Para resolver grandes problemas, busque pequeñas ganancias

Peter Glass/Getty Images

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Durante una crisis tan grave como la pandemia de la COVID-19, resulta tentador que los líderes respondan a los grandes problemas con medidas audaces: una estrategia radical para reinventar una empresa en apuros, un cambio a largo plazo hacia los equipos virtuales y la colaboración a distancia. De hecho, gran parte de los comentarios de los expertos sobre la COVID-19 sostienen, al igual que un libro blanco reciente de McKinsey & Company, que estamos al borde de una «próxima normalidad» que «será testigo de una drástica reestructuración del orden económico y social en el que las empresas y la sociedad han operado tradicionalmente».

Yo diría que, incluso si nos enfrentamos a una «próxima normalidad», la mejor manera de que los líderes avancen no es haciendo cambios radicales, sino adoptando un enfoque de cambio gradual, improvisado y silencioso y persistente que Karl E. Weick, el teórico organizacional y distinguido profesor de la Universidad de Michigan, llamó «pequeñas victorias». Weick es un gigante intelectual; en los últimos 50 años, sus conceptos como el acoplamiento flexible, la atención plena y la creación de sentido han dado forma a nuestra comprensión de la vida organizacional. Pero quizás su visión más poderosa sobre cómo podemos superar tiempos difíciles sea recordarnos que cuando se trata de liderar el cambio, menos es normalmente más.

En un artículo clásico publicado en 1984, Weick lamentó el fracaso de los científicos sociales como él a la hora de entender y resolver los problemas sociales. «La enorme escala en la que se conciben los problemas sociales a menudo impide la acción innovadora», advirtió. «La gente suele definir los problemas sociales de maneras que superan su capacidad de hacer cualquier cosa al respecto». Irónicamente, concluye: «las personas no pueden resolver los problemas a menos que piensen que no son problemas».

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De ahí el poder de las pequeñas victorias. Muchos académicos se han basado en las ideas de Weick para desarrollar sus propios argumentos sobre las mejores formas de trabajar, liderar y lograr cambios. Quizás lo más notable es que, hace casi una década, en su influyente libro El principio del progreso, Teresa Amabile y Steven Kramer demostraron cómo las pequeñas victorias pueden «generar alegría, compromiso y creatividad en el trabajo». Como explicaron, «incluso los acontecimientos que la gente pensaba que no eran importantes tenían efectos poderosos en la vida laboral interior».

Pero es cuando las cosas se ponen muy mal cuando las pequeñas victorias se vuelven especialmente vitales. Weick define una pequeña victoria como «un resultado concreto, completo e implementado de importancia moderada». Por sí sola, una pequeña victoria (por ejemplo, restaurantes que venden comida y comida para llevar, o secretarios municipales del estado de Nueva York que casarse con gente por videoconferencia) «puede parecer poco importante», admite. Pero «una serie de victorias» comienza a revelar «un patrón que puede atraer a los aliados, disuadir a los oponentes y reducir la resistencia a las propuestas posteriores». Las pequeñas victorias «son compactas, tangibles, optimistas [y] no controvertidas». Además, dado que «las pequeñas victorias están dispersas, son más difíciles de encontrar y atacar que una gran victoria que todos noten… que define el mundo como un juego de suma cero».

Hoy en día, el artículo de Weick se considera un hito, no solo por sus estrategias contraintuitivas sobre cómo mejorar la sociedad y las organizaciones, sino porque esas estrategias se basan en una visión profunda de la psicología humana. (El artículo se publicó en una revista llamada Psicólogo estadounidense.) «Cuando la magnitud de los problemas aumenta con el fin de movilizar la acción», afirma, «la calidad del pensamiento y la acción disminuye, porque se activan procesos como la frustración, la excitación y la impotencia». El desafío para las personas y los equipos, explica Weick, es gestionar la tensión entre el «estrés» y la «resistencia».

Cualquier esfuerzo por cambiar una empresa o mejorar una comunidad genera estrés, una cantidad determinada del cual se traduce en compromiso, acción y lo que Weick denomina «excitación». Pero demasiado de cualquier cosa es malo: «A las personas muy excitadas les resulta difícil aprender una respuesta novedosa, hacer una lluvia de ideas, concentrarse, resistirse a las categorías antiguas». Pero el nivel justo de estrés, prosiguió Weick, el nivel de estrés generado por la búsqueda de pequeñas ganancias, crea una resistencia psicológica que permite a los líderes y sus aliados recurrir a «la imaginación, el conocimiento, la habilidad y la elección».

Donald Berwick, cofundador del Instituto para la Mejora de la Salud (IHI) y una de las principales autoridades del mundo en materia de lograr cambios positivos en un campo notoriamente complejo, tiene su propia versión de las ideas de Weick sobre el estrés y la resistencia. El trabajo de los agentes de cambio en la sanidad,él ha dicho, es «electrificar» a sus colegas y tener cuidado de no «electrocutarlos», es decir, acusarlos de seguir adelante sin cortocircuitar su determinación ante los reveses y las decepciones.

Bing Gordon, el reconocido desarrollador de videojuegos y capitalista de riesgo, ha hecho el mismo argumento sobre los grandes desafíos tecnológicos. Él lo llama» maloliente.» En Electronic Arts, donde Gordon era director creativo, los equipos que trabajaban en proyectos complejos y a largo plazo «eran ineficientes y tomaban caminos innecesarios», explicó Peter Sims en su libro, Pequeñas apuestas. «Sin embargo, cuando las tareas se dividían en problemas particulares que resolver, que eran gestionables y podían abordarse en una o dos semanas, los desarrolladores eran más creativos y eficaces».

Las iniciativas de cambio que se basan en pequeñas ganancias tienen otra virtud: cuando las cosas van mal, como suele ocurrir, el fracaso provoca decepciones modestas en lugar de reveses catastróficos. En un artículo publicado ocho años después de que Weick defendiera el poder de las pequeñas victorias, y en un evidente guiño a esa obra, Sim B. Sitkin, profesor de la Universidad de Duke, defendió un» estrategia de pequeñas pérdidas.» El problema para los líderes que piensan demasiado en grande y pretenden actuar con demasiada rapidez, argumentó Sitkin, es que sus colegas de base también ven la posibilidad de errores y traspiés, y entienden lo que está en juego cuando las cosas van mal. Por lo tanto, las personas a menudo no actúan, en lugar de actuar y fracasan, ya que es menos probable que sufran las consecuencias de medidas audaces que no tomaron.

Hay «una asimetría de riesgo inherente» en las organizaciones y las sociedades, sostiene Sitkin. «Los problemas que se derivan de correr riesgos suelen llevar a un castigo», mientras que «los problemas que se derivan de evitar acciones riesgosas rara vez se deben a personas y, con menos frecuencia, conducen a un castigo». Un modelo de cambio más sostenible, sostiene Sitkin, consiste en aprovechar las oportunidades de «fracasos inteligentes», errores y errores que proporcionan «pequeñas dosis de experiencia para descubrir incertidumbres impredecibles de antemano».

Esto no es en absoluto un argumento en contra de la pasión, el compromiso o la intensidad: las emociones que mueven a las personas e impulsan la innovación. Como escribió John Gardner, académico de liderazgo y cambio de la Universidad de Stanford: «La renovación de las sociedades y las organizaciones solo puede avanzar si a alguien le importa. Los hombres y mujeres apáticos no logran nada. Los que no creen en nada cambian nada para mejor».

Pero hay una diferencia entre preocuparse profundamente y actuar de manera imprudente, entre enfrentarse a problemas graves y correr riesgos imprudentes. En medio de esta gran crisis, los líderes deberían darse permiso para centrarse en el poder de las pequeñas victorias.

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