Para resolver un problema difícil, replantéelo

Cuando los líderes empresariales se enfrentan a problemas complejos, hay un poderoso impulso de pasar directamente al modo de «resolución»: reúne un equipo y, a continuación, identifica las posibles soluciones. Está bien para los desafíos a los que se ha enfrentado antes o cuando los métodos comprobados dan buenos resultados. Pero, ¿qué pasa cuando surge un nuevo tipo de problema o aspectos de uno conocido cambian sustancialmente? ¿O si no está muy seguro de cuál es el problema?

Las investigaciones realizadas por nosotros y otros muestran que los líderes y sus equipos dedican muy poco esfuerzo a examinar y definir los problemas antes de intentar resolverlos. Un estudio realizado por Paul Nutt, de la Universidad Estatal de Ohio, por ejemplo, analizó 350 procesos de toma de decisiones en empresas medianas y grandes y descubrió que más de la mitad no lograba los resultados deseados, a menudo porque la presión temporal hacía que la gente no prestara suficiente atención a examinar los problemas desde todos los ángulos y a explorar sus complejidades. Al dedicarse inmediatamente a la resolución de problemas, los equipos limitan su capacidad de diseñar soluciones innovadoras y duraderas.

Cuando trabajamos con organizaciones y equipos, los animamos a que dediquen más tiempo desde el principio a encuadre de problemas, un proceso para entender y definir un problema. Explorar encuadres es como mirar una escena a través de varios objetivos de cámara mientras ajusta el ángulo, la apertura y el enfoque. Un objetivo gran angular le dará una foto muy diferente a la que se tomó con un teleobjetivo, y al cambiar el ángulo y la profundidad de enfoque se obtienen imágenes distintas. La elaboración eficaz de los problemas es similar: analizar un problema desde diversas perspectivas le permite descubrir nuevos puntos de vista y generar nuevas ideas.

Como ocurre con todos los procesos esenciales, ayuda tener una metodología y una hoja de ruta. Este artículo presenta el enfoque del E5 para encuadrar los problemas (ampliar, examinar, empatizar, elevar y visualizar) y ofrece herramientas que permiten a los líderes explorar a fondo el espacio problemático.

Fase 1: Expandir

En la primera fase, deje de lado las ideas preconcebidas y abra la mente. Le recomendamos utilizar una herramienta llamada tormenta de marcos, lo que fomenta una exploración exhaustiva de un tema y sus matices. Es un precursor descuidado de la lluvia de ideas, que normalmente se centra en generar muchas respuestas diferentes para un desafío ya planteado. La acumulación de marcos ayuda a los equipos a identificar las suposiciones y los puntos ciegos, lo que mitiga el riesgo de buscar soluciones inadecuadas o sesgadas. El objetivo es fomentar la innovación y la creatividad a medida que la gente profundiza en el problema o, como dice Tina Seelig de Stanford, «se enamora».

Empiece por formar un equipo diverso, que abarque diversos tipos de experiencia y perspectivas. Involucrar a personas ajenas puede ser útil, ya que a menudo abordan el tema sin rodeos. A good way to prompt the team to consider alternative scenarios is asking «What if…?» y «¿Cómo podríamos…?» preguntas. Por ejemplo, pregunte a su equipo: «¿Y si tuviéramos acceso a recursos ilimitados para abordar este problema?» o «¿Cómo podría ayudarnos una mejor colaboración entre los departamentos o equipos a abordar este problema?» El objetivo principal es generar muchos marcos problemáticos alternativos que permitan una comprensión más holística del tema. En un ambiente abierto y sin prejuicios, desafía deliberadamente el pensamiento establecido, lo que llamamos «romper» el marco.

Puede que sea fácil eliminar algunas posibilidades, y eso es exactamente lo que debe hacer. En lugar de hacer suposiciones, generar hipótesis alternativas y, a continuación, ponerlas a prueba.

Considere el proceso de encuadre de problemas en una empresa a la que llamaremos Omega Soundscapes, un productor mediano de auriculares de alta gama. (Omega es una combinación de varias firmas con las que hemos trabajado.) Las ventas de Omega habían bajado sustancialmente en los dos últimos trimestres, y el diagnóstico inicial del equipo directivo, o marco de referencia, fue que las recientes subidas de precios de su producto estrella lo encarecían demasiado para su mercado objetivo. Antes de actuar partiendo de esta suposición, el equipo convocó a representantes expertos de ventas, marketing, I+D, servicio de atención al cliente y consultores externos para hacer un poco de ataque. A los miembros del equipo se les preguntó:

• ¿Y si bajamos el precio de nuestro producto estrella? ¿Cómo afectaría eso a las ventas y a la rentabilidad?
• ¿Cómo podemos identificar a los clientes en los nuevos mercados objetivo que podrían pagar nuestros auriculares al precio actual?
• ¿Y si ofreciéramos financiación o un modelo por suscripción para nuestros auriculares? ¿Cómo cambiaría eso la percepción de la asequibilidad?
• ¿Cómo podemos optimizar nuestra cadena de suministro y nuestros procesos de producción para reducir los costes de fabricación sin comprometer la calidad?

Al desarrollar cada uno de esos escenarios, el equipo Omega generó varios marcos problemáticos:

• Las preferencias del mercado objetivo han evolucionado.
• Han entrado nuevos competidores en el mercado.
• La calidad del producto ha disminuido.
• Algo ha dañado la percepción de la marca.
• Algo ha cambiado en las prioridades de nuestros principales distribuidores.

Cada uno de los marcos presentaba un ángulo único desde el que abordar el problema de la caída de las ventas, sentando las bases para el desarrollo de diversas posibles soluciones. En este momento, puede que sea relativamente fácil eliminar algunas posibilidades, y eso es exactamente lo que debe hacer. En lugar de hacer suposiciones, generar hipótesis alternativas y, a continuación, ponerlas a prueba.

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Fase 2: Examinar

Si la fase de expansión consiste en identificar todas las facetas de un problema, esta consiste en profundizar para identificar las causas fundamentales. El equipo investiga el tema a fondo, analizando las capas para entender los factores subyacentes y los factores sistémicos.

Una herramienta útil para ello es el modelo iceberg, que guía al equipo a través de las capas de causalidad: los eventos superficiales, los patrones de comportamiento que los impulsan, las estructuras sistemáticas subyacentes y los modelos mentales establecidos. A medida que profundiza cada vez más y documenta sus hallazgos, empieza a centrarse en las causas fundamentales del problema. Como ocurre en la fase de expansión, los debates abiertos y la investigación colaborativa son cruciales para lograr un análisis exhaustivo.

Volvamos a nuestro ejemplo de Omega Soundscapes y usemos el modelo del iceberg para ahondar en los problemas relacionados con los dos trimestres de caída de las ventas. Empezando por la primera capa bajo la superficie, el patrón de comportamiento, el equipo analizó con diligencia los comentarios de los clientes. Descubrió una caída significativa en la lealtad a la marca. Este hallazgo validó el marco problemático de una «percepción cambiante de la marca», lo que llevó a investigar más a fondo la causa.

En su serie New Trees, Robert Voit fotografía torres de telefonía móvil disfrazadas de árboles en un intento de mezclarlas con el paisaje.

Pasando al nivel de estructuras sistemáticas, los miembros del equipo profundizaron en el marco de la disminución de la calidad de los productos. Descubrieron un factor clave que contribuyó: un cambio reciente en el proceso de fabricación. En un intento por aumentar los volúmenes de producción y reducir los costes, Omega pasó a un nuevo proceso de moldeo por inyección de plástico, lo que redujo sin darse cuenta la calidad del producto. El equipo también investigó el marco de los canales de distribución y descubrió que el marketing había estado priorizando las ventas directas en línea frente a los canales tradicionales, lo que podría haber contribuido a la caída de las ventas.

Al explorar la capa más profunda y los modelos mentales establecidos, el equipo se dio cuenta de que una convicción fundamental había guiado las acciones de Omega durante mucho tiempo: la organización creía que sus auriculares eran superiores y, por lo tanto, no exigía controles de calidad ni actualizaciones periódicas. Esta confianza en la excelencia del producto y en su capacidad para conseguir un precio más alto habían cegado a la empresa ante la evolución de la dinámica del mercado y las preferencias de los clientes.

En conjunto, las ideas del proceso del iceberg ayudaron al equipo a entender mejor los muchos factores que contribuyen a la caída de las ventas y posicionaron a Omega para formular una estrategia de recuperación más eficaz.

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Fase 3: Empatizar

En esta fase, la atención se centra en las partes interesadas (empleados, clientes, inversores, socios de la cadena de suministro y otras partes) que son las más importantes y afectadas por el problema que se está investigando. El objetivo principal es entender cómo perciben el tema: qué piensan y sienten, cómo actúan y qué es lo que quieren.

Primero haga una lista de todas las personas que están relacionadas directa o indirectamente con el problema. Puede resultar útil crear una representación visual de la red de relaciones del ecosistema. Priorice a las partes interesadas según su nivel de influencia e interés en el problema, y céntrese en entender las funciones, la demografía, los patrones de comportamiento, las motivaciones y los objetivos de las más importantes.

Ahora cree mapas de empatía para las partes interesadas fundamentales. Cree una plantilla dividida en cuatro secciones: decir, pensar, sentir y hacer. Realizar entrevistas o encuestas para recopilar datos auténticos. ¿Cómo explican los distintos usuarios el problema? ¿Qué opinan sobre el tema y cómo influyen sus creencias en esa forma de pensar? ¿Qué emociones sienten y expresan? ¿Cómo se comportan? Rellene cada sección del mapa con notas basadas en sus observaciones e interacciones. Por último, analice los mapas de empatía completos. Busque puntos débiles, inconsistencias y patrones en las perspectivas de las partes interesadas.

Volviendo al caso práctico de Omega, el equipo identificó su ecosistema de partes interesadas: los clientes (actuales y potenciales); los socios y distribuidores minoristas; los equipos de I+D, marketing y ventas; los proveedores de componentes para auriculares; los inversores y accionistas; y los competidores nuevos y existentes. Redujeron la lista a unas cuantas partes interesadas clave relacionadas con el problema de la caída de las ventas: clientes, socios minoristas e inversores/accionistas; Omega creó mapas de empatía para los representantes de cada una de ellas.

Esto es lo que muestran los mapas de empatía sobre lo que las partes interesadas decían, pensaban, sentían y hacían:

Diga.

Sarah, la clienta, se quejó en las redes sociales del alto precio de sus auriculares favoritos. Dave, el minorista, expresó su preocupación por el inventario no vendido y por el desafío de convencer a los clientes de que compren unos auriculares caros. Alex, el accionista, mencionó la caída del desempeño financiero de Omega durante su día anual del inversor.

Piense.

Sarah pensó que Omega estaba perdiendo el contacto con su base de clientes leales. Dave estaba pensando en seguir vendiendo los productos de Omega en su tienda o explorar otras marcas. Alex estaba pensando en diversificar su cartera en otras empresas de tecnología de consumo.

Siente.

Como defensora de la marca desde hace mucho tiempo, Sarah se sintió frustrada y un poco traicionada. Dave estaba preocupado por la caída de las ventas y el impacto en la rentabilidad de su tienda. Alex no estaba contento con la caída del valor de las acciones.

Hacer.

Sarah buscaba alternativas a los auriculares, a pesar de que le encanta la calidad del producto. Dave tenía programada una llamada con Omega para negociar precios y condiciones. Alex tenía previsto asistir a la próxima junta de accionistas de Omega para obtener más información del equipo directivo.

Cuando los líderes de Omega analizaron los datos de los mapas, se dieron cuenta de que los precios no eran el único motivo de la caída de las ventas. Un tema más profundo era la insatisfacción de los clientes con la relación precio-calidad percibida, especialmente en comparación con las ofertas de la competencia. Esa idea llevó al equipo a considerar la posibilidad de mejorar los auriculares con funciones adicionales, ofrecer alternativas más asequibles y, posiblemente, cambiar a un modelo de servicio.

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Fase 4: Elevar

Esta fase implica explorar cómo el problema se relaciona con cuestiones organizativas más amplias. Es como ampliar un mapa para entender dónde está una ciudad en relación con todo el país o el continente. Esta vista panorámica revela cuestiones interconectadas y sus implicaciones.

Para este análisis, recomendamos el modelo de cuatro cuadros desarrollado por Lee Bolman y Terrence Deal, que ofrece distintos objetivos con los que ver el problema a un nivel superior. El marco estructural le ayuda a explorar las estructuras formales (como las relaciones jerárquicas y jerárquicas), los procesos (como el flujo de trabajo) y los sistemas, las reglas y las políticas. Este marco examina la eficiencia, la coordinación y la alineación de las actividades.

El marco de recursos humanos se centra en las personas, las relaciones y la dinámica social. Esto incluye el trabajo en equipo, el liderazgo, la motivación de los empleados, el compromiso, el desarrollo profesional y el crecimiento personal. En este marco, la organización es vista como una comunidad o una familia que reconoce que el talento es su activo más valioso. El marco político profundiza en la dinámica del poder, los intereses contrapuestos, los conflictos, las coaliciones y las negociaciones. Desde esta perspectiva, las organizaciones son ámbitos en los que varias partes interesadas compiten por los recursos y participan en luchas políticas para influir en las decisiones. Le ayuda a ver cómo se distribuye, utiliza y se impugna la energía.

El marco simbólico destaca la importancia de los símbolos, los rituales, las historias y los valores compartidos en la configuración de la identidad y la cultura del grupo. En él, las organizaciones aparecen como teatros a través de los que sus miembros crean sentido.

Con este modelo, el equipo de Omega generó la siguiente información en los cuatro cuadros:

Estructural.

Un análisis más profundo de la estructura de la empresa reveló la existencia de silos y una falta de coordinación entre los departamentos de I+D y marketing, lo que llevó a una mala alineación de los mensajes a los clientes. También puso de relieve la falta de colaboración entre las dos funciones y señaló la necesidad de comunicarse con el mercado objetivo sobre las características y ventajas del producto de una manera coherente y convincente.

Recursos humanos.

Este marco reveló que la caída de las ventas y las subidas de precios habían aumentado la presión sobre el equipo de ventas y habían dañado la moral. El desmotivado equipo tenía dificultades para promocionar el producto de forma eficaz, lo que dificultaba la recuperación de la caída de las ventas. Omega se dio cuenta de que carecía del apoyo, la formación y los incentivos adecuados para el equipo.

Político.

La idea clave de este marco fue que la renuencia del equipo de finanzas a aprobar los ascensos en el grupo de ventas para mantener los márgenes estaba exacerbando el problema de moral. Omega entendió que invertir en el desarrollo del liderazgo de ventas y, al mismo tiempo, generar beneficios era crucial para el éxito a largo plazo y que era necesario un debate franco sobre el tema.

Simbólico.

Esta montura puso de manifiesto un importante desajuste en la percepción: la empresa creía que sus auriculares eran de «primera calidad», mientras que los clientes informaron en las encuestas que eran «sobrevalorados». Esta divergencia hizo sonar la alarma de que las estrategias de marca, marketing y precios, que se basaban todas en el valor corporativo central de la calidad superior, ya no repercutían en los clientes. Omega se dio cuenta de que había prestado muy poca atención al control de calidad y a la funcionalidad.

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Fase 5: Imagine

En esta fase, pasa de plantear el problema a imaginar y diseñar soluciones activamente. Esto implica sintetizar los conocimientos adquiridos en las fases anteriores y elaborar una visión compartida del estado futuro deseado.

En este caso, le recomendamos utilizar una técnica conocida como backcasting. Primero, defina claramente el objetivo deseado. Por ejemplo, un equipo que tiene problemas con el incumplimiento de los plazos y la disminución de la productividad podría aspirar a lograr una tasa de finalización puntual del 98% en sus proyectos y aumentar su volumen de proyectos un 5% durante el año que viene. A continuación, aplicar ingeniería inversa al camino para lograr su objetivo. Describa los principales hitos necesarios tanto a corto como a largo plazo. Para cada una, identifique las intervenciones, estrategias e iniciativas específicas que lo acerquen a su objetivo. Pueden abarcar cambios en los procesos, las políticas, las tecnologías y los comportamientos. Sintetice las actividades en una hoja de ruta o plan de acción secuenciado, cronológico y priorizado y asigne los recursos, incluidos el tiempo, el presupuesto y el personal, necesarios para implementar su plan. Por último, supervise el progreso hacia su objetivo y prepárese para ajustar el plan en respuesta a los resultados, los comentarios o los cambios de circunstancias. Este enfoque garantiza que los esfuerzos del equipo por implementar las ideas de las fases anteriores se dirijan estratégica y deliberadamente a un destino concreto.

Robert Voit

Tras comprender a fondo los desafíos de las cuatro primeras fases, el equipo directivo de Omega elaboró una visión del futuro deseado: «recuperar la posición en el mercado como la marca de auriculares de mayor calidad y lograr un aumento de ventas del 10% durante el próximo año», y trabajó en retrospectiva para desarrollar un plan de acción integral para lograrlo. Se basó en las principales conclusiones de las cuatro fases anteriores, incluida la necesidad de reforzar las asociaciones con los distribuidores, introducir productos que fueran más atractivos para los clientes y revitalizar la relación de los clientes con la marca. El plan se dividió en tres horizontes temporales.

Estrategias a más largo plazo (de 9 a 12 meses y más).

Durante este período, Omega tenía previsto reinvertir en asociaciones con minoristas de productos electrónicos de primera calidad para crear promociones exclusivas en las tiendas o quioscos de marca. Se comprometió a desarrollar y lanzar un modelo de auriculares que incorporara funciones basadas en los comentarios de los clientes y las tendencias del mercado. Durante el desarrollo del producto, atraía a los clientes compartiendo prototipos y recopilando comentarios. Omega también se centraría en crear una comunidad de clientes dinámica. Crearía una comunidad en línea en la que los usuarios pudieran compartir experiencias, ofrecer sugerencias e interactuar directamente con los representantes de la empresa. Eso crearía un ciclo de comentarios y serviría de plataforma para anunciar nuevos productos.

Iniciativas para un futuro próximo (de cuatro a ocho meses).

A corto plazo, Omega se centraría en mejorar la colaboración interdepartamental. Organizaría reuniones quincenales con I+D y marketing para alinear el desarrollo del producto con las demandas del mercado y permitir un mensaje coherente sobre la calidad y las características de los productos. También mejoraría sus sistemas de calidad al colaborar con agencias de evaluación externas para comparar los auriculares con los estándares del sector y de la competencia. Se lanzaría una campaña de divulgación de la marca para destacar las mejoras en los auriculares, aprovechando las historias y los testimonios sobre la durabilidad y la calidad.

Acciones inmediatas (de cero a tres meses).

Durante este período, Omega se centraría en que el producto volviera a cumplir con los más altos estándares. Llevaría a cabo una auditoría de calidad exhaustiva para identificar los defectos de producción y colaboraría con los proveedores para garantizar que los componentes eran de una calidad y una coherencia superiores. También buscaría revitalizar las relaciones con los clientes mediante el lanzamiento de una iniciativa de «la voz del cliente» en la que los clientes leales y habituales pudieran dar su opinión directa, lo que permitiría a Omega realizar mejoras en tiempo real. Para estimular las ventas a corto plazo, ofrecería un descuento por tiempo limitado específicamente denominado recompensa por la fidelidad de los clientes para apaciguar a los clientes actuales y atraer a otros nuevos. También trabajaría para eliminar los impedimentos a los ascensos para los miembros clave de la fuerza de ventas y revisar los incentivos.

Al trabajar hacia atrás desde el estado futuro deseado y, a continuación, implementar acciones y estrategias bien definidas, Omega no solo pretendía abordar la reciente caída de las ventas, sino también restablecerse como una marca líder en el mercado de los auriculares de alta gama. La supervisión continua y la adaptabilidad serían la clave para garantizar el éxito de este plan de backcasting.

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Aplicando el enfoque

Albert Einstein dijo una vez: «Si tuviera una hora para resolver un problema, dedicaría 55 minutos a pensar en el problema y cinco minutos a pensar en la solución». Esa filosofía sustenta nuestro marco E5, que proporciona un enfoque estructurado para abordar concienzudamente los problemas complejos antes de dar el salto a las soluciones.

A medida que los equipos utilizan la metodología, deben entender que la elaboración de problemas en el intrincado panorama empresarial actual rara vez es un proceso lineal. Si bien intentamos ofrecer una ruta estructurada, también reconocemos la naturaleza dinámica de los problemas y la necesidad de adaptabilidad. Invariablemente, a medida que los equipos comienzan a implementar soluciones, pueden salir a la luz nuevas facetas de un problema, pueden surgir desafíos imprevistos o pueden evolucionar circunstancias externas. Su equipo debe estar preparado para volver a las fases anteriores, por ejemplo, volver a la fase de expansión para volver a evaluar el marco del problema, ahondar en una causa fundamental que se pasa por alto en otra fase de examen o recopilar nuevas ideas de las partes interesadas en una nueva fase de empatía. En última instancia, el marco del E5 tiene como objetivo fomentar una cultura de mejora e innovación continuas.