Para innovar como una start-up, tome decisiones como lo hacen los capitalistas de riesgo

paul garbett para HBR

UN lean startup nos dicen que el enfoque puede permitir a las grandes empresas innovar de forma rápida y eficaz ante la continua disrupción, lo que podría incluso transformar las empresas en centros de nuevo crecimiento continuo. En respuesta a esta promesa, muchas empresas han empezado a poner en práctica estas ideas: Un estudio reciente de 170 organizaciones con ingresos de mil millones de dólares o más descubrieron que más del 82% utilizan actualmente un enfoque de optimización de las empresas emergentes en algún aspecto de su negocio.

Sin embargo, a pesar de todos los recursos que se han dedicado a aplicar un enfoque ágil, estas organizaciones aún no tienen mucho que mostrar. Unos tiempos de comercialización más rápidos, una mayor flexibilidad en el camino y una mayor concentración en el cliente (resultados comunes de una implementación optimizada exitosa) son aspectos positivos. Sin embargo, no representan la transformación que se ha prometido con este nuevo enfoque.

¿Qué falta en esta ecuación de crecimiento?

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Bastante, la mitad, para ser exactos. El modelo para crear un nuevo crecimiento que vemos en los centros de innovación exitosos de todo el mundo incluye dos partes: la parte empresarial, responsable de gestionar el descubrimiento, la validación y el desarrollo de nuevos negocios, y la parte empresarial, responsable de gestionar una cartera de estos negocios mediante tesis de inversión y decisiones de financiación para dar forma y, en última instancia, captar nuevos valores. Más que cualquier actividad o agente en particular, es la interacción continua entre estas dos partes la que impulsa el crecimiento.

Aplicar un enfoque ágil en su organización es acertar con la mitad del modelo, pero no basta. Para que las empresas creen sistemas de crecimiento exitosos, necesitan algo más que metodologías optimizadas para empresas emergentes; también necesitan una mentalidad y una mecánica de inversión de capital riesgo. Necesitan lo que llamamos un tabla de crecimiento.

Una junta de crecimiento es un grupo de altos ejecutivos de una organización que se reúnen periódicamente para revisar, debatir y, en última instancia, financiar o eliminar nuevas iniciativas de crecimiento. Funciona como el equivalente empresarial del capital riesgo y utiliza muchas de las mismas mentalidades y lentes que utilizan los inversores de capital riesgo a la hora de evaluar las oportunidades y decidir sobre ellas. Durante los últimos años, hemos creado y convocado juntas de crecimiento en más de una docena de empresas de la lista Fortune 200 para proporcionar la otra mitad del nuevo ecosistema de crecimiento.

El impacto es sustancial. Jud Linville, CEO de Citi Global Cards, afirma: «La instalación de tablas de crecimiento supuso un cambio drástico en la forma en que dotamos de recursos y apoyamos el crecimiento en Citi Cards. Garantizó que pudiéramos aprovechar las grandes oportunidades con rapidez, nos obligó a acabar con las empresas emergentes cuando lo necesitábamos y nos ayudó a pensar como los inversores en empresas emergentes, a buscar señales imperfectas y respuestas lo suficientemente buenas en lugar de exigir a nuestros equipos previsiones desconocidas».

Si se hacen correctamente, las juntas de crecimiento no son simplemente una extensión a nivel ejecutivo de la mentalidad empresarial que abarcan los métodos lean, sino que añaden una dimensión completamente nueva a la conversación sobre las iniciativas empresariales. En conjunto, estas dimensiones se combinan para formar la mejor base posible para descubrir y hacer crecer las iniciativas.

Hannah Jones, vicepresidenta de innovación de Nike, afirma que la empresa utiliza las tablas de crecimiento para buscar nuevas oportunidades que sirvan mejor a los atletas e impulsen un crecimiento rentable y sostenido. «La rigurosa metodología sirve de marco que utilizamos para resolver las fricciones de los clientes y satisfacer las necesidades insatisfechas, centrándonos en lo que realmente aprende en el mercado».

Las tablas de crecimiento son cosas complejas y en evolución, que no se reducen fácilmente a una serie de pasos ni se crean de una caja. Dicho esto, estos son algunos principios que debe tener en cuenta al introducir las tablas de crecimiento en su plan de innovación actual:

Reúna a los miembros con regularidad. Las juntas de crecimiento solo funcionan bien si siguen un ritmo normal, con todos los miembros presentes. No se trata de una reunión puntual o esporádica, sino de una conversación continua que se desarrolla a intervalos regulares. La junta debe desarrollar nuevas formas de pensar sobre las oportunidades en equipo. Las reuniones trimestrales con todos los miembros presentes para revisar, debatir y tomar decisiones son la mejor manera de organizar su junta de crecimiento. No votar en ausencia, no hay que ponerse al día más tarde; tiene que formar parte de la conversación, en persona, para participar.

Pensemos en un gran volumen de apuestas. Al igual que las firmas de capital riesgo, las juntas de crecimiento se preocupan por las carteras, no por las oportunidades únicas. Una reunión de la junta de crecimiento debería centrarse en un número considerable de apuestas basadas en una tesis de crecimiento coherente. Al actuar sobre la base de una cartera, su tabla de crecimiento puede aplicar lo aprendido de cada oportunidad a las demás para maximizar la velocidad de aprendizaje. Y tener en cuenta una variedad de oportunidades también maximiza sus posibilidades de conseguir grandes éxitos.

Una vez que los líderes pasan de pensar en términos de apuestas individuales a una cartera, permiten a los equipos aumentar el número de ideas que ponen a prueba en un orden de magnitud (de dos o tres a 20 o 30) y fomentan una alta tasa de fracasos. Este cambio es productivo: quiere dejar de imaginarse que puede precisar cómo será el futuro y, en cambio, utilizar un enfoque de cartera para descubrir la versión correcta del futuro en el momento justo.

Haga las preguntas correctas. Una vez que haya reunido a su equipo de altos ejecutivos, desarrollado una tesis de crecimiento y creado una cartera de oportunidades, tendrá que guiar a la junta para que haga las preguntas correctas. Las preguntas correctas son diferentes según las distintas etapas por las que pasan las empresas emergentes, pero siempre están alineadas con la verdad comercial más que con el teatro de la innovación.

En la fase inicial, las preguntas deberían versar sobre la velocidad y el coste del aprendizaje. ¿Qué tipo de pruebas tenemos para confirmar o rechazar una suposición? En este momento, busca señales de que un equipo va por el buen camino, en lugar de métricas cuantitativas estrictas que representarían una carga excesiva para las ideas incipientes.

En la fase de MVP, las preguntas deberían versar sobre la adaptación del cliente y el producto al mercado, así como sobre la economía unitaria que impulsará el valor empresarial. Qué tipo de máquina está creando, cuánto les gusta a los clientes y cuánto valor podría aportar en última instancia a la organización son todas líneas de preguntas que explorar en este momento.

Solo cuando llegue el momento de escalar debería empezar a preguntar por las proyecciones de rentabilidad, márgenes e ingresos. Lo peor que puede hacer es comparar los ratios financieros de una empresa emergente con los ratios financieros empresariales.

Financia equipos y problemas, no ideas. Cuando financian nuevas iniciativas, los ejecutivos suelen pensar en qué estrategias implementar y cómo ejecutarlas. Las tablas de crecimiento, por el contrario, financian el espacio problemático y el equipo que lo persigue, no la idea o la estrategia per se. Al igual que los capitalistas de riesgo, se centran principalmente en encontrar un problema realmente grande y en un gran equipo para resolverlo. Es probable que la solución en sí misma cambie a medida que el equipo aprenda más sobre el espacio. Al centrarse en los equipos y los problemas en lugar de en las soluciones, las juntas de crecimiento descubren el crecimiento en lugar de planificarlo. Como miembro de una junta de crecimiento, no está ahí para gestionar ideas sino para establecer los permisos necesarios para obtener ventajas para su organización.

Aprenda y avance rápidamente. Las juntas de crecimiento tienen que ver tanto con aprender como con financiar o desfinanciar cualquier idea en particular. El subproducto de evaluar varias soluciones en un espacio problemático es lograr una comprensión más profunda de ese espacio que la que se podría lograr por cualquier otro medio. Pero el valor de este aprendizaje disminuye si la junta y los equipos que dependen de ella se ven empantanados en algún tema u otro. Para sacar el máximo provecho de su tabla de crecimiento, descubra lo que se puede aprender y, a continuación, tome decisiones para matar o avance rápidamente. La velocidad del aprendizaje es crucial; en lo que respecta al nuevo crecimiento, los que aprenden más rápido ganan.

Las empresas han dedicado la mayor parte de la última década a invertir en metodologías de creación de empresas sin obtener ningún beneficio real. Esto no es culpa del proceso de Lean Startup. Más bien se debe a que inclinarse por sí solo no es suficiente para estimular un nuevo crecimiento. Las tablas de crecimiento son la pieza que falta en el ecosistema de empresas emergentes que enciende el poder del enfoque empresarial. Con una junta de crecimiento efectiva, una empresa puede empezar a darse cuenta de los beneficios que se le han escapado.