Para ser un gran líder, hay que aprender a delegar bien

Una de las transiciones más difíciles para los líderes es el cambio de hacer a liderar. Como nuevo directivo puede salirse con la suya aferrándose al trabajo. Sus compañeros y jefes pueden incluso admirar su voluntad de seguir “arremangándose” para ejecutar tareas tácticas. Pero a medida que sus responsabilidades se hacen más complejas, la diferencia entre un líder eficaz y un supercolaborador individual con título de líder se hace dolorosamente evidente.

A corto plazo puede que tenga la resistencia necesaria para levantarse más temprano, quedarse más tarde y trabajar más que las exigencias a las que se enfrenta. Pero la ecuación inversa de la disminución de los recursos y el aumento de las exigencias acabará por alcanzarle, y en ese momento la forma en que involucre a los demás establecerá el techo de su impacto de liderazgo. El límite superior de lo posible aumentará sólo con cada colaborador al que usted faculte para contribuir con su mejor trabajo a sus prioridades compartidas. Del mismo modo, su poder disminuye con cada iniciativa a la que se aferra innecesariamente.

Aunque pueda parecer difícil, elevar su impacto requiere que acepte una paradoja de liderazgo inevitable: tiene que ser más esencial y estar menos implicado. Cuando justifica su retención en el trabajo, está confundiendo estar implicado con ser esencial. Pero ambas cosas no son lo mismo, del mismo modo que estar ocupado y ser productivo no son necesariamente iguales. Su implicación es una mezcla de las oportunidades, los mandatos y las decisiones que toma con respecto al trabajo que realiza. Lo accesorio o esencial que sea usted para el éxito de esa cartera depende de la decisión y la sabiduría con que active a los que le rodean.

Esto significa dar forma a los pensamientos y las ideas de los demás en lugar de dictar sus planes, tener una perspectiva solicitada pero no ser un paso obligado, y ver cómo sus propias prioridades cobran vida a través de las acciones inspiradas de los demás.

A primera vista, este consejo puede parecer de sentido común; es lo que deberían hacer los líderes motivadores. Sin embargo, demasiados de nosotros nos encontramos en un estado constante de sobreextensión, que alimenta una reacción instintiva para “proteger” el trabajo. Este instinto de supervivencia acaba por diluir nuestro impacto a través de un efecto continuo y limitado sobre los demás.

Para saber si es culpable de aferrarse a demasiadas cosas, responda a esta sencilla pregunta: Si tuviera que tomarse una semana libre inesperada en el trabajo, ¿avanzarían sus iniciativas y prioridades en su ausencia?

Si ha respondido que no o si no está seguro, entonces es posible que esté más implicado de lo esencial. Para elevar el techo de su potencial de liderazgo, necesita extender su presencia a través de las acciones de los demás. Independientemente de su metodología preferida para delegar, he aquí cuatro estrategias que he comprobado que funcionan para líderes de todos los niveles.

Empiece con sus razones.

Cuando las personas no entienden por qué algo es importante y cómo encajan en ello, es menos probable que les importe. Pero si les da un contexto sobre lo que está en juego, cómo encajan en el panorama general y qué tiene de único la oportunidad, aumentará la relevancia personal y las probabilidades de seguimiento. En lugar de dar sólo la justificación empresarial, haga hincapié en compartir sus razones. No puede motivar a alguien para que se interese cuando no puede expresar las razones por las que le importa, así que este paso esencial pone la mesa para una asociación eficaz. De lo contrario, dejará que la gente saque sus propias conclusiones sobre lo que les pide que hagan y por qué. El riesgo de desalineación es mayor durante la primera conversación, así que asegúrese de articular sus razones desde el principio.

Inspire su compromiso.

La gente se entusiasma con lo que es posible, pero sólo se compromete cuando comprende su papel para hacerlo realidad. Una vez que haya definido el trabajo, haya aclarado el alcance de su contribución y se haya asegurado de que se ajusta a su capacidad, comunique cuidadosamente todas y cada una de las expectativas adicionales para su total comprensión. Esto es crucial cuando tiene en mente un resultado o una metodología precisos. No pueden leerle la mente, así que si el producto final debe ser meticuloso, sea igual de claro en la petición. Una vez establecida la claridad, confirme su interpretación (cara a cara, o al menos de voz a voz, para evitar malas interpretaciones por correo electrónico). “¡Pero si yo les dije cómo quería que se hiciera!” no será la razón por la que se haya dejado caer la pelota; será simplemente la prueba de que usted no confirmó su comprensión ni inspiró su compromiso.

Comprométase al nivel adecuado.

Es esencial mantenerse implicado, pero el grado importa. Debe mantener niveles de implicación suficientes para que pueda ofrecer la mezcla acordada de apoyo y responsabilidad. Sin embargo, existen riesgos cuando la mezcla no es la adecuada: Demasiado implicado, y podría microgestionar consciente o inadvertidamente a los que le rodean; demasiado indiferente, y podría perderse los momentos críticos en los que un comentario de apoyo o una pieza vital de retroalimentación serían esenciales. Para elegir su punto, simplemente pregunte a la gente cuál es el nivel adecuado en función de su estilo. Esto no sólo aclara la frecuencia de los puntos de contacto que les resultarán útiles, sino que también les da autonomía sobre cómo avanzará el trabajo delegado.

Practique decir “sí”, “no” y “sí, si”.

Este es el arte y la ciencia de ser selectivo. Los inversores de éxito no desvían su dinero a todas las oportunidades que se les presentan, así que deberíamos ser igual de perspicaces con nuestro tiempo. Empiece por evaluar cuidadosamente cada demanda que le llegue, y alinee las peticiones con las contribuciones de mayor valor que usted sea más hábil en hacer. Para aquellas peticiones que se basen en este talento, diga que sí y dedique el tiempo y la atención necesarios para implicarse íntimamente. Pero para aquellas peticiones que no se alinean, usted dice que sí, si… e identifica inmediatamente a otras personas para lograr los objetivos mediante su implicación directa. Usted puede seguir consultando, motivando y dirigiendo, pero es esencial como catalizador, no como el músculo que hace el trabajo pesado. Este enfoque perspicaz puede significar delegar algunas tareas en otros, negociar una reducción de su contribución directa o, simplemente, decir que no mientras expone el argumento empresarial de por qué su esfuerzo y atención tendrán un mayor impacto en otro lugar.

Para ilustrar estas estrategias en acción, consideremos a Anika. La palabra no no estaba en su vocabulario y, como resultado, se implicó en todas las prioridades del equipo. A medida que la demanda seguía aumentando, Anika ya no podía seguir implicándose de forma creíble en todo. Pero desde que ella marcó su territorio en el centro, varias iniciativas empezaron a estancarse. A medida que los miembros de su equipo se quedaban de brazos cruzados esperando algo de su valioso tiempo para consultar, revisar o aprobar diversos temas, su frustración aumentaba. Anika se encontró al borde del agotamiento, al tiempo que se enfrentaba a una posible pérdida de credibilidad ante su equipo.

El primer paso para Anika fue cuestionar la definición de su mandato de liderazgo. Hasta ese momento, ella definía su responsabilidad principal de la siguiente manera: “Soy la encargada de hacer el trabajo”. Al reflexionar sobre ello, reconoció que era una mentalidad de hacedora que rebajaba el techo de su impacto potencial. La prueba fue que en los últimos meses sus compañeros fueron incluidos en varias conversaciones estratégicas y oportunidades de desarrollo empresarial con líderes de alto nivel, sin embargo Anika, sin energía ni espacio para estos empeños, fue apartada de estas oportunidades para demostrar su lado positivo.

Reconoció que su concentración en el trabajo de ejecución no sólo la estaba apartando de la labor de liderazgo a gran escala, sino que también era fuente de frustración entre su personal subalterno. Aunque le resultaba incómodo, quería empezar a darles más cuerda. Cuando Anika se planteó su obligación de desarrollar a los demás -perfeccionarles, proporcionarles una experiencia de liderazgo tangible, etc.- redefinió su mandato de liderazgo para evitar estar implicada y no ser esencial: “Dirijo personas, prioridades y proyectos -en ese orden- y el trabajo se hará porque las personas adecuadas se centran en las tareas adecuadas”.

Con esta visión renovada, su siguiente paso fue reevaluar su cartera. Miró su calendario de las dos semanas anteriores y de las dos semanas siguientes, luego contó las horas dedicadas a cada esfuerzo (por ejemplo, a través de reuniones, sesiones de trabajo y conferencias telefónicas). Una vez que terminó el recuento del tiempo, clasificó cada elemento en una escala de 10 puntos para evaluar lo importante que era la iniciativa para el éxito general del equipo.

Este ejercicio de dos columnas reveló rápidamente algunos desajustes en los que Anika estaba dedicando demasiado tiempo y energía a prioridades que no estaban entre las cinco primeras. Éstas eran candidatas a la delegación, así que su siguiente paso fue considerar la combinación única de habilidades y necesidades de desarrollo de cada miembro del equipo para hacer un emparejamiento inteligente respecto a quién podía asumir más responsabilidades. Algunas de las iniciativas podían traspasarse por completo, mientras que otras podían dividirse en algunas piezas más pequeñas para implicar a otros sin una transferencia total de responsabilidad.

Con estas nuevas tareas en mente, dedicó entre 15 y 20 minutos a prepararse para cada conversación. Ideó formas de compartir sus razones para el cambio, así como la forma en que podría inspirar su compromiso. Con ocho miembros en el equipo, se trataba de una inversión significativa de tiempo en una agenda ya sobrecargada, pero Anika lo reconoció como un coste a corto plazo para crear beneficios a largo plazo.

En poco tiempo, Anika se implicó considerablemente menos en los detalles, pero siguió siendo esencial para el propósito y el impulso de cada iniciativa crítica. Dicho de otro modo, su influencia estaba siempre presente, pero el cuello de botella se disolvió.

Por último, con el ancho de banda adicional que creó para sí misma, a Anika le preocupaba que su tendencia instintiva a decir que sí pudiera borrar rápidamente lo ganado. Así que de cara al futuro se comprometió a aplicar la estrategia de decir sí, no, o sí, si a las nuevas peticiones para evitar diluir su impacto mediante la implicación en áreas que no se alineaban con su crecimiento deseado y su marca personal. Y para asegurarse una perspectiva objetiva, Anika pidió a un colega que actuara como caja de resonancia para ella cuando los factores fueran ambiguos y la respuesta correcta no fuera evidente.

Mantenerse atento a estas cuatro estrategias, resolver los problemas como hizo Anika y convertirse en un experto en capacitar a los demás para que den lo mejor de sí mismos aumenta su capacidad para hacer el trabajo a través de las contribuciones de los demás. Con este impulso podrá centrarse en el potencial secundario de su colaboración deliberada: aprovechar cada tarea delegada como una oportunidad para el desarrollo de los demás. Entonces, con el tiempo, ellos también podrán ser más esenciales y participar menos.