El tiempo: la próxima fuente de ventaja competitiva

Al igual que la propia competencia, la ventaja competitiva es un objetivo en constante movimiento. Para cualquier empresa de cualquier sector, la clave es no quedarse atrapada con una simple idea de su fuente de ventaja. Los mejores competidores, los más exitosos, saben cómo seguir avanzando y mantenerse siempre a la vanguardia.

Hoy, hora está a la vanguardia. Las formas en que las principales empresas gestionan el tiempo (en la producción, en el desarrollo e introducción de nuevos productos, en las ventas y la distribución) representan las nuevas fuentes más poderosas de ventaja competitiva. Aunque algunas empresas occidentales buscan estas ventajas, la experiencia y la práctica japonesas son los ejemplos más instructivos, no porque sean necesariamente únicos, sino porque son los que mejor ilustran las etapas evolutivas por las que han avanzado las principales empresas.

En el período inmediatamente posterior a la Segunda Guerra Mundial, las empresas japonesas utilizaron sus bajos costes laborales para entrar en varios sectores. A medida que los salarios subieron y la tecnología se hizo más importante, los japoneses pasaron primero a estrategias basadas en la escala y, luego, a centrarse en las fábricas para obtener ventajas. La llegada de la producción justo a tiempo supuso el paso a fábricas flexibles, ya que las principales empresas japonesas buscaban precios bajos y una gran variedad en el mercado. Hoy en día, las empresas japonesas de vanguardia están aprovechando el tiempo como fuente fundamental de ventaja competitiva: acortan el ciclo de planificación del ciclo de desarrollo de productos y el tiempo de proceso en la fábrica, gestionando el tiempo de la manera en que la mayoría de las empresas gestionan los costes, la calidad o el inventario.

De hecho, como arma estratégica, el tiempo equivale al dinero, la productividad, la calidad e incluso a la innovación. La gestión del tiempo ha permitido a las principales empresas japonesas no solo reducir sus costes, sino también ofrecer amplias líneas de productos, cubrir más segmentos de mercado y mejorar la sofisticación tecnológica de sus productos. Estas empresas son competidores que se basan en el tiempo.

De los bajos salarios a la guerra de variedades

Desde 1945, los competidores japoneses han cambiado su enfoque estratégico al menos cuatro veces. Estas primeras adaptaciones fueron sencillas; el cambio a una ventaja competitiva basada en el tiempo no es ni de lejos tan obvio. Sin embargo, representa una evolución lógica con respecto a las etapas anteriores.

Inmediatamente después de la Segunda Guerra Mundial, con su economía devastada y el mundo que los rodeaba en ruinas, los japoneses se concentraron en lograr una ventaja competitiva mediante bajos costes laborales. Desde que los trabajadores japoneses seguían siendo productivos y el yen se devaluó un 98,8% frente al dólar, sus costes laborales eran extraordinariamente competitivos con los de las economías desarrolladas de Occidente.

Ávido de divisas, el gobierno japonés alentó a las empresas a aprovechar al máximo su única ventaja y se centró en industrias con un alto contenido laboral: el textil, la construcción naval y el acero, empresas en las que las bajas tasas laborales compensan con creces las bajas tasas de productividad. Como resultado, las empresas japonesas le quitaron cuota de mercado a sus competidores occidentales.

Pero esta situación no duró mucho. El aumento de los salarios, provocado por la alta inflación, se combinó con tipos de cambio fijos para reducir la ventaja. En muchos sectores, los fabricantes no pudieron mejorar su productividad con la suficiente rapidez como para compensar el aumento de los costes laborales. A principios de la década de 1960, por ejemplo, las empresas textiles —que constituían la mayor industria de Japón— estaban en apuros. Tras perder su ventaja competitiva en los mercados mundiales, cayeron en espiral, primero perdieron acciones, luego volumen, luego beneficios y, finalmente, posición y prestigio. Si bien el problema era más grave para el negocio textil, el resto de la industria japonesa también lo sufrió.

El único camino era la adaptación: a principios de la década de 1960, los japoneses cambiaron su estrategia y utilizaron la inversión de capital para impulsar la productividad de la fuerza laboral. Inauguraron la era de las estrategias basadas en la escala, logrando una alta productividad y bajos costes mediante la construcción de las instalaciones más grandes y con mayor densidad de capital que eran tecnológicamente factibles. Los constructores navales japoneses, por ejemplo, revolucionaron la industria en su esfuerzo por aumentar la productividad laboral. Adaptando las técnicas de fabricación de los procesos de producción en masa y utilizando equipos automáticos y semiautomáticos, construyeron recipientes en módulos. El enfoque ofrecía dos ventajas a los japoneses. Impulsó su propia productividad y, al mismo tiempo, erigió una gran barrera de inversión de capital para otros que querían competir en el negocio.

Sin embargo, la búsqueda de formas de lograr una productividad aún mayor y reducir los costes continuó. Y a mediados de la década de 1960, llevó a las principales empresas japonesas a una nueva fuente de ventaja competitiva: la fábrica centrada. Los competidores centrados fabricaban productos que no se fabricaban en ningún otro lugar del mundo o que se ubicaban en el segmento de gran volumen de un mercado, a menudo en el centro de las líneas de productos de sus competidores occidentales. Centrarse en la producción permitió a los japoneses seguir siendo más pequeños que los productores de gran escala establecidos y, al mismo tiempo, lograr una mayor productividad y reducir los costes, lo que les dio un gran poder competitivo.

Los costes de fábrica son muy sensibles a la variedad de productos que produce una planta. Reducir la variedad de líneas de productos a la mitad, por ejemplo, aumenta la productividad en un 30%%, reduce los costes 17%, y reduce sustancialmente el punto de equilibrio. Volver a reducir la línea de productos a la mitad aumenta la productividad en un 75%%, los cortes cuestan 30% y reduce el punto de equilibrio a menos de 50%. (Consulte «Los beneficios de la concentración».).

Exhiba The Benefit Focus La variedad de cortes permite aumentar la productividad, reducir los costes y reducir los puntos de equilibrio.

En industrias como los rodamientos, donde la competencia era feroz a finales de la década de 1960, los japoneses presentaron líneas de productos con entre la mitad y un cuarto del número de sus competidores occidentales. Al centrarse en los segmentos de gran volumen del negocio de los rodamientos (uno de ellos eran los rodamientos para aplicaciones de automóviles), los japoneses utilizaron los bajos costes de sus fábricas, centradas en la alta productividad, para rebajar los precios de la competencia occidental.

SKF fue una víctima. Con fábricas repartidas por toda Europa, cada una orientada a una amplia línea de productos para el mercado local, la empresa sueca era un gran objetivo para los japoneses. SKF reaccionó intentando evitar la competencia directa con los japoneses: añadió productos con márgenes más altos para aplicaciones especializadas. Pero SKF no lanzó simultáneamente ningún producto con márgenes bajos, lo que complicó las operaciones de su planta y aumentó los costes de producción. En efecto, SKF proporcionó una reducción de costes para los japoneses. Mientras operaran por debajo de eso, los japoneses podrían ampliar su línea de productos y dedicarse a aplicaciones más variadas.

Evitar la competencia de precios pasando a productos con márgenes más altos se denomina reducción de los márgenes, una respuesta común a la intensificación de la competencia que, finalmente, lleva al suicidio empresarial. A medida que una empresa se retira, sus costes aumentan al igual que sus precios, lo que «subvenciona» la expansión de un competidor agresivo hasta ocupar el puesto vacante. La base de ingresos de la empresa, en declive, deja de crecer y, con el tiempo, es posible que se reduzca hasta el punto de que ya no pueda cubrir los costes fijos de la operación. La reducción, la reestructuración y una mayor contracción siguen un ciclo que lleva a la inevitable extinción.

SKF evitó este destino adoptando la estrategia japonesa. Tras una revisión de sus fábricas, la empresa centró cada una de ellas en los productos que mejor se adaptaba a su fabricación. Si un producto no era adecuado para una fábrica en concreto, se colocaba en otra planta más adecuada o se dejaba caer por completo. Esta estrategia no solo detuvo la retirada de SKF, sino que también hizo retroceder el avance japonés.

Sin embargo, al mismo tiempo, los principales fabricantes japoneses empezaron a avanzar hacia una nueva fuente de ventaja competitiva: la fábrica flexible. Dos acontecimientos impulsaron esta medida. En primer lugar, a medida que se expandían y penetraban en más mercados, sus estrechas líneas de productos empezaron a disminuir, lo que limitó su capacidad de crecimiento. En segundo lugar, dado que el crecimiento era limitado, la economía de la estrategia de enfoque les presentó una opción poco atractiva: reducir aún más la variedad o aceptar los costes más altos de las líneas de productos más amplias.

En la fabricación, los costes se dividen en dos categorías: los que responden al volumen o la escala y los que se basan en la variedad. Los costes relacionados con la báscula disminuyen a medida que aumenta el volumen y, por lo general, caen un 15%% a 25% por unidad cada vez que el volumen se duplique. Los costes relacionados con la variedad, por otro lado, reflejan los costes de la complejidad de la fabricación: configuración, manipulación de materiales, inventario y muchos de los gastos generales de una fábrica. En la mayoría de los casos, a medida que aumenta la variedad, los costes aumentan, normalmente a un ritmo del 20% a 35% por unidad cada vez que la variedad se duplique.

La suma de los costes relacionados con la báscula y la variedad representa el coste total de fabricación. Con esfuerzo, los gerentes pueden determinar el punto de coste óptimo para sus fábricas, el punto en el que la combinación de volumen y variedad produce el coste total de fabricación más bajo de una planta en particular. Cuando los mercados van bien, las empresas tienden a optar por una mayor variedad en busca de mayores volúmenes, aunque esto signifique un aumento de los costes. En tiempos difíciles, las empresas reducen sus líneas de productos y reducen la variedad para reducir los costes.

En un sistema de fábrica flexible, los costes impulsados por la variedad comienzan a bajar y aumentan más lentamente a medida que crece la variedad. Los costes de la báscula se mantienen sin cambios. Por lo tanto, el punto de coste óptimo para una fábrica flexible es tener un volumen mayor y una mayor variedad que para una fábrica tradicional. Se crea una brecha entre los costes de la fábrica flexible y la tradicional, una brecha entre coste y variedad que representa la ventaja competitiva de la producción flexible. En pocas palabras, una fábrica flexible disfruta de más variedad con costes totales más bajos que las fábricas tradicionales, que aún se ven obligadas a hacer un equilibrio entre escala y variedad. (Consulte «La ventaja de la fabricación flexible».).

Exponga La ventaja de la fabricación flexible Para las fábricas flexibles, los puntos de coste óptimos se obtienen con un volumen mayor y con una mayor variedad que en las fábricas tradicionales.

Yanmar Diesel ilustra cómo funciona este proceso. En 1973, con la economía japonesa en recesión, Yanmar Diesel estaba sumida en la tinta roja. Peor aún, no se prometía que, una vez pasada la recesión, la estrategia y el programa existentes garantizaran una mejora real de la situación de la empresa.

Como proveedor de Toyota, Yanmar conocía el sistema de fabricación flexible del fabricante de automóviles. Además, a Yanmar le impresionó la capacidad del fabricante de automóviles para capear la recesión sin perder dinero. Yanmar decidió instalar el procedimiento Toyota en sus dos fábricas. El cambio duró menos de cinco años y produjo resultados espectaculares: los costes de fabricación se redujeron un 40%% a 60%, según el producto; los puntos de equilibrio de fábrica cayeron un 80%% a 50%; la productividad total de la mano de obra manufacturera mejoró en más de un 100%%.

Pero fue la nueva capacidad de Yanmar en cuanto a variedad de productos la que supuso la llegada de una ventaja estratégica única: durante la reestructuración, Yanmar cuadruplicó con creces su línea de productos. Con las fábricas centradas, Yanmar podría haber duplicado la productividad en tan poco tiempo solo si hubiera reducido la gama de productos en un 75%%. El sistema Toyota flexibilizó las fábricas de Yanmar, lo que redujo los costes y produjo una mayor variedad de productos.

Como dijo su inventor, Taiichi Ohno, el sistema de producción de Toyota «nació de la necesidad de fabricar muchos tipos de automóviles, en pequeñas cantidades y con el mismo proceso de fabricación». Con su énfasis en la producción justo a tiempo, el control de calidad total, la toma de decisiones de los empleados en la fábrica y las estrechas relaciones con los proveedores, el sistema Toyota dio a los muchos fabricantes japoneses que lo adoptaron a mediados de la década de 1970 una clara ventaja competitiva.

La comparación de una empresa estadounidense con un competidor japonés en la fabricación de un componente de suspensión de automóvil en particular ilustra la naturaleza y el alcance de la ventaja japonesa. La empresa estadounidense basa su estrategia en la escala y el enfoque: produce 10 millones de unidades al año, lo que la convierte en el mayor productor del mundo, y solo ofrece 11 tipos de piezas acabadas. La estrategia de la empresa japonesa, por otro lado, consiste en aprovechar la flexibilidad. Es más pequeño y está menos centrado: solo fabrica 3,5 millones de unidades al año, pero tiene 38 tipos de piezas acabadas.

Con un tercio de la escala y más de tres veces la variedad de productos, la empresa japonesa también presume de una productividad laboral total que es la mitad más que la de su competidor estadounidense. Además, el coste unitario del fabricante japonés es inferior a la mitad que el de la empresa estadounidense. Pero, curiosamente, la productividad de los trabajadores directos japoneses no es tan alta como la de los trabajadores estadounidenses, lo que refleja la diferencia de escala. La ventaja japonesa proviene de la productividad de los empleados de gastos generales: con un tercio del volumen y tres veces más variedad, la empresa japonesa solo tiene una decimoctava parte de los empleados generales. (Consulte «La ventaja de la productividad de la fabricación flexible».).

Exponga la ventaja de la productividad de la fabricación flexible (componente de suspensión de automóviles)

A finales de la década de 1970, las empresas japonesas explotaron la fabricación flexible hasta el punto de que surgió un nuevo impulso competitivo: la guerra de variedades. Un ejemplo clásico de guerra de variedades fue la batalla que estalló entre Honda y Yamaha por la supremacía en el mercado de las motocicletas, una lucha conocida popularmente en los círculos empresariales japoneses como Guerra H-Y. Yamaha inició la Guerra H-Y en 1981 cuando anunció la apertura de una nueva fábrica que la convertiría en el mayor fabricante de motocicletas del mundo, un prestigioso cargo que ocupa Honda. Pero Honda había estado concentrando sus recursos corporativos en el negocio del automóvil y lejos de su operación de motocicletas. Ahora, ante el desafío abierto y público de Yamaha, Honda decidió contraatacar.

Honda lanzó su respuesta con un grito de guerra: «¡Yamaha, wo tsubusu!» («¡Aplastaremos, aplastaremos y masacraremos a Yamaha!») En la batalla sin restricciones que siguió, Honda redujo los precios, inundó los canales de distribución y aumentó los gastos en publicidad. Lo más importante, y lo más impresionante para los consumidores, es que Honda también aumentó rápidamente el ritmo de cambio en su línea de productos, utilizando la variedad para enterrar a Yamaha. Al comienzo de la guerra, Honda tenía 60 modelos de motocicletas. Durante los siguientes 18 meses, Honda presentó o sustituyó 113 modelos y, de hecho, entregó toda su línea de productos dos veces. Yamaha también comenzó la guerra con 60 modelos; solo pudo gestionar 37 cambios en su línea de productos durante esos 18 meses.

La presentación de nuevos productos de Honda devastó a Yamaha. En primer lugar, Honda logró hacer del diseño de motocicletas una cuestión de moda, en la que la novedad y la frescura eran atributos importantes para los consumidores. En segundo lugar, Honda aumentó la sofisticación tecnológica de sus productos con la introducción de motores de cuatro válvulas, materiales compuestos, transmisión directa y otras funciones nuevas. Al lado de un Honda, los productos de Yamaha parecían viejos, poco atractivos y anticuados. La demanda de productos Yamaha se agotó; en un esfuerzo desesperado por cambiarlos, los concesionarios se vieron obligados a ponerles precios por debajo del coste. Pero ni siquiera eso funcionó. En el momento más intenso de la Guerra H-Y, Yamaha tenía más de 12 meses de inventario en las salas de exposición de sus concesionarios. Finalmente Yamaha se rindió. En una declaración pública, el presidente de Yamaha, Eguchi, anunció: «Queremos poner fin a la Guerra H-Y. Es nuestra culpa. Por supuesto que habrá competencia en el futuro, pero se basará en el reconocimiento mutuo de nuestras posiciones respectivas».

Honda tampoco salió ilesa. La red de ventas y servicios de la empresa se vio gravemente interrumpida y fue necesaria una inversión adicional antes de volver a tener una base estable. Sin embargo, su victoria fue tan decisiva que Honda tuvo todo el tiempo que quería recuperar. Había defendido enfáticamente su título de mayor productor de motocicletas del mundo y lo hizo de una manera que advirtió a Suzuki y Kawasaki de no desafiar ese liderazgo. Variety había ganado la guerra.

Ventaja competitiva basada en el tiempo

La fuerza de la variedad como arma competitiva plantea una pregunta interesante. ¿Cómo podrían las empresas japonesas adaptarse a tasas de cambio tan rápidas? En el caso de Honda, solo puede haber tres respuestas posibles. La empresa hizo una de las siguientes acciones:

1. Comenzó a desarrollar más de 100 modelos nuevos entre 10 y 15 años antes del ataque.

2. Autorizó un aumento repentino y masivo del gasto para desarrollar y fabricar productos de forma precipitada.

3. Utilizó métodos estructuralmente diferentes para desarrollar, fabricar e introducir nuevos productos.

De hecho, en lo que Honda y otros competidores impulsados por las variedades fueron pioneros fue en la competitividad basada en el tiempo. Gestionaron los cambios estructurales que permitieron a sus operaciones ejecutar sus procesos mucho más rápido. Como consecuencia, el tiempo se convirtió en su nueva fuente de ventaja competitiva.

Si bien el tiempo es una variable básica del rendimiento empresarial, la dirección rara vez supervisa su consumo de forma explícita y casi nunca con la misma precisión que las ventas y los costes. Sin embargo, el tiempo es un criterio competitivo más importante que las mediciones financieras tradicionales.

Las empresas de nueva generación actuales compiten con sistemas de fabricación flexibles y de respuesta rápida, lo que amplía la variedad y aumenta la innovación. Una empresa que basa su estrategia en este ciclo es una competidora más poderosa que una con una estrategia tradicional basada en salarios, escala o enfoque bajos. Estas estrategias antiguas, basadas en los costes, obligan a los gerentes a hacer lo que sea necesario para reducir los costes: trasladar la producción a un país con salarios bajos o abastecerse de él; construir nuevas instalaciones o consolidar plantas antiguas para obtener economías de escala; o centrar las operaciones en el subconjunto de actividades más económico. Estas tácticas reducen los costes, pero a expensas de la capacidad de respuesta.

Por el contrario, las estrategias basadas en el ciclo de fabricación flexible, respuesta rápida, expansión de la variedad y aumento de la innovación se basan en el tiempo. Las fábricas están cerca de los clientes a los que atienden. Las estructuras organizativas permiten responder rápidamente en lugar de reducir los costes y el control. Las empresas se concentran en reducir, si no eliminar, los retrasos y en utilizar sus ventajas de respuesta para atraer a los clientes más rentables.

Muchos —pero ciertamente no todos— de los competidores actuales que se basan en el tiempo son japoneses. Algunas de ellas son Sony, Matsushita, Sharp, Toyota, Hitachi, NEC, Toshiba, Honda y Hino; las compañías occidentales basadas en el tiempo incluyen Benetton, The Limited, Federal Express, Domino’s Pizza, Wilson Art y McDonald’s. Para los principales competidores, el tiempo se ha convertido en la medida principal del rendimiento. Al reducir el consumo de tiempo en todos los aspectos del negocio, estas empresas también reducen los costes, mejoran la calidad y permanecen cerca de sus clientes.

Romper el ciclo de planificación

Las empresas son sistemas; el tiempo conecta todas las partes. Los competidores más poderosos entienden este axioma y están rompiendo el debilitante círculo que estrangula gran parte de la planificación de fabricación tradicional.

La fabricación tradicional requiere plazos de entrega prolongados para resolver conflictos entre varios trabajos o actividades que requieren los mismos recursos. Los largos plazos de entrega, a su vez, requieren previsiones de ventas para guiar la planificación. Pero las previsiones de ventas son inevitablemente erróneas; por definición son conjeturas, aunque estén informadas. Naturalmente, a medida que se alargan los plazos de entrega, la precisión de las previsiones de ventas disminuye. Con más errores de previsión, los inventarios se disparan y aumenta la necesidad de reservas de seguridad en todos los niveles. Los errores en las previsiones también significan que hay que agilizar más trabajos no programados, lo que desplaza los trabajos programados. La necesidad de plazos de entrega más largos aumenta aún más y el ciclo de planificación se amplía aún más, lo que aumenta los costes, aumenta los retrasos y crea ineficiencias en el sistema.

Los directivos que se ven atrapados en el ciclo de la planificación suelen responder pidiendo mejores previsiones y plazos de entrega más largos. En otras palabras, tratan los síntomas y empeoran el problema. La única manera de romper el ciclo de planificación es reducir el consumo de tiempo en todo el sistema; eso, a su vez, reducirá la necesidad de plazos de entrega, estimaciones, existencias de seguridad y todo lo demás. Al fin y al cabo, si una empresa pudiera llevar su plazo de entrega hasta cero, tendría que pronosticar solo las ventas del día siguiente. Si bien esa idea, por supuesto, no es realista, los competidores exitosos que se basan en el tiempo en Japón y Occidente han impedido que sus plazos de entrega aumenten y algunos incluso los han reducido, lo que ha disminuido los efectos perjudiciales del ciclo de planificación.

Hace treinta años, Jay W. Forrester, del MIT, publicó un artículo pionero en HBR, «Industrial Dynamics: A Major Breakthrough for Decision Makers» (julio-agosto de 1958), en el que se establecía un modelo del impacto del tiempo en el rendimiento de una organización. Utilizando la «dinámica industrial», un concepto desarrollado originalmente para los sistemas de control de incendios a bordo, Forrester rastreó los efectos de los retrasos y las tasas de decisión dentro de un sistema empresarial sencillo compuesto por una fábrica, un almacén de fábrica, el inventario de los distribuidores y los inventarios de los minoristas. Los números de la ilustración «El tiempo en el ciclo de planificación» son los retrasos en el flujo de la información o el producto, medidos en semanas. En este ejemplo, los pedidos se acumulan en el minorista durante tres semanas, llegan al correo media semana, se retrasan en el distribuidor dos semanas, vuelven al correo media semana más y necesitan ocho semanas para procesarlos en la fábrica y su almacén. A continuación, el producto acabado comienza su viaje de regreso a la tienda. El ciclo dura 19 semanas.

Tiempo de exposición en el ciclo de planificación (en semanas)

El sistema de este ejemplo es muy estable, siempre y cuando la demanda minorista se mantenga estable o mientras las previsiones sean precisas dentro de 19 semanas. Pero si se producen cambios inesperados, el sistema debe responder. El gráfico, también tomado del artículo de Forrester, muestra lo que le ocurre a este sistema cuando se produce un simple cambio: la demanda sube un 10%%, luego se aplana. Siguiendo las nuevas previsiones y con el objetivo de reducir los retrasos en las entregas, la fábrica responde primero aumentando la producción en un 40%%. Cuando la dirección se da cuenta —demasiado tarde— de que se ha excedido en la meta, reduce la producción en un 30%%. Demasiado tarde, vuelve a enterarse de que se ha sobrecorregido. Este aumento y los recortes continúan hasta que finalmente el sistema se estabilice, más de un año después de los 10 iniciales% aumentar.

Exhibir un cambio inesperado distorsiona el sistema

Lo que distorsiona tanto el sistema es el tiempo: el gran retraso entre el suceso que crea la nueva demanda y el momento en que la fábrica finalmente recibe la información. Cuanto mayor sea ese retraso, más distorsionada estará la visión del mercado. Esas distorsiones repercuten en todo el sistema y producen perturbaciones, despilfarro e ineficiencia.

Estas distorsiones afectan a los negocios hoy en día. Para evitarlos, las empresas tienen una opción: pueden producir según las previsiones o pueden reducir las demoras en el flujo de información y productos a través del sistema. La solución tradicional consiste en producir según las previsiones. El nuevo enfoque consiste en reducir el consumo de tiempo.

Como el tiempo fluye por todo el sistema, centrarse en el rendimiento competitivo basado en el tiempo se traduce en mejoras en todos los ámbitos. Por lo general, las empresas se convierten en competidores en función del tiempo al corregir primero sus técnicas de fabricación, luego fijar las ventas y la distribución y, por último, ajustar su enfoque de la innovación. En última instancia, se convierte en la base de la estrategia general de la empresa.

Fabricación basada en el tiempo

En general, las políticas y prácticas de fabricación basadas en el tiempo difieren de las de los fabricantes tradicionales en tres dimensiones clave: la duración de las tiradas de producción, la organización de los componentes del proceso y la complejidad de los procedimientos de programación.

En lo que respecta al tamaño de los lotes, por ejemplo, las fábricas tradicionales intentan maximizar las tiradas de producción, mientras que los fabricantes que se basan en el tiempo tratan de acortar sus tiradas de producción en la medida de lo posible. De hecho, muchas empresas japonesas aspiran a la longitud de las tiradas de una sola unidad. La idea detrás de esto es tan simple como fundamental para el éxito competitivo: la reducción de la longitud de tirada significa una producción más frecuente de la gama completa de productos y una respuesta más rápida a las demandas de los clientes.

El diseño de la fábrica también contribuye a una ventaja competitiva basada en el tiempo. Las fábricas tradicionales suelen estar organizadas en centros de tecnología de procesos. Por ejemplo, los fabricantes de artículos metálicos organizan sus fábricas en departamentos de corte, punzonado y frenado; los ensambladores electrónicos tienen departamentos de relleno, soldadura por ola, ensamblaje, pruebas y embalaje. Las piezas se mueven de un centro de tecnología de procesos a otro. Cada paso consume un tiempo valioso: las piezas se quedan, esperando para moverse; luego se mueven; luego, esperan a que las usen en el siguiente paso. En un sistema de fabricación tradicional, los productos normalmente reciben un valor de solo 0,05% a 2,5% del tiempo que están en la fábrica. El resto del tiempo los productos se quedan esperando a que pase algo.

Sin embargo, las fábricas basadas en el tiempo están organizadas por producto. Para minimizar la manipulación y el movimiento de las piezas, las funciones de fabricación de un componente o un producto están lo más cerca posible. Las piezas pasan de una actividad a la siguiente con poco o ningún retraso. Como el proceso de producción elimina la necesidad de apilar y volver a apilar las piezas, estas fluyen rápida y eficientemente por la fábrica.

En las fábricas tradicionales, la programación también es una fuente de retrasos y despilfarro. La mayoría de las fábricas tradicionales utilizan una programación central que requiere sofisticados sistemas de planificación de los recursos de materiales y control del taller. A pesar de que estos sistemas son avanzados, siguen siendo una pérdida de tiempo: las órdenes de trabajo suelen llegar a la fábrica de forma mensual o semanal. Mientras tanto, las piezas pueden permanecer inactivas.

En las fábricas que se basan en el tiempo, la programación local permite a los empleados tomar más decisiones de control de la producción en la fábrica, sin tener que volver a la dirección para su aprobación. Además, la combinación del diseño de la fábrica orientado al producto y la programación local hace que todo el proceso de producción funcione sin problemas. Una vez que una pieza comienza la producción, muchos de los requisitos entre las etapas de fabricación son totalmente automáticos y no requieren una programación intermedia.

Estas diferencias entre las fábricas tradicionales y las basadas en el tiempo se suman. Las fábricas flexibles disfrutan de grandes ventajas tanto en productividad como en tiempo: la productividad laboral en las fábricas basadas en el tiempo puede llegar a 200% más que en las plantas convencionales; las fábricas basadas en el tiempo pueden responder de ocho a diez veces más rápido que las fábricas tradicionales. La producción flexible significa mejoras significativas en la productividad laboral y de los activos netos. Esto, a su vez, produce reducciones de hasta un 20%% en los costes totales y aumentos del crecimiento con una inversión mucho menor.

Toyota ofrece un ejemplo espectacular del tipo de mejoras que están introduciendo los principales competidores que se basan en el tiempo. Insatisfecho con el tiempo de respuesta del proveedor, Toyota se puso manos a la obra. El proveedor tardó 15 días en fabricar un componente tras la llegada de las materias primas a la fábrica. El primer paso fue reducir el tamaño de los lotes y reducir el tiempo de respuesta a 6 días. Luego, Toyota simplificó el diseño de la fábrica y redujo el número de puntos de retención del inventario. El tiempo de respuesta se redujo a 3 días. Por último, Toyota eliminó todos los inventarios de obras en curso en la planta del proveedor. Nuevo tiempo de respuesta: 1 día.

Toyota, por supuesto, no es el único que mejora los tiempos de respuesta de la fabricación. Matsushita redujo el tiempo necesario para fabricar lavadoras de 360 horas a solo 2; Honda redujo el tiempo de fabricación de sus motocicletas en un 80%%; en Norteamérica, las empresas que fabrican controladores de motores y componentes eléctricos para unidades de aire acondicionado han mejorado sus tiempos de respuesta de fabricación en un 90%%.

Ventas y distribución basadas en el tiempo

El siguiente desafío de un fabricante es evitar que las mejoras en el rendimiento de la fábrica se disipen en otras partes de la organización. En el ejemplo de Jay Forrester sobre el ciclo de planificación, la fábrica y su almacén representaban aproximadamente la mitad del tiempo del sistema. De hecho, hoy en día, la fábrica representa entre un tercio y la mitad del tiempo total, que suele ser la parte más «visible» del tiempo. Pero otras partes del sistema son igual de importantes, aunque menos evidentes. Por ejemplo, en el sistema Forrester, las ventas y la distribución consumen tanto o más tiempo que la fabricación.

Lo que Forrester modeló, lo experimentaron los japoneses. A finales de la década de 1970, las principales empresas japonesas se dieron cuenta de que las operaciones de venta y distribución ineficientes socavaban las ventajas de sus sistemas de fabricación flexibles. Toyota, que en ese momento estaba dividida en dos compañías distintas, Toyota Motor Manufacturing y Toyota Motor Sales, vuelve a hacer este punto. Toyota Motor Manufacturing podría fabricar un coche en menos de 2 días. Pero Toyota Motor Sales necesitó entre 15 y 26 días para cerrar la venta, transmitir el pedido a la fábrica, programar el pedido y entregar el coche al cliente. A finales de la década de 1970, los ingenieros de Toyota Manufacturing, preocupados por los costes y con mentalidad competitiva, estaban enfadados con sus homólogos de Toyota Motor Sales, que estaban desperdiciando la ventaja obtenida en el proceso de producción. La función de venta y distribución generaba 20% a 30% del coste de un coche para el cliente, ¡más de lo que le costó a Toyota fabricar el coche!

Finalmente, en 1982, Toyota tomó medidas decisivas para solucionar el problema. La empresa fusionó Toyota Motor Manufacturing y Toyota Motor Sales. La empresa anunció que quería centrarse «más en el marketing». Si bien Toyota aseguró al público que la reorganización no devolvió su configuración hasta la década de 1950, en 18 meses todos los directores de ventas de automóviles de Toyota se retiraron. Sus puestos los dejaron vacantes o los ocuparon ejecutivos de Toyota Motor Manufacturing.

La empresa no perdió tiempo en implementar un plan para reducir los retrasos en las ventas y la distribución, reducir los costes y mejorar el servicio de atención al cliente. El antiguo sistema, descubrió Toyota, gestionaba los pedidos de los clientes en lotes. Los pedidos y otra información crucial se acumulaban en un paso del proceso de venta y distribución antes del envío al siguiente nivel, lo que desperdiciaba tiempo y generaba costes adicionales.

Para acelerar el flujo de información, Toyota tuvo que reducir el tamaño de los lotes de información. La solución provino de un sistema informático desarrollado por la empresa que vinculaba a sus vendedores directamente a la programación de las operaciones de la fábrica. Este enlace pasaba por alto varios niveles de la función de venta y distribución y permitía que el sistema modificado funcionara con lotes de pedidos muy pequeños.

Toyota esperaba que este nuevo enfoque redujera la duración del ciclo de ventas y distribución a la mitad, de cuatro a seis semanas a solo dos o tres semanas en Japón. (Para las regiones de Tokio y Osaka, que representan aproximadamente dos tercios de la población de Japón, el objetivo era reducir la duración del ciclo a solo dos días). Sin embargo, en 1987, Toyota había reducido la capacidad de respuesta del sistema a ocho días, incluido el tiempo necesario para fabricar el coche. En el ejemplo de Forrester, este logro equivale a reducir el ciclo de 19 semanas a 6 semanas. Los resultados eran predecibles: previsiones de ventas más cortas, costes más bajos, clientes más satisfechos.

Innovación basada en el tiempo

Una empresa que puede lanzar nuevos productos tres veces más rápido que sus competidores disfruta de una enorme ventaja. Hoy en día, en un sector tras otro, los fabricantes japoneses están haciendo precisamente eso con su competencia occidental:

• En la televisión de proyección, los productores japoneses pueden desarrollar un nuevo televisor en un tercio del tiempo que necesitan los fabricantes estadounidenses.

• En los moldes de inyección de plástico personalizados, las empresas japonesas pueden desarrollar los moldes en un tercio del tiempo que la competencia estadounidense y con un tercio del coste.

• En cuanto a los automóviles, las empresas japonesas pueden desarrollar nuevos productos en la mitad del tiempo (y con la mitad de personas) que la competencia estadounidense y alemana.

Para llevar a cabo sus rápidas innovaciones, los principales fabricantes japoneses han introducido una serie de técnicas organizativas que son paralelas con precisión a su enfoque de la fabricación flexible:

• En la fabricación, los japoneses hacen hincapié en las tiradas de producción cortas y en los lotes pequeños. En cuanto a la innovación, prefieren los incrementos más pequeños de mejora en los nuevos productos, pero los introducen con más frecuencia, en comparación con el enfoque occidental de mejoras más significativas que se hacen con menos frecuencia.

• En la organización del trabajo de desarrollo de productos, los japoneses utilizan células de fábrica que son equipos multifuncionales. La mayoría de las actividades de desarrollo de nuevos productos occidentales las llevan a cabo centros funcionales.

• En la programación del trabajo, las fábricas japonesas hacen hincapié en la responsabilidad local, del mismo modo que la programación del desarrollo de los productos está descentralizada. El enfoque occidental de ambos requiere una programación, un trazado y un seguimiento centralizados y agotadores.

Los efectos de esta ventaja basada en el tiempo son devastadores; simplemente, las empresas estadounidenses están perdiendo el liderazgo en tecnología e innovación, supuestamente la fuente de ventajas a largo plazo de este país.

A menos que las empresas estadounidenses reduzcan sus ciclos de desarrollo e introducción de nuevos productos de 36 a 48 meses a 12 a 18 meses, los fabricantes japoneses innovarán fácilmente más que ellos y tendrán un mejor rendimiento. Tomar la iniciativa en materia de innovación requerirá tiempos de ciclo aún más rápidos.

Los acondicionadores de aire residenciales ilustran la capacidad de los japoneses de introducir más innovaciones tecnológicas en pequeños incrementos y cómo, en solo unos años, estas mejoras se traducen en productos notablemente superiores. Los japoneses introducen innovaciones en los acondicionadores de aire cuatro veces más rápido que sus competidores estadounidenses; en cuanto a la sofisticación tecnológica, los productos japoneses están entre siete y diez años por delante de los productos estadounidenses.

Mire los cambios en la bomba de calor de tres caballos de fuerza de Mitsubishi Electric entre 1975 y 1985. De 1975 a 1979, la empresa no hizo nada con el producto excepto cambiar la chapa metálica, en parte para mejorar la eficiencia, pero sobre todo para reducir los costes de los materiales. En 1979, la sofisticación tecnológica del producto era aproximadamente igual a la de la competencia estadounidense. A partir de ese momento, los japoneses primero establecieron y luego ampliaron la ventaja.

En 1980, Mitsubishi presentó su primera mejora importante: un nuevo producto que utilizaba circuitos integrados para controlar el ciclo del aire acondicionado. Un año después, la empresa sustituyó los circuitos integrados por microprocesadores y añadió dos innovaciones importantes para aumentar la demanda de los consumidores. La primera fueron las líneas de freón de «conexión rápida». En el producto antiguo (y en el producto estadounidense), las líneas de freón se hacían con tubos de cobre y se cortaban a medida, se doblaban, se soldaban, se purgaban y se rellenaban con freón, una operación que requería una gran habilidad para producir un aire acondicionado fiable. Los japoneses sustituyeron las líneas de freón de conexión rápida, mangueras precargadas que simplemente encajaban entre sí. La segunda innovación fue la simplificación del cableado. En el producto anterior (y todavía hoy en día en el producto estadounidense), la unidad tenía seis cables codificados por colores para conectarlos. La llegada de los microprocesadores hizo posible una conexión de dos cables con polaridad neutra.

Estos dos cambios no mejoraron la relación de eficiencia energética del producto ni tenían la intención de hacerlo. Más bien, el objetivo era fabricar una unidad que fuera más sencilla de instalar y más fiable, ampliando así la distribución y aumentando la demanda. Gracias a estas innovaciones, las tiendas de electrodomésticos podrían vender el nuevo producto y los contratistas locales podrían instalarlo fácilmente.

En 1982, Mitsubishi presentó una nueva versión del aire acondicionado con los avances tecnológicos relacionados con el rendimiento. Un compresor rotativo de alta eficiencia sustituyó al anticuado compresor recíproco. La unidad de condensación tenía aletas y tubos de aletas interiores con rejillas para una mejor transferencia del calor. Como el equilibrio del sistema cambió, todos los componentes electrónicos tuvieron que cambiar. Como resultado, la ratio de eficiencia energética mejoró notablemente.

En 1983, Mitsubishi añadió sensores a la unidad y más potencia de cálculo, lo que amplió el control electrónico del ciclo y volvió a mejorar la relación de eficiencia energética.

En 1984, Mitsubishi lanzó otra versión del producto, esta vez con un inversor que permitía una relación de eficiencia energética aún mayor. El inversor, que requiere componentes electrónicos adicionales para la unidad, permite un control sin igual de la velocidad del motor eléctrico, lo que aumenta drásticamente la eficiencia del aparato.

Mediante la innovación basada en el tiempo, Mitsubishi transformó su aire acondicionado. Los cambios se produjeron de forma gradual y constante. En general, dieron a Mitsubishi, y a otras empresas japonesas que van por el mismo camino, una posición de liderazgo tecnológico en la industria mundial del aire acondicionado residencial.

En 1985, un fabricante estadounidense de aparatos de aire acondicionado estaba debatiendo si utilizar circuitos integrados en su bomba de calor residencial. En vista de su ciclo de desarrollo de productos de cuatro a cinco años, no podría haber introducido la innovación hasta 1989 o 1990, lo que situaría a la empresa estadounidense diez años por detrás de la japonesa. Ante esta situación, la empresa estadounidense de acondicionadores de aire siguió el ejemplo de muchos fabricantes estadounidenses que habían perdido el liderazgo en tecnología e innovación: decidió comprar sus acondicionadores de aire y componentes a la competencia japonesa.

Estrategia basada en el tiempo

La posibilidad de establecer una ventaja en el tiempo de respuesta abre nuevas vías para crear estrategias competitivas ganadoras. En la mayoría de las empresas, las elecciones estratégicas se limitan a tres opciones:

1. Buscar la coexistencia con la competencia. Esta elección rara vez es estable, ya que los competidores se niegan a cooperar y quedarse quietos.

2. Retirarse ante la competencia. Muchas empresas eligen este camino; la prensa empresarial llena sus páginas con relatos de empresas que se retiran mediante la consolidación de las plantas, la concentración de sus operaciones, la subcontratación, la venta de negocios, la retirada de los mercados o la expansión.

3. Atacar, directa o indirectamente. El ataque directo implica la clásica confrontación: reducir los precios y añadir capacidad, lo que crea una competencia frontal. El ataque indirecto requiere sorpresa. Los competidores no entienden las estrategias que se utilizan en su contra o sí las entienden, pero no pueden responder, a veces por la velocidad del ataque, a veces por su incapacidad para organizar una respuesta.

De las tres opciones, solo un ataque crea la oportunidad de un crecimiento real. El ataque directo exige recursos superiores; siempre es caro y puede ser desastroso. El ataque indirecto promete la mayor ganancia con el menor coste. La estrategia basada en el tiempo ofrece un nuevo y poderoso enfoque para el éxito de los ataques indirectos contra competidores más grandes y establecidos.

Pensemos en el notable ejemplo de Atlas Door, una empresa estadounidense con diez años de antigüedad. Ha crecido a una tasa media anual del 15%% en un sector con una tasa de crecimiento anual global inferior al 5%%. En los últimos años, sus beneficios antes de impuestos fueron del 20%% de ventas, unas cinco veces la media de la industria. Atlas está libre de deudas. En su décimo año, la empresa alcanzó la posición competitiva número uno en su industria.

El producto de la empresa: puertas industriales. Es un producto con una variedad casi infinita, que incluye opciones ilimitadas de ancho, alto y material. Debido a la importancia de la variedad, el inventario es casi inútil para cumplir con los pedidos de los clientes; la mayoría de las puertas solo se pueden fabricar después de realizar el pedido.

Históricamente, el sector necesitaba casi cuatro meses para responder a un pedido de una puerta agotada o personalizada. La ventaja estratégica de Atlas era el tiempo: podía responder en semanas a cualquier pedido. Había estructurado sus sistemas de entrada de pedidos, ingeniería, fabricación y logística para transferir la información y los productos de forma rápida y fiable.

En primer lugar, Atlas construyó fábricas justo a tiempo. Su concepto es bastante simple. Necesitan herramientas y maquinaria adicionales para reducir los tiempos de cambio y un proceso de fabricación organizado por producto y programado para iniciar y completar todas las piezas al mismo tiempo. Pero incluso el rendimiento de la fábrica, fundamental para la capacidad de respuesta general de la empresa, solo representó 2 semanas y media del ciclo completo de entrega del producto.

En segundo lugar, Atlas redujo el tiempo en la parte delantera del sistema, donde se introdujo y procesó el pedido por primera vez. Tradicionalmente, cuando los clientes, distribuidores o vendedores llamaban al fabricante de puertas para pedirle precio y entrega, tenían que esperar más de una semana para recibir respuesta. Si la puerta deseada no estuviera en stock, no figurara en el cronograma o no estuviera diseñada, la organización del proveedor perdería aún más tiempo esforzándose por encontrar una respuesta en el sistema.

Al reconocer la oportunidad de reducir considerablemente el tiempo que se dedica a esta parte del sistema, Atlas primero simplificó y luego automatizó todos sus procesos de entrada de pedidos, ingeniería, precios y programación. Hoy en día, Atlas puede fijar el precio y programar 95% de sus pedidos entrantes mientras las personas que llaman siguen hablando por teléfono. Puede diseñar nuevos pedidos especiales rápidamente porque ha conservado en el ordenador los datos de diseño y producción de todos los pedidos especiales anteriores, lo que reduce drásticamente la cantidad de reingeniería necesaria.

En tercer lugar, Atlas controló estrictamente la logística para que siempre enviara solo los pedidos completamente completos a las obras de construcción. Los pedidos requieren muchos componentes. Reunirlos todos en la fábrica y asegurarse de que están en el orden correcto puede ser una tarea que lleva mucho tiempo. Sin embargo, llevar las piezas correctas al lugar de trabajo lleva aún más tiempo después no han realizado el envío inicial. Atlas desarrolló un sistema para rastrear las piezas en producción y las piezas compradas para cada pedido, garantizando la llegada puntual de todas las piezas necesarias al muelle de envío, una operación logística justo a tiempo.

Cuando Atlas comenzó a operar, los distribuidores no estaban interesados en su producto. Los distribuidores establecidos ya tenían la línea de puerta de un competidor más grande; no veían ninguna razón para cambiar de proveedor excepto, quizás, una importante reducción de precios. Pero como empresa emergente, Atlas era demasiado pequeña para competir solo por el precio. En cambio, se posicionó como el proveedor de puertas de último recurso, la gente de la empresa a la que acudía la gente si el proveedor establecido no podía entregar o no cumplía una fecha clave.

Por supuesto, con un plazo de entrega en el sector de casi cuatro meses, algunas llamadas llegaban inevitablemente a Atlas. Y cuando recibió una llamada, Atlas pidió un precio más alto porque su entrega era más rápida. Atlas no solo obtuvo un precio más alto, sino que sus procesos basados en el tiempo también redujeron los costes: así, disfrutó de lo mejor de ambos mundos.

En tan solo diez años, la empresa sustituyó a los principales proveedores de puertas en 80% de los distribuidores del país. Con su ventaja estratégica, la empresa podría ser selectiva y convertirse en el proveedor interno solo para los distribuidores más fuertes.

Tras este ataque indirecto, los competidores establecidos no han respondido de forma eficaz. La opinión convencional es que Atlas es un «operador de talleres de garaje» que no puede mantener su crecimiento: la competencia espera que el rendimiento de la empresa se degrade hasta alcanzar la media del sector a medida que crezca. Pero esta respuesta (o falta de respuesta) solo refleja una falta fundamental de comprensión del tiempo como fuente de ventaja competitiva. La demora adicional en la respuesta solo aumenta la ventaja insuperable que ha creado el ataque indirecto basado en el tiempo. Mientras las empresas tradicionales hacen un seguimiento de los costes y el tamaño, el nuevo competidor obtiene ventajas con el tiempo, manteniéndose a la vanguardia y dejando atrás a sus rivales.