En concreto, los directores ejecutivos actuales deben centrarse en desarrollar cuatro habilidades principales:

• La capacidad de ser emocionalmente inteligente —incluso radicalmente humano—, demostrar curiosidad, franqueza y vulnerabilidad y responder a los demás con un interés y una empatía genuinos.
• La capacidad de equilibrar las necesidades de las partes interesadas, buscar oportunidades para generar valor compartido y convertir a los competidores en colaboradores. Piense en la asociación de Tim Cook (Apple) y Sundar Pichai (Google) en relación con la Covid tecnología de rastreo de contactos a principios de 2020 como medio para ayudar a salvar vidas.
• La capacidad de liderar mediante la influencia con poca o ninguna autoridad formal, confiar en la reputación y el respeto de los compañeros, el dominio del panorama ecosistémico, el compromiso con resultados en los que todos ganan y la voluntad de llegar a un acuerdo cuando no son posibles.
• La capacidad de adoptar una personalidad pública y responder ante un grupo mucho mayor de partes interesadas. Esto requiere aplomo, confianza, fluidez en los temas del ecosistema y, francamente, piel gruesa.

4. Construir la infraestructura.

Si bien las empresas se crean desde cero para permitir la colaboración hacia un objetivo final, los ecosistemas suelen estar desconectados, compuestos de partes discretas, a menudo poco organizados y sin un gobierno formal.

Los directores ejecutivos y los líderes no corporativos se están asociando para llenar el vacío con una supercapa que esté por encima de las entidades individuales y ayude a coordinar, si no a gobernar, los esfuerzos de un ecosistema. Están surgiendo coaliciones industriales, asociaciones público-privadas y varios movimientos sociales que buscan el liderazgo de los directores ejecutivos. Entidades como la CEO de la Coalición de Resiliencia Hídrica, el Iniciativa mundial de seguridad alimentaria, y el Red para hacer más ecológico el sistema financiero reflejar el deseo de imponer una estructura a los esfuerzos de cambio de los ecosistemas.

CEO de Acción para la Diversidad y la Inclusión es un ejemplo de un esfuerzo ecosistémico que se ha beneficiado de su organización formal. El foro se fundó «con la creencia compartida de que la diversidad, la equidad y la inclusión son una cuestión social, no competitiva, y que la colaboración y la acción audaz de la comunidad empresarial, especialmente de los directores ejecutivos, son vitales para impulsar el cambio a gran escala». En concreto, CEO Action se beneficia de:

• Una red comprometida de directores ejecutivos, incluidos los de empresas muy visibles e influyentes
• La oportunidad de que la gente prometa su apoyo y una lista creciente de firmantes
• Tanto los esfuerzos patrocinados por el foro como los liderados por la empresa que promueven la agenda del foro
• Talleres, herramientas y recursos que permiten a personas con ideas afines participar
• Colaboración entre empresas y organizaciones locales, ONG y responsables políticos gubernamentales
• Una plataforma que permite a los miembros tomar medidas y compartir abiertamente los éxitos y los desafíos entre sí

La coalición cree que es el intercambio público de acciones valiosas y significativas lo que ayuda a los miembros a lograr los objetivos de diversidad, equidad e inclusión más rápido de lo que lo habrían hecho sin el propósito, los compromisos y la plataforma compartidos.

5. Anticipe el riesgo.

Los directores ejecutivos que optan por aceptar el llamado a la acción de las partes interesadas más allá de las cuatro paredes de sus negocios lo hacen con cierto riesgo.

Se están adentrando en un territorio nuevo o desconocido. Puede que se estén apuntando para abordar temas controvertidos de los ecosistemas para los que no hay respuestas fáciles. Puede que tengan que tratar con inversores que hablan de boquilla sobre la responsabilidad social, pero que tienen poca paciencia para sacrificar las ganancias a corto plazo por la creación de valor a largo plazo.

Casi todos se están apuntando para navegar por un conjunto desordenado de intereses sociales y políticos con el potencial de decepcionar e incluso alejar a algunas partes interesadas. Y siempre existe el riesgo de enfrentarse tanto entre el ámbito nacional y el ecosistema que los directores ejecutivos realizan mucha actividad pero tienen poco impacto.

Para mitigar estos riesgos, los directores ejecutivos deben tener en cuenta las aguas del ecosistema en las que se meten. Trabajando en consulta con la junta, los expertos del sector, los asesores de confianza y sus colegas de otras organizaciones, deben decidir dónde sus esfuerzos van a tener el mayor payoff. Deben mantener un diálogo frecuente y abierto con los grupos de stakeholders e, incluso con un equipo sénior de líderes empresariales de confianza, no deben alejarse demasiado de sus trabajos diarios.

Si bien los riesgos son reales, también lo es la posibilidad de subidas. Los directores ejecutivos pueden beneficiarse de una opinión pública positiva derivada de sus esfuerzos; de la atracción de clientes y empleados que apoyan un enfoque de múltiples partes interesadas; de relaciones más profundas y productivas con las comunidades, los gobiernos y las instituciones sociales; y de las soluciones innovadoras que solo pueden provenir de diversas coaliciones que trabajen de forma cooperativa.

En el mundo actual, los directores ejecutivos más eficaces reconocen que nadie es una isla: ningún CEO, ninguna empresa, ningún sector, ningún país. Las líneas se han difuminado permanentemente y los directores ejecutivos deben aprovechar la oportunidad para ayudar a dar forma a nuestro futuro compartido —como líderes empresariales que van más allá— e influir en ecosistemas enteros.