La coartada del trabajo: cuando es más difícil ir a casa

La falta de tiempo es una de las mejores excusas para no hacer casi nada. Porque todos lo usamos, estamos dispuestos a creerlo. Pero si hace algunos cálculos sencillos, señala el autor de este artículo, descubrirá que la cantidad de tiempo que la mayoría de los ejecutivos pasan en el trabajo no es más de la mitad de sus horas de vigilia. Si la falta de tiempo no es la causa de las insatisfactorias vidas hogareñas que preocupan a muchos de ellos, ¿qué lo es? El autor explora algunos factores importantes que contribuyen a una vida personal decepcionante, como tener suposiciones equivocadas desde el principio, tener un miedo excesivo a enfrentarse a conflictos y adoptar un enfoque de «mañana» ante los problemas. Sin embargo, concluye que los factores más importantes son la capacidad de la pareja casada de mantener un diálogo continuo sobre sus sentimientos, de preguntarse abiertamente lo que realmente necesitan el uno del otro y de divertirse.

En las conversaciones con los ejecutivos sobre cómo combinan su vida personal y empresarial, oigo versiones de la siguiente historia innumerables veces.

«Nos casamos cuando éramos jóvenes. Teníamos muy poca experiencia en la solución de problemas personales, por lo que tuvimos problemas desde el principio. No sabíamos cómo hablar de lo que sentíamos. Nos enfadábamos y a veces discutíamos, pero nunca de forma constructiva. Pensamos que mejoraría, pero no fue así. Cuando tuvimos nuestro primer hijo, las cosas parecían más fáciles entre nosotros. Luego tuvimos nuestro segundo, un niño. Nuestro matrimonio aún no era bueno, no podíamos hablar de nuestros problemas, pero adorábamos a nuestros hijos. Luego descubrimos que el niño tenía un problema cardíaco congénito.

«Fue justo entonces cuando mi padre se retiró y yo me hice cargo del negocio familiar. Trabajaba mucho y cuando hablábamos, siempre se trataba del pequeño Johnny. Dejamos incluso de intentar hablar de nuestros propios problemas. El chico empeoró. Finalmente tuvimos que operarlo y murió. El dolor era terrible. Eso nos acercó, pero aun así no podíamos hablar. Necesitaba otra cosa. Me enamoré de otra mujer. Tres años después me divorcié de mi esposa».

Lo que oigo tan a menudo es una historia sobre la tragedia y el despilfarro que pueden afectar a la vida personal de muchos ejecutivos de éxito por falta de atención y habilidad. En estas conversaciones, encuentro a ejecutivos que buscan una solución a los problemas difíciles y dolorosos del país y formas de revitalizar su vida privada.

En general, la vida privada de los ejecutivos no está en mal estado. Sin embargo, la mayoría de las personas tienen problemas personales sin resolver que les preocupan y, a menudo, la sensación de que «falta algo». Para algunos, el problema puede ser la preocupación de un niño. Otros piensan que sus matrimonios han perdido vitalidad. Muchos se preocupan por su estilo de vida o su salud física. Es hacer frente a esos problemas los que los ejecutivos suelen tener dificultades.

Cuando pregunto a los ejecutivos por qué su vida privada no es tan satisfactoria como les gustaría que fueran, la mayoría responde que les falta tiempo y energía para sus asuntos personales debido a su dedicación al trabajo. Y cuando les pregunto qué piensan al respecto, la mayoría dice que se sienten «culpables». Su uso de la palabra culpable es revelador. Implica que se sienten, al menos en parte, responsables de esta situación por negligencia.

Si bien en algunos casos el trabajo puede contribuir a una vida familiar insatisfactoria, en muchos otros se convierte en una coartada que los ejecutivos utilizan para encubrir factores mucho más importantes.

Cuando el trabajo es el culpable

Hablemos primero de los casos en los que el trabajo contribuye a una mala vida privada. El fuerte y persistente derrame emocional negativo que puede producir una situación laboral estresante seguramente causará estragos en casa.1 Pero la ausencia de efectos colaterales no basta para garantizar que el tiempo en casa sea feliz. Una vida profesional que funcione bien es una condición necesaria, pero no suficiente, para una buena vida privada: un ejecutivo puede estar disponible para familiares y amigos, pero la disponibilidad no lo convierte automáticamente en un buen padre, cónyuge o acompañante.

Otra forma en la que la vida profesional puede tener un efecto negativo en el hogar es cuando los ejecutivos trabajan demasiado. «Adicción al trabajo» es un tipo de exceso de trabajo. La palabra, con una connotación basada en «alcoholismo», implica escapar o evitar los problemas mediante una droga, en este caso, el trabajo. A pesar de las consecuencias similares (una familia distanciada y problemas de salud), la sociedad condena el alcoholismo, pero tolera e incluso aplaude la adicción al trabajo.

Pero si bien muchas personas que trabajan en exceso son adictas al trabajo, otras cuyas acciones pueden producir los mismos efectos son simplemente «prisioneras del éxito». La diferencia entre el adicto al trabajo y el prisionero del éxito es que, si bien el primero trata de escapar mediante una participación excesiva en el trabajo, el segundo simplemente se ha enamorado del trabajo y de las recompensas que conlleva. Los ejecutivos adictos al éxito no escapan de su vida privada, sino que simplemente los descuidan.

La creencia popular dice lo contrario: si la población ejecutiva que entrevisté es representativa, los adictos al trabajo y los presos del éxito son la excepción y no la regla.

Cuando pido a los ejecutivos que estimen la proporción de sus horas de vigilia invierten en trabajo, la mayoría estima entre 60% y 70% por semana. Sin embargo, cuando hago algo de aritmética, normalmente encuentro un número mucho más cercano a 50% (consulte la prueba). Estas cifras son válidas para la gran mayoría de los directores y ejecutivos, y serían aún más bajas si incluyera en mis cálculos el tiempo de vacaciones y los días festivos. En cualquier caso, explicar las dificultades familiares en términos de presiones laborales no se sostiene. El tiempo que la mayoría de los ejecutivos tienen disponible para su vida privada es aproximadamente igual, si no superior, al tiempo que dedican al trabajo.

El trabajo no es el verdadero problema Nota: Una jornada laboral de 10 horas daría como resultado un tiempo total de trabajo de 64 horas, es decir, el 53,78% del total de horas de vigilia dedicadas a trabajar.

Por lo tanto, para la mayoría de los ejecutivos, la única manera en que el trabajo puede tener una influencia negativa directa en la vida privada es mediante una transmisión emocional negativa. Pero cuando no hay un derrame y la vida privada de un ejecutivo todavía no es tan buena como desearía, las causas hay que buscarlas en otros lugares.

Si no funciona, ¿qué es?

Mis conversaciones con muchos ejecutivos me han ayudado a identificar una serie de factores que perjudican a su vida privada. Estas incluyen: suposiciones incorrectas, miedo excesivo a enfrentarse a conflictos en el matrimonio, distracciones legítimas, una actitud de «mañana» y, en general, falta de las habilidades necesarias.

Suposiciones incorrectas

La suposición errónea más generalizada que tienen los ejecutivos es que gestionar la vida familiar es fácil, algo que pueden hacer con la mano izquierda mientras la mano derecha se ocupa de su vida profesional.

Los ejecutivos tienen una formación formal para ser contadores, analistas financieros, especialistas en marketing o expertos en informática; muchos profesionales deben tener un diploma para ejercer. Sin embargo, a pesar de todas las pruebas en contrario, muchos directivos asumen que pueden aprender a ser buenos cónyuges sin pensar en ello ni en desarrollar las habilidades necesarias. Las personas se casan sin ser plenamente conscientes de los problemas que pueden surgir en el matrimonio ni sin las habilidades necesarias para establecer una relación íntima que pretenda ser exclusiva y durar toda la vida.

Cuando menciono esta falta de formación a los ejecutivos, muchos responden que: «No puede estudiar esas cosas. Los aprende por ensayo y error». ¿Pero es realmente así? Considere los asuntos de negocios. A pesar de que la gestión sigue siendo en gran medida un arte, los ejecutivos no han dejado de aprender conceptos y procesos analíticos que han demostrado ser útiles para entender los problemas e identificar las oportunidades. Lo mismo debería aplicarse a la vida privada.

Algunas personas asumen que es fácil amar a sus hijos. Pero si bien puede que no tengamos que aprender a sentir la emoción que llamamos amor, a menudo es muy difícil aprender a amar a los niños de la manera «correcta» o educarlos y criarlos. No podemos aprender estas cosas a toda prisa cuando llegan las crisis; tenemos que aprenderlas con el tiempo de manera persistente, lo que requiere energía, compromiso y el desarrollo gradual de las habilidades necesarias.

He visto a muchos ejecutivos competentes que aceptan el desafío de los problemas profesionales levantar las armas desesperados cuando la solución a un problema con un niño no les resulta fácil. La descripción de un ejecutivo de su frustración es típica:

«Me siento muy competente en el trabajo, pero no en casa. En casa me siento como un idiota torpe. Por ejemplo, me identifico muy bien con uno de mis hijos, casi demasiado bien; me quiere mucho y creo que puede que dependa excesivamente de mí. Es mi hijo mayor. Mi hijo menor es exactamente lo contrario. Es muy independiente y parece que me evita. Cuando viajo y llamo a casa, Bruce está deseando hablar conmigo. Pero mi mujer tiene que ir a buscar a Peter y pedirle que vaya al teléfono. Las cosas van bien, pero me doy cuenta de que no están realmente bien y no tengo ni la menor idea de qué hacer».

Este ejecutivo ha estado al tanto de este «problema» durante los últimos tres o cuatro años. Está perplejo, pero no ha hecho nada al respecto. Tiene miedo de empeorar las cosas si trata de mejorarlas.

Lo intrigante de esta situación tan común es que el ejecutivo implicado no se da cuenta de que es difícil aprender a resolver los problemas de la vida privada o de que puede llevar tiempo y, sobre todo, entusiasmo e imaginación aprender a identificar y disfrutar de las oportunidades y los placeres de la vida privada.

Miedo a enfrentarse a conflictos en el matrimonio

Cuando trabajo con ejecutivos en seminarios, les pido que escriban una lista de «temas de los que usted y su cónyuge no hablen lo suficiente». Cada vez recibo la misma respuesta. Tras una breve pausa para reír, la gente se sienta a escribir y, entonces, se pone muy seria. Más adelante les pido que escriban las razones por las que no hablan lo suficiente sobre estos temas.

Las razones más comunes que se aducen para evitar las discusiones son el miedo a que lo rechacen, enfrentarse a lo desconocido (uno nunca sabe a dónde pueden llevar esos intercambios), tener que enfrentarse a decisiones dolorosas, tener que cambiar y mostrar vulnerabilidad.

A primera vista, estas razones probablemente parezcan sensatas y, quizás, conocidas. Pero un análisis más profundo revelará las razones más importantes por las que las personas están inmovilizadas en las relaciones personales. Demuestran que, en su mayor parte, las personas se centran en las posibles consecuencias negativas de explorar los problemas con sus cónyuges sin analizar con igual detenimiento los posibles beneficios. Pero, sobre todo, no mencionan cuáles, en mi opinión, son las principales razones para evitar este tipo de intercambios. Como estos intercambios son extremadamente raros, la gente no sabe cómo realizarlos. Cuando la gente explica su falta de franqueza entre sí describiendo sus posibles consecuencias catastróficas, es probable que no estén acostumbrados a hacer esas revelaciones con regularidad y lo que tratan de evitar es la incomodidad del intercambio per se.

El razonamiento que utilizan muchas personas cuando intentan decidir si exploran temas difíciles abiertamente suele ser el siguiente:

Tras hacer un análisis tan sesgado, una persona solo podría llegar a una conclusión: es mejor no agitar las aguas. Pero no enfrentarse a temas difíciles no es la solución. No digo, por supuesto, que la confrontación sea fácil o indolora. Sin embargo, se puede hacer. (Indicaré cómo más adelante en este artículo.)

Distracciones legítimas

La persistencia de los problemas en las relaciones conyugales se debe con frecuencia a lo que se consideran distracciones legítimas para evitar la comunicación. La literatura sobre terapia familiar describe el patrón más frecuente. La situación que los ejecutivos, especialmente los más jóvenes, encuentran familiar, se desarrolla de la siguiente manera:

Una pareja se casa. Los conflictos naturales se desarrollan en la relación. Algunas de ellas salen a la luz y la pareja las afronta en las primeras etapas del matrimonio. Sin embargo, a menudo perciben que los problemas más profundos son demasiado difíciles de abordar. Tanto el marido como la mujer pueden considerar que el exceso de trabajo es una excusa maravillosa para no enfrentarse a estos problemas. Entonces llega una «solución» natural en la forma de un niño. Ahora el hombre y la mujer no necesitan hablar de sus problemas; pueden hablar durante horas y horas sobre temas relacionados con el niño. Si uno no es suficiente, seguro que dos niños les darán mucho de qué hablar. Además, a medida que los niños crecen, comienzan a satisfacer para cada uno de los padres algunas de las necesidades que el otro padre no satisface. La pareja sigue posponiendo la solución de conflictos matrimoniales ocultos.

El trabajo y los niños son distracciones peligrosas para tratar problemas conyugales. Son peligrosos porque son excusas muy legítimas, ¿verdad? Y perfectas. Pero, de las dos, como compiten directamente con el matrimonio por el tiempo y la energía que pueden ser necesarios para superar los problemas conyugales, las distracciones más peligrosas son los niños.

Los terapeutas familiares suelen encontrar tan fuerte el miedo a enfrentarse a los problemas conyugales que si una familia acude en busca de ayuda con un niño problemático y la intervención terapéutica es eficaz, los padres se asustan. A medida que la distracción desaparece, la pareja pierde una excusa para evitar la confrontación de sus problemas conyugales.

«Mañana».

La etiqueta lo dice todo.

Tiene 25 años y está casado. Es joven y está empezando su carrera. Está explorando sus habilidades, intentando encontrar su nicho profesional, intentando ir «por la vía rápida». Está ocupado y decide que se ocupará de su vida privada «mañana».

Mañana, tiene 30 años. Tiene un hijo de 3 años y o ha encontrado una buena canción o sigue buscando una. Si le va bien, las exigencias del trabajo siguen aumentando. Si le va mal, todavía le cuesta encontrar su camino. Usted decide que se ocupará de su vida privada mañana.

Con 35 años, ha conseguido su primer gol. Usted es el vicepresidente a cargo de la cuenta individual más importante de su empresa. Se relaciona bien con su jefe, quien le ha dicho que está en la recta final. Usted gana mucho más que la gente con la que empezó. Sin embargo, a veces siente una sensación de vacío y miedo. Una de las personas más importantes de su empresa, que tiene 55 años, le dice: «Sabe, aprendí todo lo que hay que aprender en este sector en los primeros diez años». Porque así es como se siente, lo asusta. Pero no sabe cómo lidiar con esa vaga sensación de ansiedad. Cree que puede estar enfrentándose a la crisis de la mediana edad prematuramente. Decide esperar y ver si esto también pasa.

Mañana: tiene 40 años y, como le pasa a muchos hombres y mujeres a esta edad, quiere dedicarse a su vida privada. Y usted decide que ahora es el momento.

Muchas personas de todos los ámbitos de la vida han visto una versión de esta historia. Mientras hacen sacrificios, no dejan de decirse a sí mismos que van a recuperar lo que están renunciando. Esto, por supuesto, es imposible. La experiencia que una persona pierde hoy no se puede tener mañana. Si no disfruta de la relación con su cónyuge cuando tiene 25 años, la oportunidad de hacerlo se ha ido para siempre. Si a los 40 años se divorcia y se casa con alguien más joven, seguirá teniendo 40.

La mujer (o el hombre) que decida invertir en una carrera y posponer una familia hasta los 30 o 35 años puede que tenga una experiencia maravillosa. Pero criar a un niño pequeño cuando tiene 35 años no es lo mismo que hacerlo cuando tiene 25. No podemos recuperar la relación que no tuvimos con nuestros hijos cuando eran pequeños. Muchos padres descubren, con pesar, que se han perdido la infancia de sus hijos.

Las personas que pierden el presente corren el riesgo de perder la calidad de su futura vida privada. Como en los negocios, tiene que invertir hoy para disfrutar de la rentabilidad de mañana. El padre que de repente trata de entablar una amistad con su hijo o hija de 16 años tras años de abandono a menudo se entera de que ya es demasiado tarde.

Doblar la esquina

Ahora que he descrito las principales fuentes de los problemas que los ejecutivos tienen para gestionar su vida personal, quiero centrarme en las posibles soluciones.

Evite decir «Mañana».

Darse cuenta de la inutilidad de pensar que mañana podemos recuperar el hoy y entender cuánto está en juego puede ayudar a los ejecutivos a evitar perderse el presente. Pero no es fácil cambiar los hábitos de pensamiento y comportamiento.

He mencionado anteriormente que muchos ejecutivos dicen que se sienten culpables por prestar muy poca atención a su vida privada. Los sentimientos de culpa generalmente significan la creencia de no cumplir con su deber. Mientras la gente piense en la vida privada más como un deber que como un placer y una oportunidad, es probable que encuentren excusas para quedarse más tiempo en el trabajo del que necesitan. Por otro lado, cuando las personas dejan de pensar en su vida familiar como una tarea más y aprenden a disfrutarla, pueden empezar a organizarse para dejar el trabajo a tiempo.

Si bien algunas personas muestran una gran creatividad a la hora de disfrutar de la vida privada, para muchos el tiempo que pasan con sus familias no es emocionante. Para estas personas, su vida hogareña es sosidamente pasiva; la viven como espectadores. Desarrollar formas creativas y atractivas de estar con sus familias es crucial para los ejecutivos, ya que determina la fuerza de atracción que su vida familiar ejercerá sobre ellos.

¿Cómo, por ejemplo, podría el padre con sus dos hijos diferentes, uno muy cercano a él y el otro muy lejano, solucionar su problema? Permítame poner dos ejemplos de este caso. La primera muestra una forma improductiva de abordar ese problema. La segunda es un ejemplo de solución creativa.

En el primer caso, el ejecutivo era sensible y tímido. Su hijo tenía 12 años y le iba muy bien en la escuela. Parecía feliz, pero también era tímido y parecía que tenía problemas para hacer amigos. El ejecutivo quería tener una relación más estrecha y también quería ayudar a su hijo a superar su timidez. Un día le propuso que fueran a acampar juntos. Su hijo estuvo de acuerdo, pero una semana antes del viaje de campamento se torció el tobillo mientras jugaba al tenis. Se canceló el viaje. El padre esperó hasta el verano siguiente y volvió a proponerle un viaje de campamento. Tres semanas antes del segundo viaje, su hijo se rompió una pierna jugando al baloncesto.

¿Qué salió mal? Está claro que el viaje de campamento fue una mala idea. Significaba moverse bruscamente desde una gran distancia hasta una cercanía excesiva, y el niño, inconscientemente, se las arregló para evitarlo.

Otro padre con un problema similar lo abordó de forma más creativa. Se dio cuenta de que su hijo de 13 años estudiaba botánica en la escuela y tenía un par de plantas nuevas en su habitación. El padre estaba muy orgulloso del jardín que él mismo cuidaba en el patio trasero. Un día le dijo a su hijo de pasada: «Sabe, no voy a utilizar todo el espacio de la parte trasera. Si quiere plantar cualquier cosa, no dude en hacerlo». El hijo plantó melones y pronto acudió a su padre en busca de consejos.

En el segundo caso, tanto la «solución» como el proceso eran correctos. El padre primero prestó atención al creciente interés de su hijo por las plantas. En segundo lugar, se acercó a su hijo con suavidad y le sugirió «de pasada» que plantara algo; en lugar de invadir el territorio de su hijo, el padre lo invitó a entrar en el suyo. Por último, fue su interés común y el aumento gradual de la proximidad física lo que unió a padre e hijo. Era una solución elegante para un problema complejo.

Lidiar con los conflictos

Paradójicamente, antes de que una pareja pueda abordar sus problemas, ambas personas tienen que demostrar primero que el matrimonio puede mejorarse. La gente necesita esperanza, y esto lo pueden conseguir determinando qué funciona y qué es bueno en la relación. Cuando pido a la gente que haga una lista de temas de los que no están hablando con sus cónyuges, a menudo sus listas solo incluyen problemas: «nuestros desacuerdos sobre la crianza de los hijos», «las formas en que él o ella me decepcionó o hizo daño», «lo que hemos perdido».

Pero las personas solo trabajarán para resolver los conflictos si creen que la relación puede mejorarse y si existe el ambiente adecuado para que hagan el trabajo necesario.

Antes de empezar a abordar los problemas, la gente debería hablar de la cara opuesta de la moneda, de lo que es bueno y funciona bien en su matrimonio (para reformular la lista anterior: «nuestros acuerdos en la crianza de los hijos», «las formas en las que estoy orgulloso de usted», «cómo me ha ayudado», «lo que hemos creado»), entonces sabrán que vale la pena luchar por mejorar la relación y que tienen los recursos para abordarlos problemas existentes. Hablar de lo que es bueno puede ayudarlos a ver no solo las posibles consecuencias catastróficas de un diálogo, sino también los beneficios.

Hacer hincapié en lo positivo también puede crear una atmósfera de calidez y confianza que puede hacer que hablar de los conflictos sea menos amenazante.

Hacer frente al conflicto en sí mismo requiere que las personas aprendan dos habilidades fundamentales. La primera es, como cuestión de práctica diaria, continuar con el diálogo en lugar de dejar que las emociones se acumulen y, finalmente, exploten. Esto significa aprender a dar no solo comentarios negativos sino también positivos. Muchas personas, especialmente los hombres, tienen tantos problemas para expresar sentimientos positivos como negativos.2

La segunda habilidad consiste en hacer frente a conflictos persistentes y profundos. En la mayoría de los casos, las parejas a las que les resulta extremadamente difícil gestionar los conflictos tienen un largo historial de mala comunicación marcado por intentos esporádicos y, por lo general, infructuosos de hacer frente a cuestiones importantes. Como consecuencia, una pareja con ese historial se asocia discutiendo los conflictos abiertamente con explosiones emocionales, egos heridos y catástrofes. La pareja cree que «una vez quemada, dos veces tímida».

He aquí un ejemplo de lo que una pareja así teme cuando los sentimientos extremos de una o ambas partes requieren una «conversación». En condiciones de aumento de las emociones, esa conversación se convierte rápidamente en culpa, explosión y retraimiento recíprocos. En este caso, una pareja hablaba de sus hijos. El intercambio comenzó con suavidad, pero luego la esposa le dijo al marido que estaba siendo demasiado duro con Paul, de 11 años, que tenía problemas en la escuela.

El diálogo, del que fui testigo, fue más o menos así:

«Es demasiado duro con él. Le tiene miedo».

«Alguien tiene que disciplinar por aquí y usted no lo hace».

«Vale, pero no necesita ser tan brutal».

«No soy brutal. Los niños me ven como brutal porque no se enfrenta a ellos en absoluto y me deja ese trabajo a mí. Dígales: ‘¡espere a que su padre llegue a casa!’»

«Eso no justifica su comportamiento».

«Quiere que discipline a los niños cuando llegue a casa de la oficina completamente agotada. ¿Cómo espera que me comporte?»

«Verá, no puedo hablar con usted. ¡Se enfada mucho y empieza a echarme la culpa de todo! …»

En esta conversación, el juego de culpar está en pleno apogeo. Pero, ¿cómo puede una pareja evitarlo? Una forma es hacer un seguimiento del desarrollo de la conversación y, ante la primera señal de una tensión emocional excesiva, hacer una pausa para recuperar un poco de ecuanimidad y calidez.

Pero incluso detenerse a examinar lo que está sucediendo en la conversación para asegurarse de que las cosas no salen mal puede pasar a formar parte del juego de culpar:» usted me interrumpe todo el tiempo», «nunca escucha», para que la gente tenga que aprender a hablar de manera constructiva.

No es tarea fácil. Pero aprender a tender un puente, crear una empresa o vender algo tampoco es fácil, y la gente sí aprende.

Conviértase en auténtico

Para algunas personas, divertirse en una relación es algo natural. Para otras personas, cuyas vidas se han convertido en una rutina, volver a despertar la sensación de emoción y placer en una relación puede resultar difícil. La solución más fácil es, por supuesto, perseguir el césped más verde del otro lado de la cerca. Pero en la mayoría de los casos el precio que paga la gente por extraviarse es muy alto.

Por supuesto, no todas las relaciones se pueden revitalizar o iniciar de nuevo. Puede que algunos estén más allá de toda esperanza, y el problema al que se enfrenta una pareja es cómo ponerle fin sin dolor ni destrucción indebidos y tener lo que los terapeutas denominan un «divorcio creativo». Pero mi contacto con los ejecutivos me hace pensar que muchos tienen relaciones satisfactorias, pero que podrían mejorarse considerablemente.

¿Cómo se puede revitalizar un matrimonio? Para construir una relación que satisfaga las necesidades de ambos miembros de la pareja y les permita divertirse, cada uno tiene que poder pedir con claridad lo que necesita o le gustaría. Sin embargo, algunas personas piensan que no deberían necesitar preguntar, que sus parejas deberían conocerlas lo suficientemente bien como para darse cuenta o sentir lo que necesitan. Esto solo puede ocurrir cuando una pareja es tan transparente que nunca se miente ni con las palabras ni con el comportamiento.

Algunas personas dicen que tienen «miedo al rechazo». Y al usar la palabra «rechazo» indican la poca claridad y honestidad que logran en su comunicación. Cuando una persona dice que teme ser rechazada, transmite la idea de que la otra puede rechazar lo que se le ofrece. Pero, en la mayoría de los casos, cuando la gente habla del miedo al rechazo, lo que teme no es que su amor sea rechazado sino que no reciba amor a cambio. En realidad, el miedo al rechazo es el miedo a que el otro no nos dé lo que necesitamos o queremos. Cuando la gente teme no recibir lo que necesita y no lo pide honestamente por ese miedo, de hecho, acaba sin conseguirlo.

Si las personas quieren tener un verdadero placer en las relaciones, tienen que aprender tanto a deshacerse de los miedos excesivos y las fantasías inconscientes como a ser auténticas. Una persona transparente muestra sus necesidades y problemas, y también muestra alegría y placer. Solo cuando dos personas reconocen sus sentimientos más profundos, pueden surgir los verdaderos problemas entre ellas, a saber, hasta qué punto son compatibles profunda y naturalmente o hasta qué punto su atracción mutua puede motivarlas a adaptarse la una a la otra. Sin embargo, el coraje de ser transparente no es fácil. Los miedos pueden ser muy profundos. Como ha dicho Erik Erikson, la esperanza y la confianza son virtudes básicas que las personas deben desarrollar. Esto requiere una toma de riesgos inteligente, coraje y suerte.

Cuando el comportamiento es auténtico, ambos miembros de la pareja pueden aprender lo que la otra persona necesita, cómo se siente, qué es lo que realmente disfruta y qué le duele. La transparencia de un socio tiende a evocar transparencia en el otro. Y lo más importante, al poder verse con claridad, las personas aprenden a confiar las unas en las otras.

¿Cuántas personas casadas confían realmente en los mensajes de placer que expresa su pareja al hacer el amor? Supongo que los que realmente confían en sus parejas son los mismos que, en esos momentos, nunca mienten con palabras o actos. ¿Y qué pasará con la confianza si no confiamos el uno en el otro en nuestros momentos más íntimos?

Pero a veces ser auténtico no puede garantizar que consigamos lo que necesitamos. Entonces es necesario hablar. Si una pareja es transparente a diario, descubrirán que hablar es fácil; lo que dificulta la comunicación es la falta de voluntad para ser sincera. Cuando las personas están dispuestas a ser sinceras, la comunicación puede implicar dolor, pero no es difícil en sí misma.

El comportamiento auténtico y la comunicación clara son, junto con la imaginación y el juego, las puertas al placer en las relaciones.

Hacer que funcione

¿Cómo pueden los ejecutivos empezar a mejorar la calidad de su vida familiar? El primer paso es abandonar la suposición de que tener una buena vida privada es fácil o que pueden adquirir fácilmente las habilidades necesarias. A la mayoría de la gente le resulta difícil.

El segundo paso es abandonar la suposición, igualmente incorrecta, de que las relaciones personales son demasiado complejas y difíciles de gestionar y, por lo tanto, la gente ni siquiera debería intentarlo. En su vida privada como en su vida profesional, los ejecutivos tienen que establecer metas claras, concretas y alcanzables y supervisar sus logros.

Los objetivos privados suelen ser implícitos o increíblemente vagos, y muchos son muy poco realistas. Las personas tienen que preguntarse qué quieren que sean sus relaciones conyugales o qué les gustaría que fuera su relación con un hijo y cuáles son sus objetivos de autodesarrollo. Si las respuestas a estas preguntas son afirmaciones generales («Quiero una buena relación con mi esposo» o «Quiero ser amigo de mis hijos»), es necesario preguntarse: «¿Qué significa eso?»

Decir: «Quiero pasar más tiempo a solas con mi esposo» no basta. Especificar que «Cada semana me aseguraré de pasar al menos dos horas a solas con él haciendo algo que a los dos nos guste» es mucho más probable que funcione. Decir: «Quiero tener una relación mejor con mi hijo» es demasiado vago. Decir: «Primero me detendré a pensar en lo que está causando problemas entre nosotros y, luego, descubriré qué es lo que nos gustaría hacer juntos» es una forma más lógica de proceder.

Al hablar con los ejecutivos sobre este tipo de temas, les sugiero que seleccionen uno o dos proyectos de mejora en casa. Puede que estén cuidando mejor su salud o su autodesarrollo o mejorando sus relaciones con su esposa, hijos o amigos. Recomiendo que los proyectos tengan las siguientes características: para empezar, deberían ser modesto, no revolucionarios; deberían arrojar resultados que sean medible para que el ejecutivo note la diferencia, y placentero para que el ejecutivo disfrute del resultado y, por último, debería implicar a otra persona quien ayudará al ejecutivo a persistir.

Advierto a los lectores que no traten de abordar los temas más difíciles al principio. Como nada tiene más éxito que el éxito, primero debería intentar mejorar las cosas «pequeñas», aprendiendo así nuevas habilidades y demostrando claramente su intención de mejorar las relaciones. Los resultados suelen sorprender.

De qué se trata, de: Ward Quaal

Llego a casa sobre las seis y media, las siete de la noche. Después de cenar con la familia, paso un

…

Y, por último, le animo a que suspenda su escepticismo, aunque puede resultar difícil. Hace poco hablé con una pareja que había probado este enfoque y la esposa me aseguró que «ha funcionado de verdad». Los pequeños cambios pueden marcar una diferencia significativa para quienes, al carecer de problemas insuperables, sienten que falta algo en casa y quieren mejorar la calidad de su vida privada.

Nunca es demasiado tarde

Mucha gente tiende a creer que, al final de la vida, es demasiado difícil cambiar. Hoy en día, las investigaciones sobre el desarrollo para adultos muestran que las personas tienen una capacidad mucho mayor de cambiar y aprender a lo largo de la vida de lo que se suponía. Algunas personas sostienen que las habilidades personales son totalmente intuitivas y o las tiene o no. Pero el componente principal al abordar muchos problemas de la vida privada es la sensibilidad interpersonal, y mi experiencia es que las personas tienen mucha más sensibilidad de la que creen. Siempre me parece que lo que en la superficie parece insensibilidad esconde, en realidad, una hipersensibilidad profunda. En las condiciones adecuadas, las personas pueden descubrir su hipersensibilidad, transformarla en sensibilidad y ponerla en práctica. Con muy poco impulso, se puede reavivar su esperanza.

1. Para obtener información sobre la investigación sobre este tema, consulte mi artículo, en coautoría con Paul A. Lee Evans, «¿Debe costar tanto el éxito?» HBR marzo-abril de 1980, pág. 137.

2. Consulte mi artículo, «Los ejecutivos como seres humanos», HBR de noviembre a diciembre de 1972, pág. 62.