Para hacer mejores contrataciones, aprenda lo que predice el éxito

La actual lucha por el talento de las empresas estadounidenses no es una tendencia nueva. UN Encuesta de PwC data de hace 15 años, citó que el 93% de los directores ejecutivos reconocían la necesidad de cambiar su estrategia para atraer y retener el talento. Si las organizaciones llevan tanto tiempo intentando mejorar sus resultados de contratación, ¿por qué tantas siguen teniendo dificultades? La respuesta breve es que las empresas suelen dedicar muy poco tiempo a mejorar la forma en que definen y rastrean el rendimiento.

Un problema duradero

Hace poco, varios ejecutivos nos han preguntado si todavía tienen que preocuparse tanto por la contratación, dadas las señales de que la economía se está debilitando. Es cierto que los economistas esperan que la Reserva Federal aumente los tipos de interés en un intento de frenar la inflación, lo que se espera aumentar el desempleo. Sin embargo, como nos ha enseñado la COVID-19, no todas las recesiones son iguales y hay fuertes indicios de que la contratación seguirá siendo un gran obstáculo para muchas empresas.

En 2017, la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos emitió un comunicado de prensa en el que afirmaba que el número de puestos vacantes había alcanzado 6,2 millones, un récord histórico. Ese récord se superó entonces en 2018 y de nuevo en 2019, cuando el número de puestos vacantes llegó a 7,5 millones. Ese número está ahora en 10,7 millones, un 43% más que el récord anterior. Como resultado, actualmente hay dos ofertas de trabajo por cada persona desempleada.

Parece poco probable que un desequilibrio tan enorme en el mercado laboral se resuelva ni siquiera con una recesión. Esto es especialmente cierto para ciertos sectores de la economía que tienen una acumulación de puestos vacantes debido a la COVID-19, y también para sectores de la fuerza laboral, como graduados universitarios y otras profesiones altamente cualificadas, que históricamente han registrado un desempleo relativamente bajo incluso durante las recesiones económicas.

Las empresas no tienen otra opción, deben aprender a contratar mejor. Entonces, ¿cómo?

Emule a Moneyball, no a Frankenstein

En una economía basada en el conocimiento, las personas pueden contribuir a las organizaciones de un número cada vez mayor de formas. Imagine una empresa de tecnología con tres directores de productos de éxito: Kate, John y Aditi. La clave del éxito de Kate es su enfoque basado en los datos para entender las necesidades de los clientes, mientras que el punto fuerte de John es un enfoque intuitivo del diseño de productos y el de Aditi es su capacidad para capacitar a sus equipos. Mientras los tres tengan éxito, su empleador estará contento y les dará la libertad de hacer su trabajo como quieran.

El problema surge cuando su empresa quiere contratar a un cuarto director de producto. Reconociendo que los tres directores de producto aportan valiosas habilidades a la organización, la empresa de tecnología escribe la descripción del puesto de Kate+John+Aditi. El resultado es una estrategia de talento de Frankenstein, centrada en los candidatos que marcan las casillas en todas las dimensiones, en lugar de en aquellos que tienen un superpoder claro.

Compare esto con el Moneyball enfoque de contratación. Si bien los jugadores de béisbol podrían contribuir al equipo de varias maneras, Billy Beane cuestionó la antigua búsqueda de jugadores que contribuyeron a todos de ellos. En cambio, Beane buscó una cartera de jugadores, cada uno con contribuciones únicas. En otras palabras, él reducido el número de criterios en los que esperaba que sus reclutas sobresalieran. Lo hizo pensando mucho en lo que constituía el éxito en cada puesto. Tenga en cuenta que no siguió la definición amplia de éxito, como «ayudarnos a ganar el partido de diversas maneras», sino que se centró en cómo cada jugador podía contribuir al equipo en una dimensión más limitada, como su porcentaje en la base. Luego, se centró muy bien en encontrar jugadores que contribuyeran netamente positivos, superando en uno o dos criterios, aunque eso significara carecer en otras dimensiones.

Un estudio de caso de admisiones a escuelas de posgrado

Hace poco colaboramos con una gran universidad estadounidense para rediseñar su proceso de admisión al MBA. En este colegio se creía desde hace mucho tiempo que el mejor indicador de un «buen estudiante» era el componente cuantitativo del GMAT. Al fin y al cabo, es una escuela de negocios con requisitos rigurosos en cursos como estadística, economía y finanzas. De hecho, algunos profesores lo creyeron todo en el proceso de admisión pero El GMAT cuantitativo era una pérdida de tiempo. Pero seguimos el ejemplo de Billy Beane y, en lugar de basarnos en la sabiduría convencional, recurrimos a los datos históricos.

El primer desafío fue articular la forma en que la escuela definía el desempeño. Por ejemplo, ¿deberíamos definir el buen desempeño como un estudiante con un rendimiento académico excelente o un buen resultado profesional? ¿Deberíamos utilizar el salario inicial como indicador de un buen resultado profesional o tratar de cobrar su compensación después de unos años? ¿Qué hay de los estudiantes que buscan trabajos importantes en sectores que no pagan tan bien? Hablar de estas preguntas nos hizo darnos cuenta de que el rendimiento deseable es multidimensional, ya que algunas dimensiones son más fáciles de medir que otras. Acabamos utilizando varios proxies incluso para dimensiones aparentemente simples, como el rendimiento académico.

Al final, el análisis de nuestro equipo descubrió que las puntuaciones cuantitativas del GMAT son, de hecho, un indicador fiable del rendimiento académico de los solicitantes, pero también demostró que las puntuaciones verbales del GMAT son tan buenas, si no mejores. Poner más peso a las puntuaciones de las pruebas verbales fue un simple cambio en el proceso de admisión, pero que llevó a admitir a un alumnado algo diferente. Y hacer las cosas de manera diferente proporciona una ventaja competitiva en comparación con las escuelas que siguen ciegamente la sabiduría convencional.

Cómo llegar

Algunos líderes empresariales con los que hemos hablado reconocen la necesidad de un enfoque más analítico en la contratación, pero se sienten intimidados por la forma de conseguirlo. Definir y hacer un seguimiento del rendimiento no tiene por qué ser un proyecto complicado de varios años en el que comience a producir montones de nuevos datos de rendimiento. A menudo tiene los datos que necesita; solo hay que pensar detenidamente en cómo utilizarlos.

Comience por definir los resultados que quiere obtener para su equipo u organización. Luego, trabaje de forma creativa para medir esos resultados y cómo atribuirlos al trabajo de varias personas. La reacción inicial de muchos ejecutivos, especialmente en las industrias de cuello blanco, es que atribuir esos resultados a una sola persona será casi imposible en su profesión. Sin embargo, la mayoría de las veces hemos podido encontrar formas de hacerlo. Un sitio de noticias digitales con el que trabajamos, por ejemplo, decía que una buena noticia podía tener muchas formas y, por lo tanto, solo se basaba en los instintos de su equipo sénior para identificar e intentar reclutar talentos emergentes. Elaboramos en colaboración algunas hipótesis sobre cómo identificar mejor las estrellas del futuro y, tras probarlas, pudimos demostrar que el número de comentarios en las redes sociales sobre artículos publicados anteriormente era un buen indicador del éxito futuro.

Cuando realmente no sea posible definir los datos de salida sobre los resultados organizacionales deseables, los datos de entrada sobre las actividades de los empleados pueden resultar útiles. Un fabricante de sillas con el que trabajábamos estaba cediendo sus ingresos porque no podía contratar a suficientes personas para gestionar sus pedidos. También tenían problemas con la alta deserción de los empleados y las altas tasas de ausencias. Con sus datos internos, pudimos demostrar que las trabajadoras —un grupo muy infrarrepresentado en la fábrica— eran las que menos ausencias tenían y eran las trabajadoras más leales. Esto les ayudó a darse cuenta de que la raíz del problema era que su proceso de contratación pasaba por alto a las mujeres y otros candidatos cualificados, al tiempo que favorecía a los hombres menos productivos.

Sí, implementar los pasos anteriores requerirá que su organización dedique tiempo a abordar temas complejos que no tienen respuestas obvias. Por ejemplo, ¿debería definir el éxito financiero de su empresa como el crecimiento de los ingresos, el crecimiento de los márgenes o el aumento de la cotización de sus acciones? Pero según nuestra experiencia, estas son conversaciones que debería tener de todos modos. Porque es trabajo, no lo hacen suficientes organizaciones. Como en Moneyball, si quiere resultados significativamente diferentes, tiene que aplicar un enfoque significativamente diferente en la búsqueda de talento. Esto parece obvio, pero de hecho es poco frecuente. Para encontrar mejores talentos, empiece por el final.