Para crear una empresa diversa a largo plazo, desarrollar el talento joven

Estados Unidos —y las empresas estadounidenses— están realizando una muy necesaria introspección sobre la raza y la equidad en el lugar de trabajo. Las empresas de todo Estados Unidos afirman sus compromisos con la diversidad.

Sin embargo, se han asumido compromisos antes y, hasta la fecha, los esfuerzos por la diversidad han tenido dificultades para cumplirlos. Desde que los gigantes tecnológicos empezaron a publicar informes sobre diversidad en 2014, el progreso ha sido lento: Facebook, por ejemplo, pasó del 3% de los trabajadores negros al 3,8% entre entonces y 2020. Pero el problema es mucho más antiguo y amplio que la tecnología: entre 1985 y 2016, el porcentaje de hombres negros en puestos directivos de las grandes empresas estadounidenses aumentó tan solo un 0,2%, del 3% al 3,2%.

¿Por qué estos esfuerzos no están ganando terreno? Para que los empleadores logren un progreso significativo, tienen que centrarse menos en la contratación y más en crear las escaleras mecánicas internas necesarias para atraer diversos talentos desde dentro.

Un impedimento para muchas iniciativas de diversidad empresarial es que se centran demasiado solo en la contratación. Por ejemplo, las dos primeras tablas de El compromiso de 175 millones de dólares de Google con la diversidad implicar reclutar y contratar mientras Target se ha comprometido a aumentar su contratación diversa en un 20%. Del mismo modo, el número de firmas que contratan en las HBCU (Los colegios y universidades históricamente negros) han aumentado drásticamente este año. Son objetivos maravillosos y loables. Pero cuando las empresas ponen la mira en el mercado de talento externo, hacen la suposición errónea de que la reserva de talentos diversos es fija y que compiten en un juego de suma cero. Dado que las tasas de participación de minorías y mujeres en muchas ocupaciones profesionales pueden ser bajas (por ejemplo, solo el 5% de los veterinarios, el 6% de los actuarios y el 9% de los pilotos son personas de color, según la Oficina del Censo de los Estados Unidos), intentar contratar para alcanzar la diversidad es, en el mejor de los casos, una propuesta a largo plazo.

Sin embargo, la mayoría de las empresas pasan por alto su mayor activo potencial para crear un lugar de trabajo más diverso: sus propios empleados. Al fin y al cabo, la diversidad no se distribuye de manera uniforme en la organización. Según un estudio de McKinsey de 2018, las mujeres y las personas de color representan el 64% de los puestos de nivel inicial, pero solo el 32% de la suite ejecutiva.

Una clave muy prometedora, cercana e inmediata para promover la diversidad es volver a capacitar a los empleados para que puedan pasar a trabajos que actualmente son predominantemente blancos o hombres. Esto exige un nuevo enfoque del desarrollo del talento. Empresas gastar mucho en aprendizaje y desarrollo, pero gran parte se centra en los sistemas, el conocimiento de los productos, la formación sobre cumplimiento o las prestaciones educativas destinadas simplemente a mantener a los empleados comprometidos. Se gasta relativamente poco en formación mensurable para ayudar a los trabajadores a ascender, incluso entre las empresas que se esfuerzan por contratar una fuerza laboral más diversa. Una vez dentro, estará solo. El efecto neto de centrarse exclusivamente en la contratación es un techo de cristal no deseado para quienes trabajan más abajo en el organigrama, ya que cierra las oportunidades de ascenso.

Desarrollar talentos diversos desde dentro suena como un trabajo pesado. Pero la mayoría de la gente construye sus carreras paso a paso, habilidad por habilidad. Al entender cómo las habilidades de dos trabajos se superponen o están próximas entre sí, las empresas pueden crear una formación específica para ayudar a los empleados a cerrar las brechas de habilidades y diversidad.

Por ejemplo, Datos del censo muestra que el 27% de los analistas de compensación son afroamericanos, hispanos o nativos americanos, frente al 15% de los analistas financieros, a pesar de que muchas habilidades se superponen. Formar a los analistas de compensaciones en presupuestación e información financiera les ayudaría a dar ese salto, no solo a acumular capital para la empresa, sino también a ofrecer beneficios reales a los trabajadores, con un aumento salarial de 31 000 dólares al año.

Las empresas tienen que hacer cinco cosas para que esto suceda:

No solo rastree la representación, rastree la movilidad.

Un axioma de la teoría de la gestión es que lo que se mide se hace. Sin embargo, la mayoría de las empresas solo tienen estadísticas amplias sobre el número de mujeres o personas de color que componen su fuerza laboral. Eso no ofrece mucha información sobre si su empresa permite que las personas que contrata tengan éxito. Para evaluar el progreso hacia una cultura verdaderamente inclusiva, es importante hacer un seguimiento de quién está ascendiendo en la empresa. Al fin y al cabo, la prueba está en el pudín: si los empleados eligen quedarse y avanzar en sus carreras, es un buen indicio de que se sienten respetados.

Punto de referencia para fijar objetivos viables.

No saber cómo se compara su progreso con el de sus compañeros le impide apreciar lo que es posible. En un análisis que realizamos, descubrimos que las disparidades en las tasas de movilidad entre los empleados blancos y negros variaban casi un 50% en las firmas de tecnología de la lista Fortune 100. No saber cuál es la posición de su empresa en ese espectro hace que sea demasiado fácil hacerse un pase de pasillo culpando a la piscina más que a sus políticas.

Históricamente, los datos de referencia solo podían obtenerse de las pocas empresas que publican informes anuales de diversidad. Sin embargo, dado que los informes de diversidad normalmente solo se publican a nivel empresarial, suelen ser demasiado amplios para ser útiles. Saber que el 46% de la fuerza laboral de un compañero es negra o hispana en general no le ayuda a fijar objetivos de diversidad para la contratación de científicos de datos. Nuevas fuentes de datos, como LinkedIn y Burning Glass, extraen los perfiles en Internet de decenas de millones de trabajadores para ofrecer puntos de referencia para pares, funciones y lugares específicos y garantizar una mayor capacidad de acción.

Identifique las reservas de talento.

Para cubrir puestos de alta prioridad con los diversos talentos que ya están en sus filas, tiene que empezar por hacer un mapa de dónde reside ese talento. Sorprendentemente, pocas firmas tienen un atlas detallado de su propio personal para identificar las reservas de talento poco apalancadas. Para empezar, las empresas tienen que hacer un seguimiento de la representación función por función, no solo a nivel empresarial, de modo que puedan entender las disparidades entre las funciones, las unidades de negocio y las ubicaciones.

Pero desbloquear la movilidad ascendente depende de saber qué habilidades tienen los empleados, no solo del puesto que desempeñan. Al trazar las habilidades de cada puesto se identifican las capacidades que los trabajadores pueden aprovechar a medida que progresan. Comprender no solo la demografía de cada grupo de trabajadores, sino también sus habilidades pone de relieve las oportunidades de tender un puente entre las reservas de talento y los desiertos de talento con las vías específicas de aprendizaje y ascenso para que los trabajadores lleguen a donde tengan más valor.

Evalúe el estado de su oleoducto.

La mayoría de las firmas hacen un seguimiento de la diversidad de sus altos directivos, pero son menos las que trabajan al revés para analizar qué tan sólida es su cartera interna para cubrir las funciones a medida que surgen. ¿Cuántos candidatos diferentes tiene en cada nivel? Saber qué tan delgado es su banco pone de relieve los cuellos de botella para ascender desde dentro y le permite centrar sus esfuerzos.

Construya escaleras mecánicas de talento para promover la diversidad.

Para aprovechar el talento existente, tiene que identificar un conjunto más diverso de trabajos «secundarios» para cada puesto. Eso, a su vez, requiere que compare los requisitos de cada puesto para ver las reservas de talentos adyacentes que pueden no ser obvias y las habilidades que reducirán la brecha entre ellas. Eso le permitirá invertir en recursos de formación para apoyar la transición. Pero crear las rutas de mejora de habilidades correctas no es suficiente. Recuerde que los empleados necesitan un mapa para entender las opciones de ascenso y las habilidades que les permitirán ascender.

La diversidad no tiene por qué ser un juego de suma cero. Las empresas pueden hacer crecer el pastel de talentos diversos invirtiendo en la movilidad de sus empleados y, al mismo tiempo, contratando más. Este enfoque sostenible y orgánico ofrece la mejor oportunidad de crear culturas que sean verdaderamente inclusivas y de lograr todos los beneficios empresariales que ello conlleva.