Tres vicepresidentes de la mediana edad

«Me pone los pelos de punta cuando veo puertas cerradas. Incluso en el trabajo, donde me va tan bien ahora, ver una puerta cerrada a veces me hace temer que algo horrible esté sucediendo detrás de ella, algo que me vaya a afectar negativamente… Casi puedo oler el desastre que se acumula de manera invisible y se extiende hacia mí a través de los cristales esmerilados. Puede que mis manos transpiren y que mi voz salga extraña. Me pregunto por qué».

Las palabras iniciales de la novela de Joseph Heller, Algo ha pasado, son el relato de un héroe de 43 años sobre lo que mucha gente experimenta en la vida real, a saber, una crisis de la mediana edad.1 Una crisis de la mediana edad es un caso extremo del proceso normal de transición de la mediana edad.

Todas las vidas se desarrollan en pasos y etapas. Tanto para las personas como para las organizaciones, los puntos de transición son inevitables y necesarios. La transición de la mediana edad es un período de cambios particularmente poderoso y se distingue de otros períodos de transición naturales por la naturaleza de las tareas de desarrollo que las personas deben realizar.

A la mediana edad, una persona suele abandonar viejos sueños y esperanzas, pero en cambio se da cuenta de nuevas capacidades y talentos. Una persona puede renunciar a la juventud y la imprudencia, pero aceptar la idea de su propio envejecimiento y, finalmente, de su muerte. En cualquier caso, se produce un balance, un ajuste de cuentas y una reorientación, lo que puede resultar doloroso. (Consulte la barra lateral, «Desarrollo de adultos», para ver un análisis detallado de la idea actual sobre el desarrollo de los adultos y sobre cómo la etapa de la vida en la que se encuentra una persona puede afectar a su trabajo.)

Desarrollo de adultos

La teoría del desarrollo de los adultos también se denomina teoría de las transiciones. Las

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Como la mayoría de las empresas de nuestra sociedad están dirigidas por hombres de mediana edad que van a pasar o han sufrido una transición, queríamos examinar cómo se manifiesta este fenómeno en el contexto de la vida empresarial. Para ello, realizamos entrevistas con más de 50 ejecutivos varones de varias empresas importantes.2

Todas las personas reaccionan de manera diferente ante un período de cambios. Algunos se esfuerzan por cambiar a diario y en silencio y terminan la transición sin saber que han realizado ningún trabajo de desarrollo. Simplemente saben que han cambiado. Otros, como el héroe de Heller, pasan por un infierno antes de poder decir que han cambiado. Otros evitan por completo la dolorosa tarea, solo para encontrarse eventualmente en otro tipo de infierno: son mayores y más tristes en lugar de viejos y más sabios.

Ilustramos estas tres reacciones ante la transición de la mediana edad con tres de las entrevistas que realizamos. Los sujetos son típicos de los que entrevistamos. No son casos psiquiátricos, sino funcionarios bien pagados y exitosos de grandes corporaciones que han ido por la vía rápida.

Lo que sigue son las historias de Bob, Larry y Tom sobre lo que les pasó entre treinta y cuarenta años. Después de cada entrevista, hablamos de cuál creemos que fue la naturaleza de la transición, cómo la afrontó la persona y cómo afectó a su vida laboral.

Creemos que es importante que los directivos no confundan un período de transición con un fracaso o una catástrofe. Las transiciones son períodos de decisión «críticos» entre el progreso y el estancamiento. No todo el desarrollo, personal o de otro tipo, es una serie de crisis. También se producen cambios significativos en la vida de las personas durante los períodos de estabilidad general. Sin embargo, es durante los puntos de inflexión —durante las transiciones importantes— cuando los directivos tienen que ver las crisis como las definen los ideogramas chinos: no como fracasos sino como oportunidades peligrosas.

Bob: «Era un crisol»

Bob trabaja para una organización en el Fortuna lista de las principales empresas. Está entre los 5 mejores% de los aproximadamente 50 000 empleados de la empresa y es típico de muchos de los directivos que entrevistamos. Lleva más de 20 años en su empresa y ha dedicado la mayor parte de ese tiempo a ser especialista funcional en diversos puestos en la sede corporativa.

Las personas que trabajan con Bob y para él hablan de él como una de las personas más experimentadas y responsables de la empresa: «Es el tipo de persona que quiere de su lado cuando tiene que ir a la lona». La transición de Bob comenzó cuando, como vicepresidente exitoso y con buena reputación dentro y fuera de la organización, recibió una oferta para un nuevo puesto en la empresa.

Bob: Se anunció que dos vicepresidentes cambiarían de trabajo. Era la primera vez que ellos o alguien lo oía. Tres semanas después, quedó claro que la dirección estaba dando vueltas buscando un sustituto para uno de los vicepresidentes. Al parecer, el equipo que estaba por encima de él le hacía perder el desayuno por la mañana. Así que se me acercaron: «¿No estaría bien que aceptara el trabajo?» Le dije: «De ninguna manera». Así que alguien puso una mano sobre mi hombro y me dijo: «Sabe, me gustaría que lo hiciera». Y era una voz a la que no podía negarme. Le dije: «Creo que está mal para mí, pero lo intentaré».

Tiene que entender. Se me acercaron y me dijeron: «Acepte un trabajo porque nadie más quiere aceptarlo». Y dije: «No hay nada para mí. Tengo un trabajo mejor que el que me pide que tome y me pide que vaya a un área que otras personas no quieren». Pero alguien me pidió que hiciera algo para la empresa. Y lo hice.

No había nada en casa que perjudicara seriamente mi desempeño en el trabajo o que me causara problemas. Pero no era el trabajo correcto para mí y terminó en un desastre.

Aun así, si me preguntara, y si supiera lo que sé ahora, «¿Repetiría la actuación?» mi respuesta sería sí. Como estaba en esa posición cuando todo sucedía, entendí mucho mejor lo que estaba sucediendo en la empresa que cualquier otra persona de la zona hoy en día.

Mi nuevo jefe era el único tipo para el que he trabajado que me hacía sentir incómoda con mis habilidades conceptuales. Era tan rápido en sus pies y tan amplio en sus conocimientos. Hacía preguntas que ni siquiera se me ocurrían. Pero no teníamos ninguna relación. Podría haber sido muy excitante y podría haber crecido con él, pero no había ninguna invitación a crecer. Me trató como si dijera: «Quiero mostrarle lo tonto que es, chico», a pesar de que era unos años mayor que él.

Fue un crisol y hizo que mi carrera retrocediera considerablemente. Estaba claro que estaba metido en un lío, pero no sabía que estaba sucediendo. No me dolía ni me preguntaba. Pero una noche, después de 15 meses, me encontraron inconsciente en mi oficina. Más tarde, el presidente me llamó a mi casa y me dijo: «¿Se le está haciendo demasiado difícil?» Le dije: «No, no para mí». Mi jefe vio mi colapso como una gran oportunidad para separarnos de la empresa de forma no destructiva. Ya sabe, no quería poner en peligro mi salud y todas esas tonterías.

Después de eso, me crearon un pésimo trabajo inferior al que tenía. Fui un perdedor. Pasé por un período de estancamiento absoluto. Podría ir a trabajar y dormir seis horas al día. Fue un trabajo pésimo, actuar como una especie de embajador flotante, que podría hacer que un niño lo hiciera. Pero tenía un aspecto impresionante en el papel.

Esa fue la única ocasión en la que pasé por un mal momento personal. La verdad es que sufrí una pérdida. Estaba cuestionando mi competencia, mi habilidad: ¿Podría volver a hacerlo alguna vez? ¿Fue un error para empezar? Y tiene que trabajar para salir de eso usted mismo. No recibe ayuda. Nadie vino con ninguna ayuda. Ni una consulta.

Muchas veces andaba por ahí sintiéndome perdido. En el trabajo, a veces tendía a ir a lo seguro y no alzaba la voz. Mantenga la boca cerrada.

¿Sentía que tenía que esconderlo?

Bob: Demonios, sí. Por supuesto.

¿Qué tipo de puntos de venta buscó durante ese período?

Bob: Acabar con el sistema. Vence al sistema. Pensé que si querían que no fuera un trabajo, les daría un trabajo total y los convencería de que era un trabajo de verdad. Mi pensamiento casi volvió a ser el de un trabajador de una línea de producción que dice: «Si lo único que debo hacer es atornillar el tornillo, al diablo con el trabajo». Lo hice durante un tiempo y luego me di cuenta de que era contraproducente. Empecé a evaluarme. El cambio importante se produjo cuando llegué a la conclusión: «Vale, ya ha ocurrido. No puedo cambiar el hecho; ese es el estilo aquí». Entonces decidí: «Vamos a ver si puedo salir de aquí por mí mismo. Si no puedo, me voy». Se fortalece dando un paso afirmativo para acabar con el estancamiento.

¿Qué se sentía en el punto más bajo?

Bob: Quería salir. Pensé: «¿Por qué diablos quiero trabajar en una empresa como esta para empezar? ¿Por qué no dirijo un puesto de perritos calientes y salgo de la vida organizacional? De todos modos, este no es el lugar en el que estaba. Su sistema de valores ya no existe. No puedo hacer nada al respecto, entonces, ¿para qué molestarse?»

Entonces, ¿qué pasó?

Bob: Después de unos dos años y medio, llegó un nuevo jefe. Le dije: «Oh, vaya, esto va a ser lo mejor ahora». Pero resultó que él y yo podíamos trabajar juntos, lo cual fue estupendo desde mi punto de vista. Creamos cierto grado de confianza muy rápido. Me ofreció un nuevo trabajo y dijo que proporcionaría una vía de reconstrucción y una exposición que no tenía a otra parte de la organización. El único problema era que el director de ese grupo no me quería.

Le dije a mi nuevo jefe: «Genial, me lo quedo». No me importaba. Los primeros seis meses fueron difíciles. Era una cultura orientada a los acuerdos, en la que ninguna de mis experiencias anteriores sirvió de mucho. Pero construí mi credibilidad en un grupo al que aparentemente no le servían de nada el tipo de habilidades que aportaba. Ni siquiera entendía cómo ganaban dinero. Aun así, podría transferir habilidades y aplicarlas con éxito.

Así que pasó unos cuatro años y medio perdiendo el rumbo y viviendo lo que usted describe como purgatorio. ¿Qué pasaba durante esa época de su vida personal?

Bob: No fue una vida familiar tan plena y rica como deberíamos haber tenido. Pero no había ninguna tensión real. Mi mujer lo hizo muy bien. Los niños estuvieron bien. Sin embargo, en los últimos dos años, he pasado más tiempo con ellos, más tiempo divertido, que en todos esos cuatro años y medio.

Según hemos oído, tampoco disfrutó de su vida laboral durante cuatro años y medio.

Bob: No, mal. Disfruté de los primeros 15 meses de ese período. No era muy excitante, pero tampoco una gran tarea. La tarea era la falta de trabajo. Si me pregunta por el estrés, le diré que es más estresante no estar ocupado que estar demasiado ocupado. No tuve problemas para levantarme por la mañana durante los 15 meses. Pero lo hice durante los dos años y medio sin trabajo.

Sé que no soy un caso singular. Puedo recorrer el comedor de nuestra empresa y señalar a cinco vicepresidentes sénior que están a un centímetro de ser despedidos. Me viene a la mente una persona que probablemente sea uno de los vicepresidentes sénior más pensados del lugar. En un momento dado estuvo tan cerca de no lograrlo. Durante ese tiempo nos conocimos en un bar del otro lado de la ciudad y le dije: «Aguante. No puede durar. Quédese ahí».

Cree que son unos tipos estupendos. No sabe que en algún momento de los últimos cinco años entraron en una tribu, o una subcultura, que intentó rechazarlos y lo lograron con la piel de los dientes.

Nos gustaría proponer una interpretación alternativa y nos gustaría conocer su reacción. Lo que ha descrito parece típico de una crisis de la mediana edad.

Bob: Oh, sí, la menopausia masculina.

¿Quizás sea funcional no tener trabajo durante un período en el que está pasando por una crisis vital? En ese momento, su enfoque era interno y no tener trabajo le daba tiempo para resolver esos problemas. ¿Habría visto algún trabajo tan fascinante durante ese período?

Bob: Me lo creo. Lo he pensado y he llegado a la conclusión de que no habría cambiado nada. Puede que haya sido lo mejor, en retrospectiva, aunque fue un infierno mientras lo pasaba.

La transformación de Bob

Las crisis de la mediana edad no se producen en el vacío sino en determinadas situaciones. La experiencia de Bob podría haber ocurrido cuando tenía cualquier edad. Ante una oferta que no pudo rechazar, Bob accedió a aceptar un trabajo duro que nadie quería y, entonces, se encontró con un jefe que estaba más interesado en competir con los demás y demostrar su valía que en ser eficaz o fomentar a su personal. Como el jefe era el mejor político, Bob se fue con la etiqueta de perdedor.

Esa parte era situacional. El resto de lo que pasó ocurrió porque Bob estaba en la mediana edad. A los 25 o 30 años, una persona que pierde una batalla política y acaba siendo tildada de perdedora puede dejar la organización, trasladarse a una parte lejana de la misma o esperar que se le dé otra oportunidad porque aún es joven. Pero durante la mediana edad, una persona no tiene estas opciones y es vulnerable incluso cuando el trabajo va bien. Cuando el mundo parece validar las dudas de una persona sobre sí misma con la etiqueta de perdedora, la transición de la mediana edad se convierte abruptamente en una crisis de la mediana edad.

Bob describe vívidamente lo que le pasó y, en respuesta a nuestra pregunta sobre la crisis de la mediana edad, indica que algo profundo le pasó durante esos años en los que «estaba todo arruinado». Al cabo de cuatro años y medio, tenía una base diferente para su confianza en sí mismo. Al superar sus peores dudas sobre sí mismo, Bob adquirió un conocimiento de sus capacidades que la organización, con todas sus etiquetas, no podía otorgarle. Su nueva confianza en sí mismo venía de dentro y no de fuera.

Una persona no necesita pasar por una crisis como la de Bob para cosechar los beneficios de la transición de la mediana edad. Bob fue una desafortunada víctima de varias fuerzas, muchas de las cuales podrían haberse evitado. Pero su experiencia no es única y puede que otros se sientan reconfortados con ella. Desde la perspectiva desapasionada del observador, estos acontecimientos y emociones no solo son predecibles en un sentido general, sino que también son deseables. Aunque la felicidad forma parte del proceso de la vida y no de la meta, el crecimiento es más a menudo el resultado que parte del proceso en sí.

Nos abstenemos de asignar causalidad a la interacción entre la persona y la organización. La realidad situacional de la empresa y la realidad psíquica del pasaje de la mediana edad son distintas, pero para algunas personas los puntos difíciles de cada realidad se producen al mismo tiempo.

Los períodos de crisis —durante los cuales a menudo se produce una transformación— parecen durar de dos a cuatro años. Un suceso puede llevar a la rehabilitación de una persona a la corriente principal de la vida organizacional. A menudo, la llegada de un nuevo jefe o de alguien que conoce a la persona de su carrera anterior sirve de catalizador para volver a encarrilar a la persona.

El lector bien podría preguntarse: «¿No puedo afinar esta difícil transformación de la mediana edad? ¿No es posible cambiar y crecer sin experimentar ni manifestar dificultades extremas?» De hecho, muchas personas pasan por la mediana edad de esta manera y, a menudo, reciben recompensas de sus organizaciones. Pero, ¿escapan ilesos?

La respuesta a esa pregunta es sí y no. Nuestros dos ejemplos siguientes, Larry y Tom, pasaron por la transición de la mediana edad sin crisis. Larry está pagando un precio muy alto por su viaje aparentemente suave durante la transición. Tom se enfrentó directamente al dolor, hizo su trabajo y obtuvo los beneficios sin una crisis.

Larry: «No tengo otra vida»

Para el mundo en general, Larry es la mejor historia de éxito. Mezcla el profesional con el hombre de empresa. Ha ocupado puestos de línea en un conjunto diverso de negocios en una sola corporación a la que, en última instancia, es leal. Si un ejecutivo experimentado de la empresa necesita el consejo de un profesional con más experiencia, Larry suele ser la persona con la que habla. Larry también es el mentor de muchos miembros de la nueva generación de directivos acelerados de entre veinte y treinta años. Diez minutos después de la entrevista, Larry reveló su mundo privado.

Larry: Tengo 49 años. Llegué a trabajar aquí en 1960, así que llevo 20 años en la empresa. Antes de eso, en mis años de universidad, pensaba que era importante hacer algo por la gente. Luego descubrí que la Ivy League no tiene escuelas de trabajo social. Tuve una vida bastante buena, rotando mis tareas aquí y en el extranjero. Siempre he tenido un trabajo interesante; siempre ha sido un desafío. No he tenido ninguna crisis personal con la empresa.

Soy un entusiasta descarado del lugar. Nunca he trabajado para nadie. La verdad es que no me gustó allí. Nunca me había metido en uno de esos períodos de dos a seis años en los que tiene que trabajar para un cabrón que no puede soportar o que siente que no está interesado en usted. Conozco bien a la alta dirección. He trabajado para dos de los tres mejores durante períodos prolongados, lo que hace que tenga la sensación de que forma parte de la empresa, que lo quieren y lo cuidan. Siempre he tenido esa sensación y me preocupa que sea imposible dar el mismo sentido a la gente hoy en día.

Se me da bastante bien trabajar con la gente y, en esta loca organización, se me considera una fuerza útil y cohesiva. Tengo una perspectiva bastante amplia de lo que estamos haciendo. Así que si tengo un tema, es que me gusta la organización y creo en ella.

El tema que escuchamos es «buenas noticias». A lo largo de dos décadas, ha disfrutado de lo que hace y, de vez en cuando, le sorprende gratamente encontrarse un escalón más con otra gran tarea. ¿Es así como lo ve?

Larry: Bueno, mi satisfacción con mi vida empresarial es alta, aunque creo que mi vida personal está demasiado sumergida por mis negocios y me doy calificaciones sustancialmente más bajas fuera de la empresa. Mi vida familiar es, en el mejor de los casos, normal. La mayoría de mis habilidades vienen de la organización. Me levanto a las 5:30 para correr, voy al tren a las 7:00, voy a trabajar cargado, pongo la batería a cero y, cuando llego a casa, entre las 7:00 y las 8:00, no estoy preparado para nada más que un whisky, una cena, una partida de ping-pong con mis hijos y cama.

Soy bastante atlético, pero en realidad no tengo ningún interés intelectual o social fuera de la empresa. Mi energía se destina principalmente a la empresa, lo que a mi esposa le molesta. No sé si a mis hijos les molesta, pero así son las cosas.

Yo diría que mi esposa y yo tenemos una relación mediocre. Acepto que mi matrimonio no es muy bueno. Me temo que no hay mucho que pueda hacer al respecto. No está tan mal como para irse, y la satisfacción que siento viene de mis hijos. Los disfruto y, durante los pocos años que queden, quiero mantener mi casa. Así que creo que me veo con bastante claridad. He hecho las paces conmigo mismo y creo que soy mucho más realista que antes, cuando estaba en movimiento perpetuo.

Cuando era más joven trabajaba duro y era un optimista confirmado. Seguí avanzando, superando las cosas con pura energía y compromiso, pero con una cantidad considerable de tensión y ansiedad, que me impulsaron a esforzarme más, me mantuvieron alejada. Esa es una forma costosa de hacer algo y borra todo lo demás. Se carga, quema toda su energía con esa actitud.

Ojalá hace unos 15 años hubiera sido más maduro. Puede que haya orientado mejor mi vida exterior y que haya tenido una oportunidad en la junta política, lo cual es una posibilidad remota ahora, a menos que el jefe decida que deben tener a un anciano allí.

¿De qué cree que está huyendo?

Larry: ¿Huyendo de? La insatisfacción personal con mi vida no empresarial, supongo. La empresa me salvó. Si no me hubiera unido a la empresa cuando era más joven, me habría vuelto loco poco a poco. Estaba deambulando por el bosque y el enfoque, la dirección y la concreción de la empresa me orientaron. Sí, mi trabajo es una defensa contra el vacío de mi vida fuera de la empresa, pero, por otro lado, la empresa y yo hemos crecido juntos.

¿Dice que la empresa ha sido una familia mucho más sana para usted?

Larry: Pero no es del todo sano. Por ejemplo, el contacto placentero con la gente se limita a la empresa, y eso es malo. Y ahora tengo ese papel. Voy por ahí intentando mantener la «ecuación de las personas» en marcha, además de analizar el negocio. Me gusta hacer esas cosas. Anoche descubrí que la mujer de un tío de la empresa va a venir a la ciudad y se supone que la tendremos en nuestra casa. A mi esposa no le gusta el entretenimiento de negocios; yo haría mucho más si lo hiciera. Estoy en un punto en el que podría viajar conmigo si quisiera, pero no le gusta. Y tiene razón. ¿Por qué diablos debería ser prisionera de la empresa para la que trabajo?

Está esforzándose por encontrar algo que hacer ahora. Ese es su problema. No tiene ninguna profesión. A los 45 años, se preocupa por lo que hay en el juego para ella, sobre todo cuando dentro de dos o tres años los niños se irán.

¿Está tan sola como usted?

Larry: Más aún. Creo que tiene menos visión de sus problemas y es muy, muy tensa. Es un período muy difícil para ella y no es muy divertido estar con ella porque es muy negativa. Y le molesta mi éxito en la empresa.

Es como si hubiera un problema irresoluble y lo mejor que puede hacer es archivarlo y sacar todo lo que pueda del trabajo, como si esa fuera una buena forma de adaptarse a la situación.

Larry: Creo que es correcto. Por supuesto. Tal vez no tengo tanta perspicacia como creo. Creo que la empresa es monocromática para la mayoría de la gente. La ética del éxito está muy extendida aquí y esperamos que la gente salga a la pista corriendo rápido e impecable. Ayudamos a las personas en estado de crisis. Siempre sabemos si el tipo se va a divorciar o si tiene cáncer, y nos va bien en esos casos. Pero no creo que seamos demasiado pacientes con el arranque lento, y los chicos se pueden perder con bastante rapidez. Es muy duro para las personas que están abajo en las filas y que no triunfan rápido. No era así antes.

¿Cómo le gustaría que hubiera sido su vida?

Larry: Mi fantasía es tener mucho éxito y tener una buena vida exterior. Mi ideal es ser vicepresidente sénior, como mínimo, que trabaje unas nueve horas al día y tenga otras 18 cosas fuera. Pero lo he perdido. Una vez que adquiera la ética del éxito aquí, si no es superinteligente y muy maduro cuando va a la pista y funciona como un loco, entonces tendrá que trabajar como un demonio y suicidarse.

Eso era cierto cuando crecí y hoy, Jesús, la generación más joven, las más buenas, se lo comen vivo. Hay un asesinato en la selva, y nadie va a conseguir mi trabajo si no es el doble de capaz que yo. El requisito de rendimiento será brutal y arruinará a las personas que no tienen el talento y la concentración naturales. Van a tener que comprometerse al cien por cien% a la lucha. Y eso hará que sus vidas sean bastante sombrías.

Tiene 49 años. ¿Qué opina del futuro?

Larry: La verdad es que no pienso en el futuro. No tengo otra vida. Estoy atrapado en esto. Y la verdad es que estoy muy triste e insatisfecho, así que todo el futuro parece un desastre. Pero estoy huyendo de eso. Dentro de una semana cojo un avión a Argentina, luego a Brasil y luego a México. Me lo pasaré bien, además de ansiedad.

La transformación de Larry

Según él mismo ha admitido, Larry solo tiene éxito a los ojos de los demás. Como nunca ha dejado de cumplir los estrictos criterios organizativos para alcanzar el éxito, la empresa sigue recompensándolo. La amarga ironía es que las recompensas que recibe del trabajo son cada vez menos significativas para su sentido del éxito.

Si, en respuesta a las preguntas de una voz interior, una persona crea un ajuste mejor y más cercano entre sus necesidades y su carrera durante su década de la mediana edad, entonces satisface sus preguntas y continúa su trabajo como una obra de amor. Si, por otro lado, el cuestionamiento interno no lleva a una persona a cambiar durante este período, los problemas y las emociones que suprime pueden provocar un cisma interno. Al negarse a equilibrar las necesidades internas con las externas, la familia con el trabajo, una persona sacrifica la integridad.

Como Larry era incapaz de tolerar la ansiedad, su ansiedad pasó a ser una característica permanente de su vida. Vivir con la ironía y la paradoja, con la ambigüedad y la confusión, es necesario para negociar el pasaje de la mediana edad. La parte más difícil de la transición de la mediana edad es enfrentarse a la mortalidad sin inmutarse y vivir y soportar la experiencia que el héroe de Heller describe: «Casi puedo oler el desastre…»

La recompensa por enfrentarse al hecho más feo de la vida, la propia muerte, es aliviar la adicción a cualquier ilusión, incluida la adicción al trabajo. Tras haber aceptado lo inevitable, una persona ya no necesita esconderse de ello.

Un ejecutivo de la empresa de Larry que había dejado su adicción al trabajo se describió así.

«Todo lo que puedo decirle es que ahora trato la presión laboral de manera muy diferente. Todavía me emociona, sigo trabajando duro, pero ya no me come. Además de eso, espero con ansias los fines de semana y ya no estoy tenso durante las vacaciones».

El tipo de adicción de Larry al trabajo es una enfermedad y hay que distinguirlo del simple trabajo duro. Si una persona es adicta, lo «come» y no puede tomarse un tiempo libre sin ponerse nervioso y con muchas ganas de volver. Cuando ir a trabajar es un alivio, también es una adicción. Transformar la experiencia laboral de un alivio que lo corroe a un trabajo que resulta que le encanta es uno de los objetivos por los que la gente se esfuerza durante la mediana edad. Larry fantaseaba con liberarse del trabajo, pero atenuó el impacto de la fantasía al hablar inmediatamente de la necesidad de sobrevivir en la selva.

Para crecer, las personas tienen que descubrir que se equivocaron en algo que daban por sentado o modificar alguna norma o reglamento que se impusieron con demasiada rigidez. A pesar del dolor, Bob se permitió hacerlo; Larry no.

El aspecto más crítico y conmovedor de la lucha por crecer es el intento de equilibrar la familia y el trabajo. Durante sus pasantías, las personas tienden a trabajar horas excesivamente largas y a utilizar el trabajo como una forma de evitar la intimidad en casa. Sin embargo, los jóvenes de cuarenta años generalmente ya no tienen que trabajar tanto. La elección es solo de ellos: dejar el trabajo como defensa contra la intimidad y lograr un mejor equilibrio entre las dos cosas; o bien evitar esta importante tarea, como hizo Larry, y volver a caer irremediablemente en la dominación de los temas antiguos.

Durante la mediana edad, la gente necesita urgentemente terminar la obra sobre temas personales que han sido compañeros conocidos en la vida. De niños, las personas se rinden a los miedos y ansiedades que habitan en los rincones de sus mentes. A medida que las personas crecen, aprenden a hacer frente a estos miedos y a dejarlos de lado. Puede que estén casi libres de sus efectos durante períodos prolongados.

A la mediana edad, los temas resurgen, como si se pidiera una vez más que lo ataquen directamente y los resuelva, esta vez por una mente adulta madura. Bob intentó evitar el forcejeo, no lo hizo y, en el doloroso momento que siguió, enterró a muchos de sus fantasmas. Larry tuvo más éxito a la hora de evitar a los demonios y, en consecuencia, no logró equilibrar su vida laboral y familiar.

Con el caso de Larry hemos ilustrado cómo, al no esforzarse con la tarea de desarrollo, las personas pueden evitar una crisis de la mediana edad. El precio que pagan es el mantenimiento de su adicción al trabajo y la desolación de su vida personal. Ahora, con el caso de Tom, vamos a ilustrar cómo, al enfrentarse a la tarea de desarrollo, una persona puede afrontar con éxito una transición de la mediana edad. Al completar esta tarea, una persona deja su adicción al trabajo y logra una vida equilibrada en su lugar.

Tom: «Soy una cantidad conocida»

Tom también es vicepresidente en una gran empresa. Siempre ha ocupado puestos de línea, primero como especialista funcional y luego como director general en centros de beneficios más grandes. Tom ha alcanzado el puesto de general de una estrella en su empresa y es probable que se quede allí. En esta estación lleva una vida personal y laboral equilibrada. No deja que este trabajo domine su vida en la medida en que lo hacen Bob o Larry. Sin embargo, uno tiene la sensación de que no todo puede ser tan bueno como él hace que parezca. Incluso para Tom no hay comida gratis, aunque es más difícil ver el precio.

Tom: Llevo casi 20 años en la empresa, la mayoría de las veces en el mismo grupo. Ahora soy director de departamento. No he pasado tiempo en el extranjero, cosa que me encantaría. Me divorcié hace 10 años cuando mis hijos aún eran muy pequeños. Le dije a mi jefe que, en igualdad de condiciones, preferiría quedarme aquí hasta que se fueran a la universidad. Creo que he dejado pasar un par de buenas oportunidades, pero sabía que era el riesgo que corría. Espero que en los próximos años, si se presenta la oportunidad adecuada, como dirigir una operación en el extranjero, pueda hacerlo durante cuatro o cinco años.

Me casé hace unos 20 años y desde entonces he vivido en el campo, a unas 50 millas al norte de aquí. Durante toda mi carrera he ido y venido. Mi exmujer y yo vivimos a cinco millas de distancia, así que los niños están muy cerca; son una parte importante de mi vida. Veo muchos de ellos.

Fuera de la empresa, me interesan principalmente los deportes al aire libre. Me encanta pescar, acampar, hacer senderismo y cazar; me encantan el golf y el tenis.

Presenta un panorama muy equilibrado y completo. Toda una gama de intereses fuera del trabajo, una vida familiar activa antes y después del divorcio y lo que suena como un progreso estable, casi rutinario, en el trabajo. ¿Qué opina al respecto?

Tom: La empresa me parece un lugar de trabajo interesante. He tenido mucha suerte de trabajar con gente muy buena. Me gusta lo que hago, me gusta la idea de tratar con grandes empresas y también el sabor internacional. El punto fuerte de la empresa son sus personas. No puede escribir a la gente de aquí. Vienen en diferentes formas, colores y tamaños. Más de 50% de mis empleados no son estadounidenses, lo que me supone un enorme desafío. Puedo decir que estoy muy contento en la empresa.

Mientras me levante por la mañana y tenga desafíos, ganas y me paguen bien, me quedaré. Cuando eso acabe, me voy. Puedo hacer cualquier cantidad de cosas, aunque probablemente no iría a un competidor. Me han ofrecido muchos trabajos.

La visión que tiene de su trabajo y de su mundo personal es intrigante. Algunas personas piensan que han incendiado sus puentes y no tienen opciones, mientras que usted piensa que tiene prácticamente toda una vida por delante. ¿Qué le ayudó a ver su vida de esta manera?

Tom: Soy una persona muy positiva. El trabajo es emocionante y nunca me he sentido obstaculizado. Aun así, podría haber tenido un trabajo más responsable con un título más importante si no hubiera querido quedarme aquí hasta que mis hijos crecieran. Pero esa fue una decisión que tomé.

Otra cosa es, ¿a quién tengo que impresionar? Llevo 20 años en la empresa y todo el mundo sabe quién diablos soy. Soy una cantidad conocida.

Así que considera lo que podrían considerarse acontecimientos negativos, como el fin del crecimiento y las nuevas oportunidades laborales, en lugar de generar formas alternativas de obtener recompensas. ¿Podríamos hablar un poco más de las dificultades? ¿Qué le pasó durante su divorcio? ¿Afectó a su trabajo?

Tom: En primer lugar, siempre supe que no habría ninguna animosidad entre mi futura exmujer y yo por los niños. Sabía que no se iba a mudar. Ninguno de los dos se iba a divorciar porque amábamos a otra persona.

También tenía un trabajo difícil e interesante en la empresa. No iba a subirme al tren por la mañana agobiado por un montón de problemas personales relacionados con la ruptura de mi vida familiar que acepté un trabajo que odiaba. En cambio, mi vida fue positiva en ambos extremos.

¿Puede hablarnos un poco sobre su juventud?

Tom: Crecí en el campo. Tuve una vida hogareña muy, muy feliz. Tuve un padre fantástico que tenía 50 años cuando nací. Vivió hasta los 75 años. Mi madre y él estaban muy felices. Si trazara todas las listas emocionales de mi familia inmediata, estarían bastante igualadas. No hubo mucho divorcio. Todos estaban sanos y les gustaba el aire libre. Tenía una base segura, sólida y positiva.

La familia de mi exmujer era justo lo contrario. Si hubiera sido un niño en esa situación, podría haber acabado siendo un auténtico loco. Sus padres eran alcohólicos; cada uno se divorció y se volvió a casar varias veces.

Se presenta a sí mismo de una manera tan positiva y completa que uno no puede evitar pensar: «¿Qué salió mal en su matrimonio?»

Tom: Estuve casado con una mujer maravillosa, pero no pude hacer frente a los problemas emocionales. Echando la vista atrás, probablemente fui la peor persona para estar casado con ella. Ella y yo teníamos grandes intereses mutuos, pero me resultaba muy difícil hacer frente a la montaña rusa. Tuvimos hijos un año después de casarnos. Deberíamos haber dedicado más tiempo a hacernos amigos más cercanos. No pude hacer frente a sus problemas, lo cual fue frustrante para mí. Nunca había tenido problemas así en mi vida familiar y los conflictos causaban una tensión increíble. Y nuestra vida sexual se vino abajo.

¿Podríamos retomar la interacción entre su vida personal y laboral?

Tom: Mi jefe me llamó una noche sobre las cinco menos cuarto. Dijo: «Algunas de las personas que trabajan para usted dicen que tienen dificultades para comunicarse con usted. No se hace accesible para ellos. Piensan que ha sido duro con varias personas, injustamente». Él dijo: «Parece que no reconoce el problema. Tal vez debería hacer algo al respecto».

Me di cuenta de que no pasaba tanto tiempo con estas personas como debería y empecé a ir a la oficina a las ocho a.m. Me propuse visitar a la gente y hablar de cosas que no tenían nada que ver con la empresa.

Así que tenía un trabajo feliz y emocionante. Y tenía una vida familiar que se desintegraba, pero afortunadamente los efectos fueron mínimos. Varios de mis amigos se han divorciado y algunos de ellos han tenido problemas horrendos. Sé cómo un divorcio puede afectar realmente a su trabajo.

Muchos de mis amigos no entienden por qué no hice las maletas y me mudé a la ciudad. Pero le dije: «No tengo ganas de vivir en la ciudad». Me encanta el país. Salgo con una linterna y corro cinco millas todas las noches. Me escapo cuando salgo de este lugar. No me llevo nada de eso.

También participo activamente en las escuelas a las que van mis hijos y formo parte de la junta de una escuela para niños discapacitados y soy muy activo en la iglesia y la comunidad. Hace unos seis años me di cuenta de que hacía demasiado y empecé a reducir. Ahora, prefiero hacer otras cosas.

¿Cómo se equilibran estas otras cosas con su trabajo?

Tom: Mi trabajo no es la parte más importante de mi vida. En una escala de 100, la empresa estaría muy por debajo de los 50. Pero eso no significa que no trabaje duro, porque sí. Otras cosas son simplemente más importantes para mí que la empresa. Miro a mi alrededor y veo a algunas de las personas a las que llamo «personas grises». Dios, no pueden ni cruzar la calle y tomar una copa sin querer hablar de negocios. Pienso: «Debe ser triste». Veo gente que se va a casa en el tren y me pregunto: «Dios, ¿a qué se van a casa?» La mitad de ellos toman tres copas y se duermen en el tren y se levantan a la mañana siguiente y vuelven a hacer lo mismo.

La maldita reunión a la que fui ayer fue un desastre. Un montón de personas grises. Todos parecían enterradores, 200 de ellos. No había ninguna broma, no había una sonrisa, no había una línea de luz en toda la presentación. Casi me voy a dormir. Eran como autómatas. Enciéndalos, colóquelos en fila, colóquelos en el escenario. Son un montón de personas grises que hablan de negocios. Creo que la empresa fomenta esa parte de ellos, y es una pena, porque hay mucha gente jodidamente buena aquí.

Algunos de ellos persiguen siempre el siguiente lugar en el que quieren estar, el siguiente$ 40 000, la próxima promoción, y no les gusta nada de llegar allí. Eso no me ha pasado a mí y no quiero que le pase a nadie que trabaje para mí. No me impresiona en absoluto que alguien se quede en el trabajo hasta las 8 p.m. Yo diría: «Algo va mal; no estamos organizados. Trabajemos duro y hagamos ejercicio, pero vaya, bromeemos y divirtámonos un poco también».

La transformación de Tom

Los gerentes tienen que mirar hacia afuera. Cada ocupación tiene sus peligros y los directores corporativos corren el riesgo de concentrarse tanto en el desafío de la eficacia final que evitan desarrollar el lado humano de su personalidad. Los directivos que dedican tiempo a las personas de la organización, así como a sus esposas e hijos en casa, generalmente modifican los extremos de la duda sobre sí mismos y la adicción al trabajo cuando llegan a la mediana edad.

Tom cree que ha sido capaz de hacerlo. Tiene dificultades, hace malabares con su vida laboral y familiar, se las arregla, tiene pequeñas crisis y hace reparaciones en sus relaciones. No es perfecto y su visión original de la vida como una experiencia segura y tranquila es quebrada. Pero le queda la esperanza, algunas áreas de tranquilidad, algo de amargura y una filosofía que proclama demasiado alto, se sospecha, como para convencerse a sí mismo convenciendo a los demás. Ha tenido su parte justa de reveses y precios que ha tenido que pagar, como un divorcio, pero ha salido intacto y lleno de experiencia.

La importancia del equilibrio

El estricto cumplimiento de los códigos y reglamentos parentales permite a los niños participar con la ilusión de una seguridad absoluta. Las ideas preconcebidas, los hábitos, las rutinas, los valores incuestionables y las imágenes fijas de sí mismos y de otras personas poderosas son la base psicológica de la ilusión de un niño. Sin embargo, a cambio de seguridad, estas ideas preconcebidas limitan la capacidad de una persona de aprender de la experiencia.

La «feliz» infancia de Tom es un buen ejemplo. Sus ideas preconcebidas sobre cómo debería ser la vida le dificultaban aceptar la confusión y el dolor y tal vez buscar otro apego. Las ideas preconcebidas y los valores incuestionables son la muerte en el alma de una persona y crean ansiedad cuando se interrumpen por la fuerza o incluso voluntariamente. Ambos viven dentro de cada persona, cada familia y cada empresa.

En los primeros años de la carrera de una persona, las exigencias de los mentores y los jefes sustituyen a las exigencias de los padres, y la ilusión de seguridad comienza a desaparecer. A los treinta años, las suposiciones de la gente comienzan a descongelarse y surgen seres más interesantes. Aunque la mayoría de las personas quieren impulsar sus carreras, también buscan formas en las que sus carreras puedan adaptarse más a su yo en expansión.

Mientras el trabajo le permitiera evitar algunos de los miedos y mitos de su infancia, Larry, por ejemplo, no fue capaz de renunciar totalmente al trabajo como defensa. Habló de la actividad frenética como una forma de hacer frente a la ansiedad y de que la empresa lo había aliviado de la lucha por evitar sus miedos. A cambio de la ilusión de seguridad, la empresa le dio una segunda familia para que le exigiera. Para Bob y Tom, el trabajo se convirtió menos en una defensa y más en una actividad autodefinida, significativa y que se descubrió lentamente.

Los tres aceptaron nuevas tareas con más preguntas de las que habían hecho de pequeños, y con más frecuencia se preguntaban si realmente querían hacer esas tareas. Para Bob y Tom, la ilusión de seguridad finalmente desapareció, pero para Larry lo inevitable seguía siendo algo que evitar.

Tras entrevistas con docenas de personas, como Bob, Larry y Tom, nos hemos dado cuenta de que el premio a una transición exitosa de la mediana edad es liberarse del estricto cumplimiento de los códigos y reglamentos restantes impuestos por las personas que nos formaron: nuestros padres y nuestros jefes, nuestras parejas y nuestros colegas. Parece que Bob y Tom se han ganado sus premios, mientras que Larry se retiró incluso de intentarlo por el suyo.

Como muestra el caso de Tom, la esposa y los hijos suelen participar, de buena gana o no, en la definición del equilibrio entre el hogar y el trabajo. El hombre centrado en su carrera, como Larry, suele ser una bendición para los demás miembros de la familia. Están orgullosos de él y se benefician de las recompensas que aporta, pero también quieren que comparta más de sus vidas y viceversa.

Cuando el trabajo no es gratificante, como lo fue para Bob cuando no tenía trabajo, es probable que la persona esté más receptiva al apoyo de su casa que en cualquier otro momento. La simpatía de los que trabajan puede ser menos terapéutica que el apoyo desde casa, lo que puede beneficiar a la persona, a su familia y a la organización.

Las personas que están pasando por lo que se ha denominado la crisis de la mediana edad no suelen ser inestables ni agotadas. En lugar de considerarlos un ejemplo del Principio de Peter, los directivos tomarían decisiones profesionales y de promoción más acertadas si vieran la lucha como una prueba de que estas personas aún no han alcanzado todo su potencial.

La transición de la mediana edad implica a las personas en un proceso de reorientación y reintegración que las prepara para seguir avanzando y de forma continua, algo que no experimentarían sin esta agitación. Han pasado varios años desde que entrevistamos por primera vez a estos tres hombres; cada uno sigue en su misma empresa y le va bien en su trabajo.

¿Qué pueden hacer los directivos cuando ven a alguien pasar por este período? En primer lugar, dado que desde luego no pueden recompensar el comportamiento consecuente, a menudo negativo, al menos no deberían castigarlo. En segundo lugar, en muchos casos, los directivos pueden hacer lo mejor haciendo lo menos; en otras palabras, no pueden ni deben tratar de prevenir este tipo de crisis.

Sin embargo, los directivos deberían poner el asesoramiento profesional a disposición de las personas que están pasando por una transición de la mediana edad y hacerlo en condiciones de plena competencia. Dos de los tres vicepresidentes entrevistados aquí utilizaron los servicios de sus empresas de esta manera. La participación paternalista de un gerente no es deseable, sobre todo porque gran parte de la lucha por la que pasa una persona a la mediana edad es para deshacerse de los efectos de esas influencias controladoras en sus primeros años de vida.

La mayoría de las organizaciones tienen diferentes vías de promoción y muchas identifican a los artistas más rápidos, aunque sea de manera informal e implícita. En el lenguaje de esta metáfora, el tren profesional hace paradas o tareas.

Pero la metáfora ignora la psicología de la persona que está creciendo. La dirección puede programar cuándo las personas deben cambiar de trabajo y cuánto tiempo deben permanecer en diferentes tareas, pero no puede determinar cuándo entran las personas y cuánto tiempo permanecen en las diferentes fases de su vida interior. Sin embargo, puede y debe responder a las transiciones. En una empresa con esa orientación, alguien como Bob podría disfrutar más gustosamente de un «ascenso» lateral como una oportunidad realista.

Los directores de las grandes empresas ahora suelen ver a sus empresas como carteras de negocios. Para asignar los recursos de forma adecuada, la dirección organiza las empresas según varios puntos del ciclo de vida empresarial. Las empresas jóvenes y de rápido crecimiento necesitan recursos que sean cuantitativa y cualitativamente diferentes de los de las empresas maduras y estables o de las que se están cosechando o cediendo.

Así como no es apropiado considerar a todas las empresas de la misma manera, no es apropiado utilizar las mismas medidas para recompensar el desempeño de los gerentes en diferentes etapas de sus vidas. Algunas organizaciones, como el Chase Manhattan Bank, Heublein, Corning Glass y Texas Instruments, combinan su planificación estratégica con las habilidades y la personalidad de sus ejecutivos.

Las recompensas también podrían estar relacionadas con el concepto de ciclo de vida empresarial. En igualdad de condiciones, por ejemplo, la gestión de una empresa emergente podría merecer cierta participación en el capital; la gestión de empresas que generan grandes ingresos y cuyas cuotas de mercado deberían protegerse podría requerir importantes componentes de bonificación; y la gestión de las unidades de negocio en declive probablemente debería recompensarse con salarios fijos.

La gerencia también podría hacer coincidir el tipo de gerente requerido en una tarea en particular con el comportamiento esperado y apropiado de las personas en diferentes momentos de sus vidas. Así como la alta dirección no puede esperar que los directivos de veintitantos años presten mucha atención al desarrollo de las habilidades de quienes trabajan para ellos, no puede esperar que los gerentes de veintitantos años suban en el escalafón como lo hicieron dos décadas antes.

En ninguno de los dos casos la dirección debería ver al ejecutivo como un fracaso. Más bien, debería ver que cada uno se comporta de manera significativa para las tareas del período particular de la vida en el que se encuentra.

1. José Heller, Algo ha pasado (Nueva York: Knopf, 1974).

2. En nuestra investigación entrevistamos a muchas mujeres y miembros de grupos minoritarios, pero como sus situaciones laborales suelen ser considerablemente diferentes a las de los hombres blancos, no incluimos entrevistas con ellas en este artículo.