Para frenar el agotamiento, diseñe trabajos que se adapten mejor a las necesidades de los empleados

El agotamiento es una respuesta a los factores estresantes laborales crónicos, es decir, eventos de alta frecuencia integrados en las prácticas laborales que no se han gestionado con éxito. Con el tiempo, estos factores estresantes provocan una erosión de la energía, la participación y la confianza en sí mismos de los trabajadores hasta el punto de que se sienten agotados, cínicos e ineficaces en su trabajo y «agotados». Hay muchos esfuerzos bien intencionados para resolver el agotamiento en el mundo laboral, pero con frecuencia abordan los efectos del problema, no su origen. El agotamiento es un problema de gestión y organización, no un problema de salud física o mental, por lo que promover el cuidado personal no suele ayudar a los empleados a recuperarse. Piense en los empleados agotados como canarios en la mina de carbón. Cuando el canario se acerca, reconocemos que el medio ambiente es peligroso; no le decimos al canario que debería tardar un fin de semana largo.

Hay que cambiar toda la idea del tratamiento del agotamiento. Las personas agotadas muestran que hay problemas urgentes que abordar en el seno de cualquier organización. La verdadera solución es rediseñar los lugares de trabajo para que las causas del agotamiento dejen de ser tan frecuentes o intensas. En otras palabras, ¿cómo se pueden gestionar con éxito los factores estresantes laborales crónicos en su origen?

La respuesta a esta pregunta está en mejorar la partido, o buena adaptación, entre los trabajadores y el lugar de trabajo. Sí, está bien ayudar a las personas a sobrellevar el agotamiento, pero es más importante crear mejores ofertas laborales para ellas. Este artículo mostrará a los líderes y directivos cómo empezar.

Las diversas fuentes de desajustes

Los tipos de factores estresantes laborales crónicos que provocan agotamiento: las «piedras en el zapato» que llevan a agotamiento, cinismo e ineficacia — puede deberse a varios tipos de desajustes. Estos desajustes reflejan una mala combinación entre el trabajo y las necesidades humanas básicas, como la competencia, la pertenencia y la seguridad psicológica. Estos desajustes pueden producirse en seis áreas principales, que se aplican a todas las personas, independientemente de su trabajo:

• Carga de trabajo
• Controlar
• Recompensa
• Comunidad
• Imparcialidad
• Valores

Un desajuste en carga de trabajo a menudo implica grandes exigencias y recursos insuficientes para satisfacerlas con éxito (por ejemplo, falta de tiempo, personal, información, equipo, etc.). UN control el desajuste implica una autonomía inadecuada para hacer bien el trabajo, mientras que un recompensa el desajuste significa que un buen trabajo no recibe el reconocimiento ni las oportunidades adecuados. Comunidad los desajustes son más extremos en los lugares de trabajo socialmente tóxicos, donde hay descortesía, acoso o acoso, en lugar de confianza y apoyo mutuos. Un desajuste en imparcialidad implica discriminación y prácticas inequitativas, mientras que un valores el desajuste significa que hay conflictos éticos, morales y legales en el lugar de trabajo. En nuestro libro, El desafío del agotamiento, describimos estas seis áreas con más detalle, en términos de coincidencias y desajustes, y damos ejemplos de cómo varias organizaciones han trabajado para mejorar las coincidencias. Estas descripciones pueden ayudar a los lectores a evaluar qué desajustes pueden prevalecer en sus lugares de trabajo.

El marco de los seis desajustes se puede utilizar para entender mejor la verdadera naturaleza de los factores estresantes laborales crónicos. Por ejemplo, trabajamos con el CEO de una organización de 800 personas que creía que sus empleados tendrían valoraciones negativas sobre carga de trabajo (porque «todo el mundo se queja de que es demasiado») y recompensa (porque «todo el mundo quiere un salario más alto»). Sin embargo, después de realizar una encuesta de evaluación de la organización, el CEO se sorprendió al ver que, en cambio imparcialidad fue el desajuste más grave. Un factor estresante relacionado con la equidad que destacó: un «premio por servicio distinguido» que los empleados consideraron abrumadoramente que estaba manipulado para entregarse a destinatarios que no lo merecían. Cuando quedó claro que los procesos de nominación y decisión eran muy despreciados y desconfiados, la empresa se propuso rediseñar este premio y, finalmente, acordó una nueva forma de reconocer el servicio distinguido y recompensarlo adecuadamente. Cuando visitamos la organización un año después para hacer una evaluación de seguimiento de nuestra investigación, descubrimos que la cuestión de la equidad ya no era responsabilidad de la empresa. Este ejemplo muestra que identificar el área específica de desajuste es tan importante como identificar el factor estresante; si el CEO hubiera intentado abordar las burlas sobre la adjudicación del servicio como un problema de «recompensa», podría haber agravado la situación al aumentar el premio en metálico asociado a ello.

Otro aspecto importante de pasar de los desajustes a los partidos es ganar flexibilidad. La búsqueda por parte de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos de la cabina de un avión de combate perfecta ofrece una valiosa lección. En la década de 1950, los ingenieros de la Fuerza Aérea emprendieron un enorme proyecto para medir las dimensiones exactas del cuerpo de un hombre promedio (en aquellos días solo los hombres eran pilotos de la Fuerza Aérea). Desde el largo de la espinilla hasta el ancho entre el pulgar y el meñique completamente extendidos, ningún cálculo fue demasiado pequeño. Su objetivo era diseñar un asiento e instrumentos que fueran perfectos para la persona común. El problema fue que descubrieron que no había personas que fueran normales en todas las medidas. Habían construido una cabina perfectamente normal en la que no cabía nadie. Hay que reconocer que, en lugar de darse por vencidos, le dieron la vuelta al proyecto y diseñaron cabinas que se podían ajustar en las dimensiones críticas. Ese enfoque permitía a las personas, con todas sus dimensiones personales distintas, crear combinaciones con su entorno de trabajo.

Este ejemplo de fomentar la flexibilidad en torno a las cualidades físicas nos sitúa en la dirección correcta para explorar la flexibilidad en torno a las cualidades psicológicas con el fin de crear una mejor adaptación entre los trabajadores y los puestos de trabajo. Por ejemplo, en nuestra investigación identificamos con frecuencia la microgestión por parte de los supervisores, un desajuste de control— como factor estresante para los empleados. La falta de control sobre cuándo, dónde y cómo trabajar frustra el sentido de autonomía y competencia de las personas. Pero, al igual que con el diseño de los cazas a reacción, no existe una solución talle única para crear una combinación de control. En lugar de intentar generar un sistema de control ideal, las organizaciones deberían fomentar un diálogo flexible que pueda adaptarse a las cualidades del supervisor, los empleados y la naturaleza de su trabajo.

Rediseñar los puestos de trabajo para crear mejores combinaciones

Mejorar las parejas (ayudar a las personas a encontrar satisfacción en un ámbito de la vida laboral) puede alejar a los empleados del agotamiento y a comprometerse con el trabajo. Los líderes deberían aceptar la idea de que desarrollar sus lugares de trabajo es un proceso creativo. Solucionar los problemas no implicará aplicar una sola «práctica óptima». El trabajo de un líder no consiste en dar la respuesta, sino en llevar a cabo un proceso de colaboración con los empleados para abordar los persistentes desajustes que sufren los empleados en el trabajo. Recomendamos cinco pasos fundamentales:

1. Pida información sobre los desajustes.

Aunque las evaluaciones suelen confirmar lo que los líderes piensan que está sucediendo, es importante que estén abiertos a aprender algo nuevo. La forma más directa de identificar los desajustes es preguntar a las personas (de forma anónima) sobre sus experiencias y sus sugerencias sobre cómo introducir mejoras. La administración de una encuesta inicia una conversación con los empleados. Sus respuestas son sus propuestas para que las consideren los líderes. ¿Cuáles son los factores estresantes laborales crónicos y cómo podrían modificarse o eliminarse?

A veces el mensaje es sencillo, como «la carga de trabajo es simplemente excesiva». Pero a menudo el mensaje tiene más matices. En algunas organizaciones, la carga de trabajo puede resultar difícil, pero puede que haya más preocupación por la cantidad de autonomía que tienen los empleados en lo que hacen (un desajuste de control). En otros entornos, las personas han indicado que podrían gestionar la carga de trabajo si los miembros del equipo pudieran trabajar juntos de una manera más respetuosa y cooperativa (un desajuste en la comunidad).

Tras solicitar su opinión, es fundamental que los líderes resuman las conclusiones y las compartan públicamente. Esta es la única manera de transmitir que «hemos escuchado su opinión y esto es lo que hemos aprendido de ella». En un artículo anterior de HBR, observamos que es esencial que los líderes den su opinión a los empleados que se han tomado el tiempo de responder a las preguntas de la encuesta.

2. Cambie para tener en cuenta un rango de coincidencias positivas.

El siguiente paso es desarrollar nuevas formas de hacer las cosas. Una presentación pública puntual y reflexiva de los resultados de la encuesta para la organización en su conjunto, así como para cada unidad, continúa la conversación abordando la posibilidad de un cambio positivo. Es importante pedir ideas de inmediato sobre cómo hacer las cosas mejor. Este paso exige una resolución creativa de problemas para encontrar soluciones viables a los desajustes persistentes.

Por ejemplo, una encuesta reciente que realizamos terminó con una invitación abierta a compartir dos ideas para mejorar la experiencia de los encuestados en el trabajo. Las presentaciones de comentarios terminaron con una diapositiva que resumió estas respuestas. Un grupo de trabajo puede basarse en esas ideas para desarrollar planes detallados de cambio.

3. Comience con objetivos alcanzables.

A menudo, cuando se diseñan mejores combinaciones, es más importante obtener ganancias pequeñas y tangibles rápidamente, en lugar de embarcarse en un largo viaje hacia una gran ganancia. Por ejemplo, los directores de las unidades de un hospital que visitamos se quejaron de un tedioso procedimiento para aprobar las horas extras de las enfermeras. Cuando estos procedimientos se simplificaron a raíz de la pandemia, los directores de la unidad ganaron más tiempo para dedicarlo a su personal y a su carga de pacientes. Además, que se le diera la autoridad para hacer estas aprobaciones demostró una muestra de confianza y respeto por parte de los superiores que no habían sentido antes. Esta fácil victoria mejoró sus coincidencias en cuanto al control y la carga de trabajo con un riesgo o coste mínimos para la empresa. Aunque su alcance es modesto, el cambio demostró la voluntad de los líderes de mejorar las condiciones laborales, así como el potencial de los empleados de opinar en las decisiones que afectaban a su vida laboral.

4. Utilice los principios de diseño.

La gente suele describir los procesos que provocan desajustes como demasiado complicados: normas y reglamentos que añaden medidas innecesarias a su trabajo e interrumpen la sensación de fluidez en su trabajo. Al rediseñar los trabajos, simplifíquelos siempre que sea posible. Si se añaden nuevas tareas, hay que restar otras tareas. Un buen diseño también equilibra la intensidad con los períodos de descanso. Alterna la participación social con el trabajo profundo por sí solo, y alterna períodos de concentración intensa con períodos de reflexión tranquila.

En el caso de los trabajos en los que es posible trabajar a distancia, las políticas estrictas de trabajo híbrido y exclusivo de oficina pueden provocar muchos tipos de desajustes. A la gente le irritan las políticas inflexibles que insisten en que todos deben ir al lugar de trabajo todo el tiempo, ya que algunas tareas se pueden realizar igual de bien en casa. Desarrollar un proceso con un ritmo práctico de «tiempo juntos» y «tiempo a solas» (quizás a distancia) puede tener un efecto positivo en la comunidad, la carga de trabajo, la imparcialidad y las partidas de control.

5. Construya puntos de control en curso.

Sea cual sea la innovación que se desarrolle, necesitará una evaluación, ajustes y perfeccionamiento continuos. El verdadero progreso siempre implica practicar y corregir el rumbo. Un chequeo organizativo que evalúe los elementos centrales de las coincidencias entre el trabajo y la persona mantiene los esfuerzos por buen camino. La supervisión continua del lugar de trabajo a través de un proceso de cambio y mejora continua puede hacer que el concepto de «adaptación entre el trabajo y la persona» pase de ser un ideal abstracto a una dimensión práctica de la gestión del lugar de trabajo.

Hemos descubierto que los directivos de primera línea suelen ser un punto de inflexión importante para abordar los desajustes, ya que son los que están en mejores condiciones para trabajar con sus empleados y equipos a fin de identificar las áreas problemáticas y diseñar mejores soluciones. Con el suficiente margen de maniobra por parte de la alta dirección, pueden ayudar a las personas a ajustar y personalizar su entorno de trabajo para permitir combinaciones productivas.

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En lugar de descubrir una solución mágica para eliminar el agotamiento, los ejecutivos necesitan una nueva forma de pensar sobre el liderazgo en el trabajo. La gestión en la tercera década del siglo XXI exige una mayor capacidad de respuesta ante los desajustes que sufren los empleados en el trabajo, prestar más atención a sus motivaciones psicológicas y una mayor flexibilidad en el diseño del puesto y las condiciones de trabajo. Deben ampliar su capacidad para liderar la resolución colaborativa de problemas con los empleados y los directivos. Los empleados agotados indican la necesidad de corregir los desajustes en toda la organización, lo que tendrá implicaciones positivas para todos los empleados, no solo para unos pocos. Un reciente Encuesta de Gallup descubrió que el 80% de los trabajadores de todo el mundo «no están comprometidos» con su trabajo. Aunque ese 80% no está del todo agotado, es probable que experimenten algunos elementos de agotamiento, cinismo o ineficacia en el trabajo. Mejorar la compatibilidad entre las personas y el trabajo no solo evita los resultados más negativos, sino que aumenta el potencial del lugar de trabajo para sacar lo mejor de los trabajadores del futuro.