Para evitar la reacción violenta de la DEI, concéntrese en cambiar los sistemas, no en las personas

Tal vez en respuesta a la crítica de que los esfuerzos corporativos para lograr la diversidad, la equidad y la inclusión son solo palabras y nada de acción, un número cada vez mayor de empresas se toman más en serio la cuestión del diagnóstico y la resolución de las desigualdades. Según un reciente encuesta, más del 40% ya ha realizado una encuesta o auditoría del DEI o quiere hacerlo «en un futuro próximo».

Pero en mi propio trabajo como profesional de DEI, que a menudo administra, analiza y ayuda a las empresas a actuar en función de este tipo de evaluaciones, llegar a información basada en los datos es solo la punta del iceberg. El desafío, mucho más difícil, es abordar las desigualdades organizacionales sin incurrir en reacción violenta: fuertes reacciones adversas de personas y grupos que socavan o comprometen los resultados positivos que las iniciativas de DEI intentan generar.

Formaciones obligatorias de DEI han estado vinculados a más bajo niveles de representación en los puestos de liderazgo de los empleados negros, latinos y asiáticos de todos los géneros y de las mujeres blancas, debido a la resistencia de los líderes actuales. La reacción violenta está bien documentada en respuesta a los esfuerzos de equidad organizacional como políticas de acción afirmativa, así como movimientos sociales más amplios relacionados con la equidad. En lo que desde entonces se ha llamado el»#MeToo Reacción violenta», una encuesta de 2019 sobre el seguimiento del impacto del movimiento #MeToo reveló que el 19% de los hombres estaban menos dispuesto a contratar mujeres atractivas, el 21% estaban menos dispuesto a contratar mujeres para trabajos que impliquen interacciones interpersonales cercanas, y el 27% ahora evita las reuniones individuales con compañeras.

Tampoco son solo las personas de grupos privilegiados las que contribuyen a la reacción violenta. Cuando se menciona la «diversidad» de los candidatos como motivo para su contratación, las personas tasa las cualificaciones y las habilidades de un candidato de un grupo marginado más bajo— incluso si ellos mismos son de ese mismo grupo. Y cuando a los empleados marginados se les presenta un «argumento empresarial a favor de la diversidad», en el que se defienden los beneficios de la diversidad en los resultados empresariales, responden de la siguiente manera: reportaje un más bajo sentido de pertenencia y menos interés por unirse a la organización.

¿Por qué la reacción violenta es un riesgo tan grande cuando las iniciativas de DEI se ponen en práctica, especialmente cuando el gran mayoría ¿de los trabajadores expresan su apoyo a la DEI en abstracto? Porque las personas están muy motivadas para proteger su propio sentido de la autoestima, la competencia y la «bondad inherente». Cuando se desafía alguna de estas cosas, su reacción instintiva es resistirse y rechazar. Si se le dice a la gente que su idioma e interacciones son sesgados, eso constituye un desafío para su autoestima. Si se le dice a la gente que la «diversidad» y no la «habilidad» influyó en su contratación, o que el favoritismo desempeñó un papel en su ascenso, eso constituye un desafío a su sentido de la competencia. Si se critica a las personas por ser miembros de un grupo social que tiene asociaciones negativas, eso constituye un desafío a la «bondad inherente». Independientemente de lo ciertas que sean estas afirmaciones, estas incriminaciones corren un alto riesgo de resistencia, rechazo y reacción violenta.

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Insight Center Collection

DEI in Practice

Accelerating from intent to action.

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Un método poderoso para evitar reacciones violentas es encuadrar las iniciativas de DEI para abordar las desigualdades como sistemas cambiantes, en lugar de cambiar a las personas. Al situar una desigualdad organizacional en algo menos «personal» que un individuo o un grupo, como un proceso, una política o un conjunto de prácticas normalizadas, los líderes pueden impulsar a la fuerza laboral y reducir el riesgo de que las personas se sientan atacadas personalmente. Estos son algunos ejemplos de este enfoque en acción, en comparación con los encuadres que corren el riesgo de provocar una reacción violenta.

Riesgo de reacción violenta: «Los gerentes de contratación sesgados solo contratan candidatos que se parecen a ellos mismos, por eso tenemos poca diversidad racial o de género. Para abordar esto, deberíamos hacer que todos los directores de contratación se capaciten para abordar sus sesgos».

Sistemas de encuadre: «El proceso de contratación no tiene directrices ni expectativas coherentes, lo que supone una carga adicional para los directores de contratación, crea una experiencia incoherente para los candidatos y dificulta conectar nuestra estrategia organizativa con nuestra estrategia de contratación. Para abordar esto, deberíamos crear iniciativas que apoyen a los gerentes de contratación, como la creación de paneles de contratación, el seguimiento de la composición general por raza y género de la lista de candidatos en cada fase y la unión para ponerse de acuerdo sobre cómo tomar decisiones de manera justa basándose en los currículums y las entrevistas».

Riesgo de reacción violenta: «Los empleados con discapacidades y los que son neurodivergentes no pueden navegar por el lugar de trabajo tan bien como sus compañeros no discapacitados o neurotípicos. Para abordar esto, debemos dar consejos a los empleados discapacitados y neurodivergentes y llevar a cabo una campaña para ayudar a todos los empleados a desarrollar empatía por estas experiencias».

Sistemas de encuadre: «La experiencia de los empleados se basa en suposiciones limitadas sobre el empleado «ideal» que ya no son válidas para nuestra fuerza laboral actual, que, entre otras cosas, es más discapacitada y neurodivergente que la fuerza laboral del pasado. Para solucionar este problema, deberíamos revisar la incorporación de los empleados, el diseño de los puestos y la experiencia de subordinación directa del gerente para ser más accesibles, y luego integrar estos cambios en nuestra formación de dirección general».

Para poner en práctica este enfoque en su propia organización, siga estos cinco pasos:

1. Recopile datos para diagnosticar desigualdades específicas en su organización.

Utilice una combinación de datos cuantitativos y cualitativos, ya sean datos de encuestas, grupos focales o datos de entrevistas, datos de red, o Datos de recursos humanos, con datos demográficos de los empleados para identificar las desigualdades en aspectos específicos de la experiencia de los empleados. Tratar de entender no solo «qué» desigualdades existen, sino también «por qué» y «cómo» existen. Los datos cualitativos pueden ser una herramienta útil para ayudar.

2. Comuníquese sobre las iniciativas mediante un marco centrado en los sistemas.

Argumente que el status quo no es equitativo, apuntando a las desigualdades específicas que ha identificado, pero mantenga que lo que hay que «arreglar» son los sistemas, las políticas, los procesos y las prácticas específicos, y no las personas que participan en ellos. Evite culpar o avergonzar a personas o grupos y rechace activamente los temores de que las iniciativas de DEI lo hagan.

3. A medida que comiencen los esfuerzos de cambio, apele a la «equidad».

La retórica de los «argumentos de negocios» tiende a alejar a los miembros de los grupos marginados. La retórica del «multiculturalismo» que se centra principalmente en apoyar a los grupos marginados puede alienar miembros de grupos favorecidos. En cambio, concéntrese en» equidad» y recalcar que los esfuerzos del DEI requieren y beneficiarán a los miembros de todos los grupos.

4. Exponga claramente las expectativas de cambio junto con los recursos y el apoyo.

Comuníquese en el contexto de cada iniciativa (por ejemplo, crear un lenguaje compartido más inclusivo), los objetivos de la iniciativa (menos casos de microagresiones y lenguaje irrespetuoso) y las expectativas de rendición de cuentas (para cuando se realice la próxima encuesta anual, una puntuación de pertenencia mejorada). Destacar principalmente el apoyo disponible para todos (recursos de aprendizaje y entrenamiento de liderazgo) y, al mismo tiempo, subrayar la importancia de lograr los objetivos de la iniciativa dentro del plazo previsto.

5. Mantener el impulso afirmando el esfuerzo y celebrando las victorias.

Uso relacionado con la DEI métricas , identifique y celebre regularmente las victorias y los logros y, al mismo tiempo, elogie el esfuerzo compartido de todos los grupos de interés. Asegúrese de que estas celebraciones utilizan un marco similar de equidad, beneficio universal y mejora de los sistemas que en otros pasos del proceso. Por último, reagrupe la organización en torno al siguiente objetivo que cumplir y repita estos pasos según sea necesario.

Para abordar y resolver de manera genuina las desigualdades, los líderes primero deben entender los matices y los obstáculos que con tanta frecuencia obstaculizan las iniciativas que emprenden. La reacción violenta no es diferente, y lo que a primera vista puede parecer una actitud defensiva, ignorancia o fragilidad precipitadas, bajo una lente más compasiva, se convierte en nuestro deseo universal de que nos vean como dignos, competentes e intrínsecamente buenos. Si los líderes pueden proteger estas necesidades fundamentales y, al mismo tiempo, unirse para lograr el cambio, pueden crear iniciativas de DEI que tengan éxito.