Para que las empresas emergentes eficientes funcionen, necesita un equipo equilibrado

El enfoque Lean Startup ha arrasado en el mundo del emprendimiento. Incluso empresas establecidas como Dropbox, Slack y General Electric lo han adoptado como una forma de poner a prueba y refinar rápidamente ideas para productos o empresas. Pero, ¿Lean Startup es todo lo que parece?

En un reciente Artículo en el Strategic Entrepreneurship Journal, publicamos el primer estudio para poner a prueba experimentalmente los componentes clave del Lean Startup. Utilizando datos del programa I-Corps de la Fundación Nacional de Ciencias, que utiliza el método lean startup para ayudar a los científicos e ingenieros académicos a comercializar las tecnologías que han desarrollado, descubrimos el enfoque funciona en gran medida según lo prometido: Hace que los equipos exploren hipótesis y converjan en ideas. Además, los equipos que utilizaron el método con más intensidad tuvieron más éxito operativo (es decir, crearon una empresa y emplearon a más personas) en los 18 meses posteriores al programa I-Corps.

Pero hay un inconveniente: el enfoque no funciona igual de bien para todo el mundo. Si bien los equipos con diversidad educativa (aquellos cuyos miembros tienen diferentes tipos de títulos (ingeniería, medicina, etc.), adoptaron su naturaleza experimental de aprender haciendo, añadir a la mezcla personas con títulos de negocios tuvo efectos tanto positivos como negativos. Descubrimos que los MBA tendían a resistirse al método al principio, probablemente porque su formación hace hincapié en aprender pensando. Sin embargo, los equipos con miembros del MBA que empezaron a utilizar los componentes del método (especialmente las entrevistas con los clientes) tenían más probabilidades (en comparación con los equipos sin miembros del MBA) de mejorar las ideas de negocio de los equipos. Esto sugiere beneficios inesperados si conseguimos que los MBA adopten el método en primer lugar. Basándonos en nuestra investigación, también desarrollamos recomendaciones basadas en pruebas sobre cómo los innovadores pueden superar las limitaciones del método y aprovecharlo al máximo.

Primero, una introducción rápida: El enfoque ajustado se ideó a principios de la década de 2000. Sus características principales son formular hipótesis sobre diferentes aspectos del negocio y «salir del edificio» para investigar cada hipótesis entrevistando a posibles clientes y consumidores y presentándoles rápidamente prototipos comprobables. Con este método, las empresas pueden evitar dedicar tiempo y energía a ideas que no funcionan en el mundo real y, en cambio, elaborar un plan de ataque viable.

Poner a prueba el Lean Startup

Realizamos nuestros análisis con datos entre bastidores de 381 participantes del I-Corps que representaban a 152 equipos de 16 cohortes diferentes del programa. Esto incluía datos biográficos y demográficos, como los antecedentes educativos de los miembros del equipo. También hicimos un seguimiento semanal de las hipótesis, entrevistas y decisiones sobre ideas de negocio que cada uno de los equipos tomaba. Además, hicimos un seguimiento más profundo de una cohorte y realizamos encuestas semanales a todos los equipos. También investigamos el desempeño de los equipos tras dejar el programa.

Estos datos nos permitieron medir tres dimensiones clave del enfoque lean cada semana: la formulación de hipótesis (el número de nuevas suposiciones que los equipos desarrollaron sobre su modelo de negocio), el sondeo de hipótesis (el número de entrevistas realizadas sobre esas suposiciones) y la convergencia de ideas (el número de elementos que los equipos añadían a su modelo de negocio porque se habían demostrado o eliminaban porque se habían refutado).

Nuestros datos muestran que el método lean startup hace lo que promete. Hemos descubierto una correlación positiva entre las entrevistas de los equipos a clientes potenciales en una semana determinada y su convergencia en torno a una idea en particular la siguiente. En otras palabras, cuantas más entrevistas realizaban los equipos, más rápido decidían si valía la pena perseguir una idea de negocio, algo que los defensores de este enfoque suponen, pero que no se ha demostrado empíricamente hasta ahora. En pocas palabras, vale la pena salir del edificio y preguntar a los clientes qué piensan de su idea.

Es más, hablar con los clientes parecía crear un útil ciclo de comentarios: mientras realizaban entrevistas, los equipos tenían ideas completamente nuevas que se convertían en nuevas hipótesis. Esto puede sorprender a los innovadores, a quienes durante mucho tiempo se les ha dicho que los clientes nunca ofrecen ideas completamente nuevas. Resulta que pueden y lo hacen.

Una crítica común a Lean Startup es que el ciclo de retroalimentación nunca se detiene. Como innovador, puede que agote su tiempo y sus recursos poniendo a prueba hipótesis en lugar de crear un negocio. Nuestros datos no respaldaban esta crítica: encontramos una correlación negativa entre la convergencia de ideas de los equipos una semana y la formulación de las hipótesis la siguiente. En otras palabras, el método incluye un mecanismo de parada natural: los equipos resolvieron poco a poco sus preguntas abiertas sobre sus ideas de negocio.

Por qué es importante el maquillaje del equipo

Pero todos estos útiles efectos posteriores del Lean Startup se basan en lograr que los equipos propongan e investiguen hipótesis en primer lugar. Aquí vimos cómo el destino de los equipos con diferentes orígenes educativos divergía marcadamente. Los equipos con al menos un miembro que tenía un MBA tenían dificultades en comparación con los demás y, como resultado, formularon menos hipótesis y convergieron más lentamente en ideas de negocio.

¿Por qué los equipos de MBA suelen tener dificultades? Si bien nuestro estudio no investigó directamente las causas de las dificultades de los MBA, los datos de nuestras entrevistas sugieren posibles razones. El plan de estudios tradicional de las escuelas de negocios hace hincapié en aprender pensando (por ejemplo, analizando estudios de casos) en lugar de aprender haciendo; como resultado, los equipos de MBA pueden creer que, al pensar detenidamente en un modelo de negocio, ya lo han validado, por lo que no se requieren hipótesis. También sospechamos que los MBA pueden mostrarse reacios a formular hipótesis e investigar porque se ven a sí mismos como expertos en negocios que saben más que los clientes.

Pero no todo son malas noticias para los MBA: curiosamente, cuando se involucraron en el proceso de Lean Startup, sus equipos se beneficiaron. De hecho, las investigaciones de estos equipos tenían más probabilidades de dar lugar a nuevas ideas y a la convergencia de ideas de negocio que las de equipos sin miembros del MBA, lo que sugiere que los MBA son especialmente buenos para interpretar los resultados de las entrevistas con los clientes. Los equipos de MBA también tenían más probabilidades de realizar cambios importantes en los modelos de negocio en respuesta a las investigaciones. En otras palabras, si bien los MBA pueden tener dificultades para adoptar el Lean Startup al principio, pueden aprender mucho de ello.

Cómo aprovechar al máximo el Lean Startup

Entonces, ¿qué significa todo esto para los aspirantes a innovadores que están considerando el enfoque lean? Estas son tres formas de aprovecharlo al máximo:

Cuando se trata de desarrollar hipótesis, céntrese en la calidad, no en la cantidad. Uno de nuestros hallazgos más sorprendentes fue que los equipos que desarrollaron muchas hipótesis tendían a investigar menos de ellas. (Los equipos con diversidad educativa fueron la excepción a este patrón). Aunque nuestros datos no revelaron directamente por qué, sospechamos que se debe a que es mucho más fácil investigar unas cuantas hipótesis claras y reflexivas que un montón de hipótesis vagas y torpes. Para aprovechar todos los beneficios del sondeo, los equipos delgados deberían centrarse en desarrollar un número menor de hipótesis que realmente quieran probar.

Si tiene un MBA, prepárese para comerse un pastel humilde. Los MBA y el Lean Startup no son necesariamente una combinación natural. Pero los MBA pueden tener mucho éxito con este enfoque. Así que, si es alumno de una escuela de negocios, prepárese para algunas molestias al principio, pero sepa que sus habilidades le darán un impulso a la hora de analizar los resultados de su investigación.

Acepte la diversidad. Nos llamó la atención el inusual éxito de los equipos con diversidad educativa. Los equipos homogéneos (por ejemplo, los que están compuestos únicamente por ingenieros o solo con un MBA) pueden mostrarse demasiado optimistas con respecto a sus ideas iniciales y estar menos dispuestos a ponerlas a prueba. Probablemente se deba a que un grupo de personas con antecedentes similares puede ser propenso al pensamiento grupal. Pero los equipos con diversidad educativa no tienen este problema. Gracias a los diversos orígenes de los miembros, son menos susceptibles al pensamiento grupal y tienen menos apego a las creencias iniciales, lo que probablemente los haga especialmente dispuestos a adoptar la naturaleza experimental del método y a investigar sus ideas. Si bien nuestros datos se centraban principalmente en la diversidad educativa, creemos que otros tipos de diversidad tendrían efectos igualmente positivos en contra del consenso y alentarían a los equipos a cuestionar lo que creen saber.

Así que si sus equipos de innovación están compuestos en su mayoría por personas con antecedentes similares, debería ampliarlos. Y si tiene un MBA en su equipo, sepa que puede que sea necesario convencerlos un poco para que desarrollen y prueben hipótesis, pero que al final todos se beneficiarán.