Realmente hay un «gen de ventas»

Escuela de Administración Sloan del MIT Juanjuan Zhang y tres coinvestigadores, Shiyang Gong (Universidad Normal de Pekín), Qian Li (Universidad de Estudios Extranjeros de Pekín) y Song Su (Universidad Normal de Pekín), exploraron la relación entre la genética y el rendimiento de ventas. Estudiaron a 117 vendedores en una empresa asiática de telemarketing durante 13 meses. Cruzaron el ADN de los empleados con las métricas de rendimiento, como los ingresos generados, la capacidad de identificar las oportunidades de venta y el esfuerzo. La conclusión: realmente existe un «gen de ventas».

Profesor Zhang, defienda su investigación.

Zhang: De los empleados que estudiamos, los que tenían un rendimiento de ventas superior eran genéticamente diferentes del resto del grupo. Se les daba mejor aprender en tiempo real sobre los nuevos clientes y las nuevas oportunidades de venta. Desde una conversación inicial con un cliente potencial de ventas, pudieron localizar rápidamente al cliente y proponerle los productos adecuados sin que le dijeran qué recomendarle. Pudieron realizar el mismo número de tareas que el grupo de control (o más) a pesar de trabajar, de media, 11 minutos menos cada día.

HBR: ¿Cómo determinó qué empleados tenían el «gen de las ventas»?

Se invitó a los vendedores a participar en el estudio y se les informó de su propósito y de cómo utilizarían sus datos. Con su consentimiento, recogimos una muestra de saliva de los participantes. La extracción del ADN y el genotipado se realizaron posteriormente en un laboratorio de pruebas certificado. El protocolo del estudio lo aprobó la junta de revisión ética de la Universidad Normal de Beijing.

Luego diseñamos una puntuación que conectaba la composición genética de los vendedores con sus fenotipos, es decir, sus rasgos y resultados observables, como el color del pelo, el color de los ojos, el nivel de educación alcanzado, etc. Tras comparar los datos genéticos con los datos fenotípicos, determinamos que los empleados con un mejor desempeño en ventas tenían antecedentes genéticos similares, lo que los hacía aprender mejor de forma adaptativa. Complementamos este trabajo con un amplio estudio sobre los estilos de venta de esos empleados y descubrimos que estaban más orientados al cliente y eran más capaces de aprovechar las oportunidades de venta a medida que se presentaban.

¿Cómo funcionó el estudio?

La empresa de telemarketing que estudiamos hacía llamadas de ventas salientes de productos financieros personales. Teníamos que asegurarnos de poder comparar el desempeño de los vendedores de forma coherente, así que decidimos centrarnos en un solo producto: los planes de pago a plazos para los titulares de tarjetas de crédito. Cada vendedor tenía la misma configuración de espacio de trabajo: un cubículo estándar con ordenador, teléfono y auriculares. Para asegurarse de que todos los participantes empezaron en igualdad de condiciones, la empresa ofreció dos semanas de formación y simulaciones estandarizados.

¿En qué se diferencia el aprendizaje adaptativo del aprendizaje normal?

Muchas empresas, especialmente las de telemarketing, forman a los empleados para que memoricen los guiones y la información detallada de los productos. A los vendedores se les enseña a hablar un idioma básico que les ayuda a vender rápido y con frecuencia. La gente puede aprender estas cosas repitiendo. El aprendizaje adaptativo es diferente, no se puede entrenar. Es la capacidad de procesar información nueva en tiempo real y utilizarla inmediatamente para lograr un resultado positivo.

¿Qué porcentaje del grupo estudiaba de forma adaptativa?

La mayoría de los sujetos tenían genes del aprendizaje adaptativo, pero algunos tenían muchos más que otros. En nuestro estudio, el 16% de los vendedores estaban bien dotados de genes, el 16% carecían de ellos y el 68% estaba preparado genéticamente para el aprendizaje adaptativo hasta cierto punto. Es como una curva en forma de campana: la mayoría de la gente cae en algún punto intermedio, con algunos valores atípicos en cada extremo.

¿Deberían las empresas utilizar los datos genéticos para mejorar el rendimiento de los equipos?

Si suficientes vendedores estuvieran interesados en estudiar su propia composición genética, las empresas podrían intentarlo, pero nosotros recomendamos que solo los empleados puedan ver sus propios perfiles genéticos; los gerentes deberían ver los resultados anonimizados. Eso les daría una idea de cuántos de sus vendedores aprenden de forma adaptativa sin destacar a ninguna persona. Luego, los gerentes deberían decir a sus empleados qué tareas requieren habilidades de aprendizaje adaptativo y cuáles no, y permitirles elegir sus tareas. En un escenario ideal, los estudiantes adaptativos se ofrecerían como voluntarios para tareas más desafiantes e impredecibles, y los empleados que carecen de esa habilidad genética optarían por tareas conocidas o repetibles. Es importante que los gerentes no revelen sin darse cuenta qué tareas eligió cada empleado para mantener el anonimato de los que tienen menos dotes genéticas en el ámbito de las ventas.

¿Por qué mejoraría esto el rendimiento?

Reconocer la heterogeneidad genética en su fuerza laboral es importante. También lo es abordar la heterogeneidad en lo que respecta a las brechas de productividad. No estamos diciendo que los gerentes deban evitar contratar a personas que carecen de inteligencia adaptativa. Pero con un conocimiento de las capacidades genéticas de sus empleados, podría poner las tareas correctas a disposición de las personas adecuadas, lo que mejoraría su rendimiento.

Por ejemplo, los equipos de ventas suelen exigir a los empleados subalternos que llamen en frío a los clientes potenciales, a pesar de que no saben tanto sobre la empresa como los empleados con más experiencia. La mayoría de ellos ni siquiera han aprendido a vender aún. Pero nuestras investigaciones muestran que para los estudiantes que se adaptan, la antigüedad y la experiencia son menos importantes. Los empleados con el gen de las ventas conocen rápidamente sus productos y son capaces de aprender y adaptarse sobre la marcha.

¿Le preocupaba que este estudio suscitara preguntas sobre la eugenesia y el racismo científico?

Sabíamos que esta área de investigación sería controvertida. Pero la industria privada de pruebas genéticas está creciendo muy rápido. Solo era cuestión de tiempo que un equipo de investigación realizara un estudio similar o que las empresas empezaran a experimentar por su cuenta. Pensamos que si empezábamos desde un punto de vista objetivo, podríamos ofrecer a los profesionales orientación sobre cómo sacar provecho de estos datos y, al mismo tiempo, ser sensibles a las implicaciones éticas.