La forma equivocada de responder al activismo de los empleados

El activismo de los empleados es en aumento y esperamos que se convierta en rasgo definitorio del lugar de trabajo en los próximos años. Los empleados son cada vez más conscientes de la desigualdad social y el cambio climático y de cómo sus empresas contribuyen a estos males, con los mileniales en particular, parece que no quiere hacer la vista gorda ante la complicidad de sus empleadores. Las huelgas por el clima, los llamamientos a la sindicación y el apoyo a Black Lives Matter y al movimiento #MeToo están pasando a formar parte de la realidad en las organizaciones, reforzados por la creciente presión de los inversores contra el medio ambiente, la sociedad y la gobernanza ( ESG) objetivos.

Pero nuestros últimos siete años de investigación sobre la forma en que los empleados hablan en el trabajo, y nuestra más investigación reciente en la política en el lugar de trabajo específicamente, nos han demostrado que los líderes tienden a estar mal preparados para gestionar a sus empleados declarados.

Es comprensible. El hecho de que las cuestiones sociales, ambientales y políticas deban tener tiempo de emisión en el trabajo crea un contrato entre empleador y empleado más problemático de lo que están acostumbrados la mayoría de los líderes y los expone a un campo minado de valores y perspectivas con los que, con frecuencia, no están preparados para comprometerse.

Aun así, los errores en la gestión del activismo de los empleados pueden ser perjudiciales para los líderes y las empresas. Por ejemplo, Wayfair’s falta de respuesta a los empleados que pedían a la empresa que dejara de suministrar muebles a centros de detención de inmigrantes inhumanos resultó en una gran publicidad paros eso atrajo mucha más atención negativa a la empresa. Amazon tiene la mano dura represión sobre los empleados activistas ha hecho poco para desacelerar movimiento hacia la sindicalización, y ha provocado un alto nivel renuncia. Los empleados con talento están cada vez más a punto de arrebatarle el poder a la dirección (o recurrir a la competencia) y los consumidores están preparados para apoyar a los empleados y llevar sus negocios a otra parte.

Hay tres trampas fundamentales que atrapan a los líderes que se enfrentan al activismo por parte de sus empleados: el exceso de optimismo, la creencia de que se puede ser apolítico y la prisa por encontrar soluciones rápidas. Analicemos cada uno más de cerca y, después, examinemos cómo puede evitarlos.

La burbuja del optimismo

Cuando le preguntamos al CEO de una gran organización de fabricación sobre su respuesta al creciente activismo de los empleados, se inclinó hacia adelante con una expresión de perplejidad en el rostro. En un susurro un tanto conspirativo, dijo: «Creo que estaremos bien. Siempre hemos dirigido una meritocracia y la gente se pone manos a la obra. Si la gente piensa algo, por lo general simplemente lo dice». Pero la encuesta que acabábamos de realizar en su organización apuntaba a una realidad muy diferente: una en la que las preocupaciones ambientales y sociales brotaban justo por debajo de la superficie, y los empleados tenían miedo de mencionarlas.

Nuestra investigación sobre decirle la verdad al poder destaca claramente que cuanto más mayor sea, más optimista se vuelve. Como resultado, es más probable que bajo estime los desafíos a los que se enfrentan sus empleados y sus sentimientos en torno a las llamadas cuestiones activistas, mientras terminado estimando el grado en el que se sienten seguros para hablar con usted (y su habilidad para escuchar los puntos de vista que no coinciden con su visión del mundo). Esto se debe en parte a que su poderosa posición puede significar que está intimidar a los demás, así que no escucha lo que hay que escuchar. También se debe a ventaja ceguera — los líderes tienden a llevar varias etiquetas que indican su estatus, por ejemplo, CEO, blanco o masculino. Cuando tiene estas etiquetas, puede ser la última persona en darse cuenta del impacto que tienen. No lo es hasta que usted no tener esas etiquetas que realmente pueda experimentar lo importantes que son para la capacidad de alzar la voz y de ser escuchado.

La burbuja del optimismo significa que los líderes pueden descartar el activismo calificándolo de rebelión: un comportamiento innecesariamente disruptivo. Como resultado, no hacen caso a la creciente insatisfacción hasta que es demasiado tarde. En el caso del optimista CEO con el que trabajamos, no se dio cuenta de que los empleados con talento habían empezado a pasar a manos de la competencia debido a su insatisfacción con su enfoque, incluido el influyente y perspicaz director de una de sus redes de empleados.

Evitar la burbuja del optimismo requiere que se tome en serio la perspectiva de que está fuera de contacto. Tutoría inversa y tableros en la sombra todos pueden ayudar a hacerse con la voz de una generación más joven en la cabeza. Los grupos de redes de empleados pueden ser las antenas de la organización. Y aumentar la diversidad organizacional mediante la contratación y los ascensos podría obligarlo a salir de una cámara de eco de opiniones similares, pasivas y acríticas. Sin embargo, para funcionar, todas estas medidas requieren que escuche para que las cambien, en lugar de defender y refutar.

Creer que puede ser apolítico

En un blog publicación que salió rápidamente viral el año pasado, el CEO de Coinbase, Brian Armstrong, ordenó a los empleados que se «centraran con láser» en la misión de la empresa y que dejaran de «dedicarse a temas sociales más amplios cuando no tienen relación con nuestra misión principal». Llegó a la conclusión de que a los empleados que desearan estar en una empresa «centrada en el activismo» se les ayudaría a mudarse a otro lugar. Más de 60 empleados creyeron en su palabra y, posteriormente, abandonaron la empresa.

Aparecer apolítico puede resultar atractivo cuando parece tan peligroso para los líderes hacer cualquier otra cosa. Algunos observadores aplaudió la declaración de Armstrong por considerarla la forma más segura de operar una empresa. Al fin y al cabo, al adoptar una postura, las empresas pueden exponerse a que las cancelen o las acusen de jugar a la política, lo que afecta a su reputación ante los inversores, los clientes y los posibles empleados.

El problema es que la opinión de que es posible ser apolítico revela una falta de comprensión de que la inacción no es neutra: también es una declaración y una postura políticas. También hace que la empresa reciba críticas por el mismo tema que esperaba evitar.

Por ejemplo, McKinsey ordenó recientemente que su personal en Moscú permaneciera neutral durante las últimas manifestaciones políticas. Pero mantenerse alejado de las calles también sirvió a la agenda de Vladimir Putin, como señaló en un Financial Times columna. En respuesta a la reacción violenta, el director de Comunicación Global de McKinsey, Ramiro Prudencio, publicó un mea culpa en el periódico unos días después.

Evitar la trampa apolítica exige que los líderes acepten que las partes interesadas pueden condenarlas al ostracismo por los puntos de vista que ofrecen — o los que no tienen.

La prisa por encontrar soluciones rápidas

Los seres humanos tienden a sentirse incómodos con la ambigüedad. Los líderes y directivos, dado que se les ha dicho en numerosas ocasiones que deben «gestionar» el cambio y tener el control, están quizás particularmente preocupados y son notoriamente rápidos en su búsqueda de soluciones rápidas. Pero eso puede significar reacciones insuficientemente meditadas ante el activismo de los empleados, en particular prometer demasiado y cumplir poco.

Los líderes y las empresas que no practican realmente lo que predican a menudo se encuentran a merced del mismo juicio público que querían evitar. Por ejemplo, firmas como BlackRock, Coca-Cola, PepsiCo y Nestlé Todos se han enfrentado recientemente a acusaciones de simplemente seguir las mociones en lo que respecta a las cuestiones ambientales o de decir una cosa a un grupo mientras presionan entre bastidores para lograr otra.

Del mismo modo, cuando numerosas organizaciones se apresuraron a hacer declaraciones en respuesta al movimiento Black Lives Matter, muchas acabaron siendo acusadas de realizar ejercicios de comunicación como soluciones rápidas sin nada que estimulara o apoyara un cambio significativo por debajo de ellos.

Para evitar la trampa de las soluciones rápidas, pida a su equipo ejecutivo que analice su enfoque general del activismo de los empleados como parte de su plan estratégico. Ser proactivo, no solo reactivo, puede ayudar a evitar respuestas de pánico. Vincular la renumeración ejecutiva a los objetivos ESG para fomentar la acción y no solo las palabras.

Según nuestro análisis, evitar todas estas trampas depende de algo más fundamental pero menos fácil de diseñar que los cambios en los procesos o políticas corporativos. Ese es el grado en el que usted, como líder organizacional, conoce, se preocupa y se ve a sí mismo como responsable de los problemas sociales más amplios que van más allá de los límites de su mandato corporativo. Los líderes que no se ven a sí mismos y a sus acciones como parte de ese sistema más amplio tienden a ser los que no ven el desarrollo de problemas, aceptan la inacción como algo neutral, se apresuran a buscar soluciones a medias y sufren las consecuencias junto con sus organizaciones.

Le recomendamos que se haga a sí mismo y a sus colegas estas dos preguntas subyacentes de forma profunda y regular:

1. ¿Cuáles son los cambios más importantes en la sociedad en todo el mundo que tendrán un impacto en los valores que su gente y sus clientes darán por sentados en los próximos años?
2. ¿Cuáles son los impactos intencionados y no deseados que sus elecciones de liderazgo están teniendo en el mundo que lo rodea?

Descubrimos que muchos líderes con los que hablamos, si se les da un momento para pensar en estas cuestiones, reconocen que sus organizaciones perpetúan o toleran activamente las desigualdades sociales. También descubrimos que pueden avivar chispas de activismo en muchos líderes que desean iniciar un cambio realmente positivo en el mundo.