Es hora de reformar la fabricación de talleres

La industria estadounidense está empezando a poner orden en su fábrica. Las empresas que fabrican productos estandarizados de gran volumen, como fotocopiadoras, electrodomésticos y automóviles, están aprendiendo de sus rivales extranjeros y emulando su compromiso con la innovación continua de productos y procesos. Sin embargo, un segmento importante de la industria estadounidense —los fabricantes de talleres— sigue posponiendo las reformas necesarias. Muchas de estas empresas se han visto protegidas de la competencia extranjera por el carácter personalizado de sus productos y por la falta de potencial en el mercado masivo. Sin una amenaza competitiva urgente, los directores de los talleres han tardado en revisar sus operaciones de fabricación, a pesar de los problemas de calidad mediocre, los plazos de entrega excesivos, la falta de fiabilidad de la entrega y los altos costes.

La continuidad y la repetición son la esencia del ensamblaje de grandes volúmenes. Las máquinas y las personas realizan en gran medida tareas rutinarias en una variedad limitada de productos. La incertidumbre y la singularidad definen el taller de trabajo. Los talleres fabrican productos estándar personalizados o modificados en pequeños volúmenes, como aviones, máquinas-herramienta y equipos de construcción, en operaciones complejas de fabricación, compra y ensamblaje. La gama de productos de la fábrica puede variar de una semana a otra, incluso de un día a otro, y los volúmenes fluctúan considerablemente. Las máquinas deben reconfigurarse, las personas deben aprender y volver a aprender los procedimientos de ensamblaje especializados y las órdenes de trabajo deben reprogramarse para cumplir con los horarios y las especificaciones de los clientes.

Las exigencias imponentes y contradictorias con las que operan los talleres convencen a la mayoría de los gerentes de vivir con problemas de rendimiento que no tolerarían en un montaje de grandes volúmenes. Como nos dijo recientemente un CEO frustrado: «Ya lo hemos hecho todo. No queda nada por probar. De ahora en adelante, tendremos que asumir que nuestro personal de operaciones hace el mejor trabajo posible».

Esa desesperación no está justificada. Es posible mejorar drásticamente el rendimiento del taller. Lo que se necesita son cambios radicales en la filosofía de gestión, cambios que entren violentamente en conflicto con la sabiduría predominante sobre la eficiencia de los talleres y cómo utilizar a los trabajadores de la manera más productiva. Los talleres suelen responder a la demanda limitada y desigual de sus productos agrupando los requisitos de muchos meses de cada uno. Hacen hincapié en facilitar el flujo de trabajo, especializar a la fuerza laboral y minimizar el coste unitario medio de las configuraciones. El objetivo es reducir los costes de fabricación mediante el logro de al menos algunas economías de escala.

Creemos que este enfoque crea más problemas de los que resuelve. Por definición, procesar lotes significa plazos de entrega más largos, ya que no se puede empezar a trabajar en un pedido hasta que se acumulen suficientes pedidos como para formar un lote adecuado. Los plazos de entrega prolongados hacen que los proveedores caigan en la autocomplacencia, siembran las semillas de los problemas de entrega y socavan la calidad. Los defectos, a su vez, provocan amplias modificaciones, lo que provoca aún más retrasos e interrumpe la programación de los nuevos pedidos. Los problemas de programación crean confusión en la fábrica, por lo que la dirección contrata legiones de personal general para agilizar los pedidos y supervisar los flujos de trabajo. El resultado final: la calidad y la entrega se deterioran a medida que el caos en el taller se extiende y los costes de fabricación aumentan.

Es hora de reformar el taller. Esto significa adoptar los nuevos principios de fabricación que los directores están aplicando ahora a las operaciones de gran volumen, en particular, el compromiso con el control de calidad total (TQC) y la producción justo a tiempo (JIT). Al implementar una filosofía de fabricación con bajos gastos generales y una respuesta rápida, los talleres pueden mejorar el rendimiento de la fabricación y reducir los costes al mismo tiempo. Lo ideal sería que los artículos del programa maestro continuaran trabajando de forma continua. Un taller no debería hacer colas entre operaciones sucesivas, incluso si diferentes trabajadores de diferentes centros de trabajo realizan esas operaciones. Y a menos que los clientes necesiten varias unidades, los productos deben pasar por el proceso de fabricación de uno en uno en el orden en que llegan los pedidos.

De hecho, el TQC y el JIT pueden ser más potentes en el taller que en el ensamblaje de grandes volúmenes. Y se pueden implementar rápidamente una vez que los gerentes identifiquen y aborden los obstáculos a la implementación. Durante los últimos 15 años, en numerosos y variados entornos de talleres de trabajo, hemos desarrollado y perfeccionado una secuencia de pasos que crea, mantiene y aumenta los incentivos para lograr un funcionamiento sin defectos con reducciones interminables de los plazos de entrega y los costes.

Gran parte del debate que sigue se basa en las novedades ocurridas desde el verano de 1985 en la división de sensores de fondo de pozo (HDS) de Houston en Schlumberger. Tres meses después de que HDS comenzara a implementar las prácticas de TQC y JIT, las tasas de defectos cayeron bruscamente (desde el 20%% a 2% en el taller de máquinas, por ejemplo) y la entrega puntual se acercó y se ha mantenido en torno a los 100%. En dos años, la división redujo a la mitad su ratio entre el personal de gastos generales y la mano de obra directa y redujo a la mitad su punto de equilibrio. Mientras tanto, el inventario total se redujo un 60%% y WIP se cuadruplica.

Estos espectaculares resultados no requirieron grandes gastos de capital. El equipo directivo redujo inicialmente el presupuesto de capital en un 50%%; desde entonces, el gasto anual ha supuesto menos de la mitad de la depreciación. Esos resultados no requirieron aplicaciones informáticas sofisticadas. De hecho, apagamos el ordenador del taller, adoptamos un enfoque de control de suelo manual y cancelamos un $ Proyecto de automatización de 400 000. Nuestro éxito tampoco requirió cambios significativos en el personal. El cambio en el HDS lo lograron en gran medida los directivos y los trabajadores que ya estaban en el puesto.

¿Qué pasa con las tiendas de trabajo?

La división HDS de Schlumberger fabrica sensores electromecánicos (herramientas de registro) que recopilan y procesan datos geológicos para la exploración de petróleo y gas. La división cumple con todas las exigencias a las que se enfrenta el taller de trabajo clásico. Su fábrica de Houston produce 200 productos diferentes con 30 000 artículos de línea en inventario. Los cambios de ingeniería —a veces cambios importantes— son una realidad ineludible. Las herramientas de registro deben personalizarse para que reflejen el tipo de perforación para las que se utilizan, las formaciones subterráneas en las que operan y otros factores geológicos, climáticos y de rendimiento. La producción mensual de cada producto oscila entre 1 y 20 unidades; los precios van desde$ 5000 a$ 150.000. El volumen de ventas mensuales ha oscilado entre$ 15 millones a menos de$ 1 millón, un reflejo de la naturaleza cíclica del negocio del petróleo y el gas.

El proceso de fabricación es largo y complejo y se basa en una amplia gama de habilidades laborales. La fabricación de carcasas y piezas mecánicas se lleva a cabo en un taller de chapa y un taller de máquinas de sofisticación aeroespacial. El complejo de Houston también ensambla a mano placas de circuito impreso (compuestas principalmente por componentes comprados), que se sueldan por ola y se prueban como un subconjunto. El ensamblaje final incluye el cableado, la soldadura, el ensamblaje mecánico y la prueba del sistema, y todo ello se realiza principalmente en mesas de trabajo o dispositivos de sujeción.

En el verano de 1985, el HDS tenía problemas. Las operaciones eran costosas, caóticas y no cumplían con los estándares aceptables. Los clientes no estaban satisfechos. Unos 15% de las herramientas de registro no pasó en la prueba de aceptación final. La mayoría de los productos se fabricaron según los horarios establecidos con mucha antelación, pero la entrega puntual no fue superior a 70%. Los plazos medios de entrega superaron los 12 meses.

La alta dirección tampoco estaba satisfecha. El coste de venta era inaceptablemente alto (como lo ejemplifica la relación de casi dos a uno entre los gastos generales y la mano de obra directa) y la planta estaba repleta de inventarios. Solo el WIP tuvo un promedio de cinco meses de producción.

La mayoría de los gerentes de los talleres reconocerán al instante estas difíciles condiciones; la situación en el HDS ha sido la regla en los talleres, no la excepción. Según nuestra experiencia, las entregas puntuales de los artículos programados rara vez superan los 75% y puede ser tan bajo como 20%. Los plazos de entrega han aumentado de forma insidiosa en la última década y la mayoría de los talleres no pueden responder de forma eficaz a las oscilaciones del ciclo económico. Los atrasos (y los plazos de entrega) se reducen durante las recesiones, pero se disparan durante los períodos de fuerte crecimiento económico, un fenómeno que los directivos explican con el eslogan: «Los atrasos siempre crecen en los períodos de expansión».

De hecho, el fenómeno de la contracción y expansión del atraso es uno de los problemas de rendimiento más graves del taller de trabajo. Y es un estratégico problema, no solo un problema operativo. Los fabricantes estadounidenses de máquinas-herramienta dejaron que sus atrasos y plazos de entrega aumentaran drásticamente durante la expansión de finales de la década de 1970. Simplemente no pudieron hacer frente al aumento de la demanda industrial. Los japoneses pudieron cumplirlo y lo hicieron, con productos de alta calidad. Establecieron una presencia significativa en el mercado estadounidense a la que no han renunciado. Como demuestra el declive de la industria de las máquinas-herramienta, ni siquiera los productos personalizados y los mercados limitados pueden adelantarse a la competencia para siempre.

¿Qué explica los problemas crónicos e intratables que afectan a las tiendas de trabajo? La respuesta está en la filosofía de fabricación descrita anteriormente. En HDS, la mayoría de los productos se agrupaban para su ensamblaje final y se probaban en lotes que normalmente representaban requisitos de dos a tres meses. Por lo tanto, los plazos de entrega de los pedidos eran de al menos dos o tres meses (y en realidad mucho más), a pesar de que muchas herramientas de registro se podían montar y probar en dos semanas.

Entonces, ¿por qué lote? Porque la dirección quería ser lo más eficiente posible, y la eficiencia se definía como minimizar las tasas laborales directas. El procesamiento por lotes generó ahorros a corto plazo en prácticamente todas las fases del proceso de producción. Los costes de instalación son un buen ejemplo. Las piezas necesarias para el ensamblaje final se deben «equipar» en un almacén antes de llegar a la zona de montaje. La gerencia creía que tirar los kits en lotes grandes, en lugar de hacerlo a medida que llegaban los pedidos, ahorraba dinero. El procesamiento por lotes también significaba que los trabajadores tenían que aprender a ensamblar y probar un producto solo una vez por lote. (Al fin y al cabo, estudiar los planos antes de empezar un trabajo es un coste de instalación.) Las pruebas posteriores al ensamblaje también se beneficiaron de las economías de escala. El procesamiento por lotes minimizó los costes unitarios de la configuración del equipo de prueba y la depuración de los productos terminados. Por último, el traslado de productos en lotes grandes se combinó con el uso de colas para agilizar los flujos de trabajo y adaptarse a la constante escasez de piezas. El procesamiento por lotes, en efecto, permitía a todos los trabajadores de la fábrica estar ocupados todo el tiempo.

Los sistemas de evaluación y presupuestación del taller también suelen reflejar la filosofía de procesamiento por lotes. Por lo general, se recompensa a los gerentes por cumplir con una cuota de envío mensual en dólares y las horas estándar presupuestadas sin superar los objetivos preestablecidos en cuanto a personal, utilización directa de mano de obra, horas extras y retrabajos. La alta dirección trata de hacer avanzar a la organización decretando que el rendimiento de este trimestre debe superar al del último trimestre. «Deberíamos poder arreglárnoslas con menos personas. Deberíamos poder conseguir tasas de utilización de la capacidad más altas. Deberíamos poder controlar las horas extras. Deberíamos poder reducir las horas de retrabajo». La lista de exhortaciones es interminable.

Sin embargo, a largo plazo, el procesamiento por lotes se convierte en un gran obstáculo para la propia eficiencia que busca lograr. La filosofía de plazos de entrega largos, lotes grandes y colas largas siempre se traduce en lotes divididos, configuraciones rotas, piezas perdidas o defectuosas, entregas tardías y un gran WIP. Los resultados se ven en los talleres de todo el mundo: los envíos mensuales del palo de hockey, en el que un gran volumen de producto sale de la fábrica al final de cada período de medición; la relajación de los estándares de calidad ante la presión de cumplir con las cuotas; los trabajos secretos de alta reelaboración ocultos en WIP; las prioridades de producción en constante cambio; y las crisis diarias en el taller.

El camino hacia la reforma

La mayoría de los directivos reaccionan ante la confusión en sus talleres de trabajo de dos maneras. O recurren a vendedores externos para obtener lo último en tecnologías de automatización y software de control de la producción (una respuesta cara que rara vez ofrece las ventajas prometidas) o se echan la mano. Creemos que la verdadera solución consiste en eliminar los lotes, la simplificación y las economías de escala artificiales, y en organizar un taller que pueda «cambiar» de un producto a otro de forma rápida y eficiente sin provocar grandes retrasos ni penalizaciones de costes.

HDS adoptó esa filosofía de producción. Hace hincapié en los plazos de entrega más cortos (pasando de una media de tres meses con el sistema de procesamiento por lotes a dos semanas en la actualidad), en las colas pequeñas o inexistentes, en los inventarios bajos y en el reconocimiento y la corrección rápidos de los defectos. La fábrica ahora responde mejor a los cambios externos en la mezcla y los volúmenes de los productos. También es más manejable. El número de órdenes de trabajo abiertas en un momento determinado es reducido, por lo que es más fácil controlar su estado. Del mismo modo, el número de problemas pendientes es modesto, por lo que pueden abordarse y se abordan con mayor urgencia.

Tener el control del taller nos ha permitido reducir los gastos. En el verano de 1985, 520 de los 830 empleados de la división eran personal asalariado o indirecto. Los gastos generales ascienden ahora a 220 empleados. Las mayores reducciones se produjeron en tres departamentos: control de calidad, envío, recepción y almacenamiento y control de producción (expedidores, despachadores), cuyas funciones disminuyen a medida que mejoran la calidad y la puntualidad.

Por supuesto, esa transición no se produce de la noche a la mañana. La dirección debe adoptar políticas y procedimientos que comuniquen la nueva filosofía de producción y premien el comportamiento coherente con ella. Debe hacer hincapié en la importancia primordial de la calidad, los plazos de entrega más cortos y la fiabilidad de la entrega, y debe hacer hincapié en su voluntad de «sacrificar la eficiencia» para lograr sus objetivos. La dirección también debe formar a los trabajadores y desarrollar técnicas de producción para aumentar la flexibilidad y la capacidad de respuesta generales de la fábrica.

¿Cómo puede la dirección hacer eso? Lo que sigue es un repaso de varias medidas que hemos tomado en el HDS para cumplir estos objetivos.

Haga que la calidad sea obligatoria. Todos los miembros de la organización deben entender que el envío de productos de alta calidad es la máxima prioridad. Ningún producto debe salir de fábrica si no cumple con los requisitos del cliente, ni siquiera para cumplir con el presupuesto de envíos mensuales y sin importar la cantidad de reelaboración que sea necesaria. El objetivo final es evitar que los defectos se repitan para que no haya ningún defecto que corregir. Y por defecto queremos decir cualquier desviación del plan de fabricación. Los envíos tardíos o la falta de piezas en el montaje final son defectos tanto como las soldaduras o los componentes electrónicos defectuosos.

Nos aseguramos de que la gente entendiera que no tenía más opción que entregar productos de calidad. Enviar mercancía defectuosa a sabiendas pasó a ser motivo de despido. También anunciamos desde el principio que estábamos dispuestos a no cumplir con el presupuesto de envíos mensuales por motivos de calidad. Hasta que las operaciones en general sean más coherentes y exijan la máxima calidad más el cumplimiento estricto de las cuotas de envío envía señales contradictorias que, invariablemente, hacen que la calidad se vea afectada. Así que no dejamos lugar a confusiones: ¡el envío de productos de alta calidad es obligatorio!

Cuente con lo previsto. El siguiente paso es enviar el siguiente mensaje a todos los niveles de la organización: «Tenemos la intención de cumplir con lo previsto al 100%% de la época, sin sacrificar la calidad de los productos enviados ni aumentar los plazos de entrega». En términos prácticos, esto significa: «Cumpla con lo previsto, cueste lo que cueste».

La directiva de «cumplir con lo previsto, cueste lo que cueste» es una poderosa fuerza de cambio. Una operación de fabricación es un sistema de muchos factores que interactúan. El plan de producción de la operación es el cronograma. En un taller que se ajusta al cronograma, el plan comunica correctamente las prioridades y secuencias de producción a las áreas de trabajo y los departamentos de manera predecible. Hay que eliminar las desviaciones del plan, incluso cuando la «solución» parezca «costar demasiado». La alternativa es permitir que el rendimiento real se desvíe cada vez más del plan, lo que, con el tiempo, se convierte en un caos.

En primer lugar, por supuesto, tuvimos que desarrollar nuevos programas de producción. Los planificadores analizaron el real tiempo necesario para montar y probar cada producto, aceptando evaluaciones generosas de las horas de trabajo y los tiempos de permanencia para cada paso. Convencimos a los directores del taller de que ningún producto fabricado por HDS tardó más de 30 días si no se montaba en lotes. A continuación, desarrollamos los hitos y cronogramas de producción detallados para cada producto en función de esas estimaciones.

Siempre hemos tenido la experiencia de que cumplir con lo programado ahorra más dinero del que cuesta, ya que la productividad aumenta en unos meses. Sin embargo, a los directores de las fábricas les preocupa que solo suban los gastos. Nos esforzamos por convencer a los supervisores del taller de que no se les penalizaría si cumplían con lo previsto, pero al principio no cumplían con el presupuesto en personal, horas extras, eficiencia, reelaboración o envíos mensuales. De hecho, ignoramos por completo las medidas de eficiencia y reelaboración informadas por nuestro sistema de costes estándar y, posteriormente, dejamos incluso de registrar las horas de trabajo directas por trabajo.

También hemos aclarado y hecho más rigurosa la definición de «según lo previsto». De acuerdo con la filosofía del JIT, definimos según lo programado para que todos y cada uno de los trabajos programados se iniciaran según lo previsto y se completaran según lo previsto y en la secuencia correcta, en cada paso importante del proceso de fabricación. Una política de gestión adjunta era: «Nunca comience a trabajar pronto».

No sacrifique la capacidad por el coste. El cumplimiento disciplinado del programa maestro requiere una capacidad adecuada en cada área de operaciones de la planta. Sin la capacidad adecuada, simplemente no se cumplirá el calendario. Los directores de las fábricas suelen afirmar que hay importantes limitaciones físicas que no pueden aliviar a corto plazo. Esto rara vez ocurre en el taller de trabajo. Los niveles de mano de obra determinan básicamente la capacidad. La forma más directa de aumentar la capacidad es añadir cuerpos. Es fundamental que los niveles de mano de obra planificados y reales cumplan con los requisitos del programa maestro.

Paradójicamente, la función de la dirección ha consistido en hacer justo lo contrario. Los gerentes quieren que la gente trabaje duro, por lo que presupuestan niveles de mano de obra irrealistas. Esto también garantiza que la fábrica no cumpla con lo previsto. Insistimos en que los directivos planificaran las necesidades de mano de obra basándose en estimaciones realistas de la productividad laboral, no en la productividad deseada. Nos basamos en las estimaciones de personal experto del taller, que entendieron que valorábamos más cumplir con el cronograma que ahorrar costes de mano de obra.

La diversidad y la complejidad del taller hacen que las necesidades de mano de obra en un área de operaciones determinada nunca sean estáticas. Este es uno de los desafíos especiales de implementar el TQC y el JIT en los talleres, en lugar de en el ensamblaje de grandes volúmenes. La gerencia debe poder variar los niveles de personal en las diferentes áreas de la fábrica para cumplir con los requisitos del programa maestro.

Las horas extras son una herramienta obvia. Nos ha parecido una manera excelente de variar los niveles de mano de obra equivalentes hasta en un 15%%. Sin embargo, muchos talleres restringen su flexibilidad con límites presupuestarios rígidos e inadecuados a las horas extras.

La especialización laboral también puede ser un importante elemento disuasorio para trasladar a los trabajadores a donde los necesitan. A medida que la fabricación en HDS pasó al ensamblaje y las pruebas secuenciales y a unos plazos cada vez más ajustados, se hizo imperativo que capacitáramos a los trabajadores y desarrolláramos técnicas para acelerar los cambios de un puesto de trabajo a otro.

Las placas de circuito impreso son un ejemplo instructivo. El ensamblaje de la PCB implica una serie de operaciones: preparación de los componentes, inserción manual de los componentes, inserción limitada de los componentes en la máquina, soldadura manual, soldadura por ola, inspección visual. Los trabajadores también deben estudiar los diagramas que ilustran los componentes de cada placa y cómo se conectan. Reducir el tamaño de los lotes (nuestro objetivo era que los lotes no tuvieran más de cinco tablas) y reducir los plazos de entrega significaron que los trabajadores tenían que poder realizar una serie de estas operaciones en lugar de especializarse en una. Así que el departamento comenzó una amplia formación cruzada. A los trabajadores que operaban máquinas de ensamblaje se les enseñó a programarlas. A todos les enseñaron a realizar inspecciones visuales.

También hemos tomado varias medidas para reducir los tiempos de configuración. Dividimos lo que había sido un proceso de ensamblaje largo e ininterrumpido en una secuencia de trabajos de ensamblaje más pequeños y detallados. Almacenamos componentes electrónicos de bajo precio en toda la línea para reducir los tiempos de preparación de los kits. Hemos sustituido los planos y diagramas por hojas de instrucciones breves y escritas. Los trabajadores ya no tenían que analizar detenidamente los documentos antes de empezar un trabajo. En cambio, tenían instrucciones paso a paso.

Mejore la capacidad de respuesta de Feeder Shop. Para acortar el plazo total de entrega de los productos y permitir el cumplimiento disciplinado del cronograma maestro, las funciones que alimentan el proceso de ensamblaje con materiales y piezas también deben mejorar su capacidad de respuesta. Hemos visto talleres en los que los tiempos planificados, incluso para las piezas más simples compradas, son más del doble del tiempo que realmente se tarda en obtenerlas. Esto crea una cola implícita en el sistema. Una reducción inmediata y agresiva de los plazos de entrega planificados de las piezas compradas es un método excelente para mejorar la capacidad de respuesta.

El desafío de la capacidad de respuesta puede resultar más difícil con las piezas internas. Antes de nuestra llegada al HDS, el taller de máquinas estaba organizado de forma tradicional. Los tornos estaban en una zona, las taladradoras en otra, etc. Las piezas viajaban por todo el departamento y hacían cola antes que cada máquina. Trabajadores específicos dirigían máquinas específicas y realizaban la misma operación en varias partes diferentes.

Sin embargo, muchos de nuestros componentes comparten características importantes. Los alojamientos de las diferentes herramientas de registro pueden requerir diferentes soldaduras, ranuras fresadas de diferentes dimensiones y diferentes operaciones de torneado, pero todas requieren soldaduras, ranuras y operaciones de torneado. Así que creamos células de fabricación independientes para realizar toda la gama de operaciones de mecanizado de piezas relacionadas. Y capacitamos de forma cruzada a los trabajadores de la célula para que hicieran funcionar más de una máquina. En efecto, logramos economías de escala agrupando piezas similares en lugar de hacer lotes grandes de cada pieza.

La fabricación celular, que ahora aplicamos a nueve categorías de piezas, ofrece muchas ventajas. Reduce los retrasos asociados a los cambios. Por ejemplo, algunas máquinas de la celda de alojamiento están configuradas solo para fresar ranuras. Configurar estas máquinas para producir diferentes carcasas ahora solo significa ajustar las dimensiones de fresado. La calidad también mejora. Trabajadores en una celda ahora fabricar piezas en lugar de hacer funcionar máquinas—un cambio de perspectiva importante que aumenta su atención y su responsabilidad por los defectos. Por último, eliminar las colas y el flujo constante de piezas dentro de la fábrica nos ha permitido reducir el tamaño de los lotes y los plazos de entrega. El tiempo medio de fabricación de una pieza en el taller de máquinas se ha reducido de 100 días a solo 7 días. Aunque no nos concentramos en la eficiencia laboral directa, la media de horas de trabajo por pieza se redujo un 50%% dentro de dos años (de más de cuatro horas a dos) y continúa en una dirección descendente. El trabajo avanza ahora con la suficiente rapidez como para que el taller de máquinas se ocupe tanto de los requisitos del prototipo como de las necesidades de producción.

Haga que el rendimiento sea visible. Hacer que el rendimiento real frente al rendimiento planificado sea muy visible es un poderoso motivador cuando la dirección lo utiliza correctamente, para recompensas, no para castigos. En el HDS, introdujimos muchas medidas de rendimiento «visibles». Tres tipos, en particular, son los principales motivadores.

1. El cronograma maestro visible, que muestra gráficamente las fechas de inicio y finalización planificadas y reales de cada trabajo programado en curso y cada área de operaciones de la planta.

2. Informes de mano de obra que utilizan gráficos para documentar la mano de obra real y la necesaria en cada área de operaciones.

3. Informa sobre la «velocidad» de detección y corrección de defectos (es decir, la desviación).

Con respecto a los defectos, la división publica listas diarias que muestran la escasez actual de piezas y la escasez proyectada con diez días de antelación para cada área de operaciones y trabajo programado según el plan maestro. Estos informes, que se preparan en las reuniones diarias sobre escasez, catalizan las medidas correctivas y preventivas. También utilizamos un informe sobre la antigüedad de los defectos, que muestra las horas reales para detectar los defectos y corregirlos una vez detectados. Para nuestras operaciones de alimentación, insistimos en observar las tendencias en los turnos de WIP: la medida más infalible de los plazos de entrega y la capacidad de proporcionar las piezas necesarias con rapidez.

Mejora sin fin

Los aumentos de rendimiento en la división de HDS de Schlumberger subrayan la relevancia y el poder de la TQC y el JIT en el taller. Por supuesto, implementar estas reformas requiere aceptar cambios drásticos en la antigua organización de los flujos de trabajo. Esto hace hincapié en los enfoques de gestión que, a la vez, conducen a la innovación y son extremadamente exigentes, de modo que cualquier resultado que no sea el cumplimiento perfecto del plan de fabricación se gestione de forma agresiva para que no presente defectos.

También es importante evitar la autocomplacencia tras la primera ronda de éxitos. Hemos descubierto que los talleres con mentalidad reformista suelen alcanzar niveles de rendimiento; la organización se duerme en los laureles a menos que la dirección introduzca nuevos incentivos para mejorar. En HDS, cuando llegamos a un punto en el que podíamos entregar un producto de calidad de forma constante y según lo previsto, creamos un incentivo de este tipo reduciendo en un 30% el plazo de entrega previsto para los artículos programados según el calendario%. Esto motivó una nueva ronda de medidas para reducir los plazos de entrega y los índices de defectos de los alimentadores.

En última instancia, el impulso por mejorar el rendimiento debe provenir de la propia organización de fabricación. Los éxitos iniciales motivan a los trabajadores y a los directores de planta a lograr aún más éxitos y les inculcan la confianza de que tienen nuevos éxitos a su alcance. Esta es quizás la principal contribución de la fabricación con bajos gastos generales y respuesta rápida. Al fin y al cabo, se libera a las personas para que innoven y contribuyan a un proceso de mejora que no termina nunca.