Vincular las bonificaciones de los vendedores a sus previsiones

John y Peter son dos vendedores de la empresa XYZ.

John vende el doble que Peter.

John gana el doble que Peter, ¿verdad?

Incorrecto. Puede que John incluso gane menos.

El plan de compensación de ventas de la corporación XYZ no es único en el mundo empresarial moderno. En la última década, muchas empresas han recurrido a planes de incentivos sofisticados que parecen desafiar la ley de supervivencia de Darwin. A lo largo de los años, a los vendedores se les ha pagado con salarios fijos o incentivos variables, como comisiones y participación en los beneficios. Otras formas de pago son las cuentas de gastos y las prestaciones adicionales, como el seguro de pago y las vacaciones, pero nunca se utilizan solas y se pueden reservar para analizar los aspectos motivacionales de los planes de compensación.

La mayoría de las empresas utilizan una combinación de salario fijo y comisiones. Al incluir un salario mensual fijo y una bonificación porcentual de ventas, la dirección busca garantizar el control de la empresa y motivar ampliamente a los vendedores. Por ejemplo, en XYZ, John y Peter ganarán cada uno$ 10 000 al año garantizados, más otro$ 10 000 en bonificaciones que dependen directamente de sus resultados. Pero, ¿cómo puede Peter vender menos y seguir ganando más que John a pesar de que vendan la misma máquina para XYZ?

El dilema se resuelve si se tiene en cuenta la forma en que la dirección mide el desempeño de John y Peter.

En este artículo describo un sistema de compensación de ventas que, a diferencia de la mayoría de los planes de incentivos, recompensa a los vendedores no solo por sus resultados reales, sino también por su esfuerzo y capacidad de pronosticar con precisión. Sin embargo, antes de describir ese sistema, echemos un vistazo a los dos sistemas de compensación básicos de los que provienen todos los demás.

Sistemas de compensación básicos

Hace muchos años, el eslogan de nómina de un gerente era bastante sencillo: «¡Deme más ingresos y le pagaré más!» Las comisiones de un vendedor eran proporcionales a sus ventas. La proporción puede variar de un producto a otro, pero al final la recompensa del vendedor estaba vinculada a la ventaja que aportaba a la empresa. Se trata de un sistema creado para recompensar los resultados.

Sistema de logros

Según este sistema, cada vendedor tenía una cuota anual, es decir, una norma con la que podía medir su desempeño el 31 de diciembre, pero cuya consecución no generaba ningún dinero extra. El premio y la motivación para alcanzar esa cuota solían ser un viaje a una convención de ganadores y, por supuesto, una oportunidad de ascenso. Pero la cuota no tenía relación con las ganancias.

Después de la Segunda Guerra Mundial, cuando el negocio floreció tan rápido, se pusieron de manifiesto los defectos del sistema de logros heteros. Las empresas que lo utilizaban descubrieron que estaban pagando enormes comisiones inesperadas a algunos vendedores por el mismo esfuerzo que habían hecho antes. Y estas comisiones repentinas crearon enormes diferencias en las ganancias entre los vendedores debido a la desigualdad de los territorios.

Además, a medida que los productos se hacían cada vez más complejos, las empresas necesitaban más y más inversiones durante períodos más largos. Como un solo producto podía tardar cinco años en desarrollarse y un pequeño error podía convertirse en una gran pérdida, la planificación se convirtió en un esfuerzo empresarial fundamental. La previsión de ventas y la fijación de cuotas se convirtieron en las principales disciplinas y actividades, y alcanzar la cuota se hizo aún más importante, ya que significaba alcanzar el objetivo general de la empresa.

La necesidad de vincular los objetivos de cuotas a los beneficios de los vendedores fue una consecuencia natural de este panorama, y surgieron muchos planes diferentes de compensación de ventas. Las comisiones pueden pagarse únicamente por el cumplimiento de la cuota o simplemente por las ventas que superen la cuota. Se crearon curvas de pago complejas para agudizar la importancia de lograr el objetivo preestablecido. El método más imaginativo recompensa a los vendedores por lograr los objetivos de la empresa.

Sistema de logro de objetivos

Ed y Charles son dos trabajadores de una fábrica y utilizan el mismo tipo de herramientas para hacer los mismos agujeros en el chasis de un televisor. Se les paga por el número de hoyos que hacen en un día. Como Ed tiene más experiencia y es más rápido que Charles, hace más hoyos y consigue más dinero.

Un día, su gerente llama a Ed y le dice que, dado que tiene más experiencia que Charles, es absolutamente normal que haga más agujeros. Por lo tanto, a partir de ese día, ganará lo mismo que Charles por hacer el doble. Uno puede imaginarse la expresión de la cara de Ed.

Cuando se aplica al esfuerzo de ventas, el sistema de logro de objetivos no es tan absurdo como parece en el caso de fábrica. Supongamos que una empresa fabricante de televisores determina la bonificación de cada vendedor según su experiencia, su tiempo en la empresa y sus méritos. Frank, por ejemplo, se clasifica para un$ 15 000 libras, mientras que Steve solo por$ 12 000. Sus bonificaciones no tienen relación con sus territorios u objetivos.

A continuación, supongamos que su gerente tiene una cuota de venta de 700 unidades de TV que debe dividir entre las dos. El gerente decide que Frank tiene un territorio «mejor», es decir, uno con más potencial de mercado, y debería fijarse el objetivo de 500 unidades. El resto de las unidades las asigna a Steve. Frank y Steve venden 200 unidades cada uno, pero mientras Steve gana 100% de su cuota y se queda con toda la bonificación, Frank llega solo a los 40% de su objetivo y, por lo tanto, solo 40% de su bonificación. La prueba I muestra cómo se calcularon los objetivos y los logros reales de Frank y Steve. Aunque Steve lo hizo mejor debido a la dureza de su territorio, con el antiguo sistema de logros ambos habrían recibido la misma cantidad.

Anexo I Resultados del sistema de logro de objetivos

Con el enfoque del logro de objetivos, todos los gerentes pueden reorganizar territorios y vendedores sin que los vendedores se quejen. Los que deben dedicar tiempo a ayudar a los clientes a instalar maquinaria compleja reciben una cuota de venta más reducida. Los vendedores con buenas perspectivas de venta obtienen objetivos más altos; por lo tanto, no frustran a otros vendedores ni consumen el presupuesto de ventas de la empresa.

El sistema no solo es justo para los vendedores, sino que también se ajusta a los planes operativos. Todas las cuotas se suman al objetivo total de la empresa, o casi. Es muy sencillo. Sencillo pero difícil. Todo el concepto depende de una técnica de previsión precisa. Hasta ahora nadie ha inventado un método de previsión tan preciso, especialmente cuando se trata de cifras pequeñas de un territorio unipersonal.

En muchos casos, el sistema de logro de objetivos tiene más huecos de los que Ed y Charles tendrán en los televisores de su planta. Por ejemplo, Mary es una joven vendedora de un fabricante de aire acondicionado. Vende aires acondicionados a cualquier posible cliente dentro de un territorio geográfico determinado. Trabaja con una lista de posibles compradores que le dio el personal de la sede.

En septiembre, se le pide a Mary que actualice la lista de clientes potenciales e indique cuántas unidades podría comprar cada cliente al año siguiente. Esto no la hace feliz porque sabe que su información se utilizará para fijar su cuota del año que viene, lo que limitará sus ganancias. Mary ve el proceso de previsión como un enemigo.

Aunque cada mes prepara una previsión de ventas de 90 días con las mejores perspectivas, cerca del final del año Mary no mejora la lista con nuevos nombres. La empresa entiende que se centra en los compradores más probables y no tiene tiempo de abrir nuevas cuentas. El 31 de diciembre, la previsión para 90 días es cercana a cero. El nuevo año rebobina el reloj de producción de todo el mundo. Mary ha vuelto a tener cero ventas y está lista para conseguir una nueva cuota, que espera sea baja.

El consejo de administración, sin embargo, quiere crecer: 20% aumento con respecto a los resultados del año pasado. Las sucursales reciben el mismo aumento porcentual, al igual que los directores de ventas, y Mary, que acaba con un objetivo más alto a pesar de su previsión. De todos modos, se entera de que la empresa no confiaba en su baja previsión. Parece que es un sistema de trampa mutua.

Como Joe, otro vendedor, debe dedicar su año a atender a clientes antiguos, se queda con la mitad de la cuota de Mary. La vida continúa. Mary tiene un año duro, apenas llega a los 100% de su objetivo, mientras ve a Joe conseguir 300% de su cuota, por un pedido inesperado de un gran constructor de su territorio y, por lo tanto, 300% de su bonificación.

Los directivos también ven la fijación de cuotas como una molestia. Aunque es bastante fácil decidir el objetivo anual de la empresa, dividirlo equitativamente entre los vendedores sigue siendo difícil en el mejor de los casos. Incluso si la distribución parece justa en enero, se producen tantos datos nuevos durante 12 meses que, al final, nunca son iguales.

Detengámonos aquí para recordar los objetivos que persiguen todos los directivos en un entorno de ventas complejo. En primer lugar, quieren pagar a los vendedores por su volumen absoluto de ventas. En segundo lugar, quieren pagarles por su esfuerzo, incluso si se encuentran en zonas difíciles en las que venderán menos. En tercer lugar, quieren información de campo buena y fresca sobre el potencial del mercado con fines de planificación y control.

En el sistema de logros, a los vendedores solo se les paga en función del volumen de ventas real. Como no se les paga más si alcanzan su cuota, a los vendedores simplemente no les importa y pronostican mal. Por lo tanto, el sistema de logros solo cumple el primer objetivo (volumen) y solo funciona en las empresas en las que no se persiguen el segundo y el tercer objetivo (pago por el esfuerzo y la planificación).

El sistema de logro de objetivos no hace hincapié en el primer objetivo. A los vendedores se les paga según el porcentaje de la cuota que alcancen y no según los resultados absolutos. Lamentablemente, para que el pago se base en el logro de la cuota tiene que haber una buena previsión. Esta dependencia es exactamente lo que actúa en contra del sistema. Para garantizar el cumplimiento de su cuota, los vendedores tratan de ofrecer la previsión más baja posible, lo que afecta al plan general de la empresa y, en última instancia, podría acabar con las posibilidades de una distribución perfecta de la cuota.

Sin embargo, a pesar de esta deficiencia, este sistema se puede utilizar con éxito en todos los casos en que la dirección tenga cierta flexibilidad en la fijación de cuotas y en los que el ciclo de planificación de la empresa no dependa en gran medida de las previsiones del vendedor.

En cualquier caso, el análisis de estos dos sistemas muestra que aún queda un margen de mejora sustancial. Por eso en IBM Brasil hemos desarrollado un sistema que incluye los tres objetivos y que se probó con éxito en un concurso muy importante para vendedores.

Medición del sistema «OFA»

Mediante un nuevo enfoque, que se conoce como sistema «OFA», las ganancias se basan en una combinación de tres medidas diferentes:

1. El objetivo, O o la cuota que elija la empresa.

2. La previsión, F, la proporciona el vendedor.

3. Los resultados reales, A, que obtiene el vendedor.

En el gráfico II se muestran la cuadrícula y las fórmulas en las que se basa el sistema OFA. Tras recibir su objetivo, O, un vendedor debe entregar su previsión, F; F dividido entre O determina la columna en la que caerá el porcentaje de bonificación del vendedor. Por ejemplo, la columna 1,0 representa una previsión igual a la cuota, la columna 0,5 significa que la previsión es la mitad del objetivo y la columna 1,5 indica una previsión del 50%% más grande que el objetivo. La letra «A» significa los resultados de ventas reales. Por lo tanto, A dividido por O y multiplicado por 100 es el porcentaje del objetivo que realmente alcanzó el vendedor; 100% significa el logro total del objetivo de la empresa, no de la previsión del vendedor.

Ahora veamos cómo funciona. John vende equipos fotográficos. Su cuota es de 500 cámaras. Supongamos que John está totalmente de acuerdo con su cuota y presenta una previsión de 500 unidades. (En la red, F/O es igual a 1,0.) Si John vende 500 cámaras, fabrica 100% de su objetivo y tiene derecho a 120% de su bonificación. En otras palabras, obtiene un 20% premium por su buena capacidad de planificación. La cantidad que eso represente en dólares depende del valor personal de John, es decir, de su experiencia, tiempo en la empresa y sus méritos.

Si John vende 750 cámaras, que son 150% de su objetivo, tiene derecho a 150% de su bonificación; cuanto más vende, más gana. Pero ahora John se da cuenta de que si su previsión hubiera sido de 750 en lugar de 500 unidades (1,5 en la red), habría recibido 180% de su bonificación en lugar de 150%. La mala planificación de su parte lo ha privado de una buena cantidad de dinero. Si John hubiera vendido 250 unidades, la mitad de su objetivo, solo habría ganado 30% de su incentivo. Una vez más, John ve que habría sido mejor haber pronosticado 250 en lugar de 500, ya que sus ganancias habrían sido de 60%.

En otras palabras, las mejores ganancias se encuentran en la diagonal que baja de izquierda a derecha en la cuadrícula. Para un resultado dado, R, cuanto más precisa sea la previsión de John, mayores serán sus ganancias. Pero John siempre ganará más si su pronóstico es perfecto.

Tras ser introducido en la red, John vuelve a estudiar su territorio. Esta vez no quiere hacer una previsión errónea, sus ganancias están en juego. Puede que todavía se queje de que el objetivo fijado por su director es demasiado alto (no hay solución para eso), pero por primera vez puede mejorar sus ingresos con un buen plan de trabajo. Si llega con una previsión baja, podría perjudicar sus ganancias a cambio de seguridad. Por otro lado, una previsión alta puede meterlo en problemas si sus ventas son demasiado bajas. John entiende que debe ser preciso. Esto es exactamente lo que su gerente está esperando.

A partir de ese momento, John se compromete con el número que prevé. La cuadrícula le indica que sus ventas deberían ser iguales o superiores a las previsiones para que sus beneficios aumenten. Pronto, John se da cuenta de que, gracias al nuevo enfoque interactivo, el personal de la sede empieza a entender bien el mercado y establece objetivos de ventas que se acercan a sus propias previsiones. Nunca se logrará una precisión total, pero desde el punto de vista práctico se lograrán los tres objetivos principales del sistema (el volumen de ventas, el pago por el rendimiento y una buena información de campo para la planificación).

Poner el sistema a funcionar

El sistema OFA es una idea nueva. IBM lo probó con éxito dos veces en sus operaciones brasileñas, en 1975 y 1976. En ambas ocasiones, la OFA complementó los programas de incentivos habituales de IBM Brasil. (Consulte el apéndice para ver una descripción de cómo IBM Brasil adoptó el sistema. En la barra lateral se incluye una descripción de cómo se podría aplicar el sistema a las cuentas por cobrar.)

Apéndice: Concurso de ventas de IBM en Brasil

Al diseñar un concurso de ventas especial para lograr $ 7 millones de ingresos por un producto

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El sistema OFA para cuentas por cobrar

Los coleccionistas profesionales e incluso los gerentes de las sucursales pueden trabajar con el sistema

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Sin embargo, está claro que habrá problemas en el uso real del sistema que no aparecen si se tiene en cuenta en abstracto. Por ejemplo, a los vendedores les resulta difícil presentar buenas previsiones con un año de antelación. Por eso, en la mayoría de los casos, la bonificación puede ser una media entre los objetivos mensuales y anuales.

Por ejemplo, Sherm vende tractores. Su cuota de 1200 unidades al año significa que debe vender 100 al mes. Pero Sherm conoce las verdaderas oportunidades de su territorio y busca mayores ganancias. Prevé 1.800 tractores para el año que viene, es decir, 150 para cada mes.

La empresa también le pide una previsión mensual. Sherm cree que 50 es un buen número para enero. Por desgracia, solo vende 25. Con la ayuda de la red de la OFA, veamos cuánto ganará, suponiendo que su bonificación de incentivo sea$ 24 000 al año, o$ 2000 al mes.

Como F/O = 150/100 = 1,5, la previsión anual de Sherm se sitúa en la columna 1,5 de la cuadrícula. En enero vendió 25 unidades. Por lo tanto, según la fórmula de la cuadrícula (consulte el gráfico II):

SOFÁ = 60 × (3 × 25 — 150) /100.

El resultado es una bonificación cero. Como F/O = 50/100 = 0,5, la previsión mensual de Sherm se sitúa en la columna 0,5 de la cuadrícula. F sigue siendo mayor que A, por lo que se aplica la misma fórmula:

SOFÁ = 60 × (3 × 25 — 50) /100 = 15%.

La media entre el cálculo anual y el mensual es de 7,5%. Sherm recibe $ 150, que es 7,5% de su bonificación mensual.

Con cualquier enfoque tradicional, no se habrían tenido en cuenta las previsiones y Sherm habría recibido una cuarta parte de su bonificación,$ 500. Según el sistema OFA, Sherm fue penalizado por cumplir solo la mitad de su previsión y por sus bajas ventas.

Tengamos en cuenta todo el concepto. La empresa quiere que Sherm venda una media de 100 tractores al mes. Previó ventas potenciales de 150 unidades al mes y decidió optar por la columna de 1,5 en la cuadrícula, lo que le daría 180% de su bonificación. Por su propia elección, si vende solo 100, que es lo que la empresa quiere, solo recibe 90% de su bonificación.

Las previsiones y los resultados de Sherm para enero no le ayudaron. Sin embargo, en febrero, Sherm prevé que venderá 200 tractores, lo que lo sitúa en la columna 2.0 de la parrilla, y cumple su previsión. Calculemos sus ganancias.

La previsión anual de Sherm, de 150 tractores al mes, es inferior a su logro de 200 en febrero. Por lo tanto, recibe:

SOFÁ = 60 × (150 + 200) /100 = 210%.

Para la bonificación mensual, la previsión de Sherm, 200, era igual a las ventas, por lo que obtiene:

SOFÁ = 120 × 200/100 = 240%.

La media de Sherm es (210 + 240) /2 = 225%; su valor de bonificación es $4,500.

Para enero y En febrero, Sherm obtuvo 232,5% de su incentivo mensual (7,5% + 225%). Vendió un total de 225 tractores, frente a una previsión de 300 y el objetivo empresarial de 200. En cualquier sistema tradicional, habría recibido 225% de su bonificación (225/100). Con la OFA, su planificación para febrero era tan buena que compensó el fracaso de enero y le supuso una prima adicional.

La empresa de Sherm decidió utilizar una media directa entre las previsiones mensuales y anuales. Supongamos que la empresa B decide ponderlas de forma diferente, teniendo en cuenta que la previsión anual es dos veces más importante que la mensual. Al trabajar para la empresa B, Sherm habría recibido un poco menos de dinero en febrero, ya que el cálculo ponderado habría sido

2 × 210% + 1 × 240%)/3 = 220%.

El tamaño, el número de vendedores y el tipo de mercado son algunos de los aspectos que hay que tener en cuenta a la hora de decidir el factor de ponderación.

Sanciones por retrasos

No importa lo agitadas que sean las olas, el experto en surf se las arreglará para encontrar el mejor camino. Mientras la empresa elabora un sistema de compensación que pague por un trabajo de alta calidad y fomente previsiones precisas, sus vendedores tratarán de descubrir la mejor manera de sacar el máximo provecho o superar el sistema.

Sherm, nuestro vendedor de tractores más brillante, por ejemplo, descubre que cada vez que recibe un pedido de un cliente superior a su previsión mensual, vale la pena guardarlo para el mes siguiente. En marzo, Sherm prevé 50 tractores, pero recibe un pedido inesperado de 100 unidades. Según la red, su bonificación será de 90%. Si retiene el pedido hasta abril y después prevé 100, su pago subirá a 120%.

Está claro que este absurdo no debe formar parte del sistema OFA, pero la astucia de Sherm me permite introducir una parte importante del concepto de OFA: la herramienta para penalizar al vendedor por cualquier retraso en el logro de los objetivos establecidos por la empresa.

El problema no es nuevo. ¿Cómo podemos hacer que las ventas sean uniformes durante todo el año en lugar de tener los picos y mínimos habituales? ¿Cómo podemos evitar la tradicional recesión durante los primeros meses de un nuevo año? ¿Cómo podemos evitar retrasos intencionados o no intencionados? El sistema OFA da una pista. La empresa de Sherm se fijó su objetivo en 1200 unidades al año. Nosotros inmediatamente supuse 100 tractores al mes y empecé a medir los resultados de Sherm con este estándar. Pero esa suposición era errónea.

En el sistema OFA cada objetivo debe incluir una parte del objetivo anterior no cumplido. Si Sherm vende 100 o más tractores en enero, su objetivo para febrero también serían 100 unidades. Pero si sus ventas de enero no llegan a las 100 unidades, su objetivo de febrero debería aumentarse inmediatamente. Como Sherm vendió solo 25 tractores en enero, su nuevo objetivo mensual debería oscilar entre 100 y 175 unidades, según lo difícil que quiera ser su empresa con los retrasos en las ventas.

Con un 80% factor de penalización, la cuota de Sherm en febrero sería de 160 (80% de 175) en lugar de 100. Como pronosticó y vendió 200 tractores, el último porcentaje mensual de Sherm sería

SOFÁ = 120 × 200/160 = 150%.

En este momento, Sherm se lo pensará dos veces antes de posponer el pedido de un cliente hasta el mes siguiente. Mejor que eso, Sherm se apresurará a cumplir su pronóstico lo antes posible.

Todos los objetivos deben ser alcanzables. La empresa debería decidir una penalización que se adapte al tipo de negocio y no fijar metas imposibles para su fuerza de ventas. Siempre habrá cierto nivel de retraso y debe aceptarse.

Al preparar un plan de incentivos de venta, el equipo directivo debe entender que no va a hacer un buen trabajo si, al final, los vendedores no se quedan con una parte justa del negocio en dólares.