El incierto futuro de las sedes corporativas

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La pandemia de la COVID-19 ha provocado que decenas de millones de estadounidenses participen un gigantesco experimento de trabajo desde casa — uno que parezca más permanente de lo que nadie hubiera imaginado. Una empresa tras otra ha anunciado que no van a volver a abrir sus oficinas hasta mediados de 2021, como mínimo. Algunos comentaristas incluso predicen el muerte de la oficina y el fin de las ciudades.

Pero no nos adelantemos demasiado. Ahora, más que nunca, la cuestión del lugar de trabajo (del lugar y la ubicación) sigue siendo una cuestión fundamental.

Las pandemias y otras crisis pueden generar disrupción o cambiar el status quo, pero la historia demuestra que también pueden acelerar las tendencias que ya están en marcha. La cuestión de dónde ubicar las instalaciones corporativas tiene una importancia estratégica cada vez mayor durante mucho tiempo. Las empresas se enfrentaban a una reacción cada vez mayor por los efectos percibidos en los precios de la vivienda y el aburguesamiento en las ciudades superestrellas y los centros tecnológicos, y a los intentos de acumular incentivos financiados por los contribuyentes, una reacción que probablemente solo crezca a raíz de creciente movimiento por la justicia racial y económica que se ha extendido por las ciudades estadounidenses desde el brutal asesinato policial de George Floyd en Minneapolis en mayo.

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En el entorno económico, político y social actual, cada vez más tenso, las decisiones sobre dónde ubicarse son cada vez más importantes, no menos. Averiguar quién trabajará desde casa y quién necesitará espacio de oficina real, qué oficinas podar y cuáles conservar, cómo se configurarán y compartirán y dónde exactamente deben ubicarse (en ciudades superestrellas repletas de talento, en áreas metropolitanas de segundo o tercer nivel más rentables, en centros urbanos, suburbios o regiones rurales) requiere más reflexión, análisis y planificación estratégicos que nunca.

La ubicación actual es un componente central de la estrategia corporativa. No se trata solo de un coste que se puede reducir, sino de un factor clave para atraer y retener el talento. Lo que yo llamo «estrategia de ubicación» es esencial para que las empresas puedan obtener una ventaja competitiva. Mis conocimientos sobre la estrategia de ubicación provienen de mis investigaciones académicas sobre geografía económica y ubicación empresarial, de mi participación personal en numerosas decisiones de ubicación de alto perfil y de mi trabajo con empresas y ciudades de alta tecnología durante las últimas décadas.

Los nuevos imperativos de la ubicación corporativa

Durante los últimos años, he estado realizando investigaciones sobre los cambios de ubicación y los determinantes de la sede corporativa. Esto investigación, realizado con mi colega Patrick Adler, traza las ubicaciones de las sedes centrales de las empresas de la lista Fortune 500 desde el apogeo de la antigua economía industrial en la década de 1950 hasta el auge de la economía del conocimiento en la actualidad. Identifica un cambio enorme en las ubicaciones de esas sedes y se centra en los factores que subyacen a estos imperativos de ubicación cambiantes.

En 1955, cuando Fortuna La revista recopiló su primera lista de las 500. Estados Unidos seguía siendo una economía mayoritariamente industrial, dominada por corporaciones industriales como General Motors, Mobil Oil, General Electric y U.S. Steel. La economía actual, más impulsada por el conocimiento y la tecnología, está dominada por empresas que utilizan mucha tecnología, como Amazon, Apple y Alphabet. De hecho, solo quedan 60 de las empresas de esa lista original.

En la antigua economía industrial, las decisiones de ubicación se orientaban a minimizar los costes de tres factores clave: acceder a las materias primas y transportarlas a las fábricas, transportar los productos terminados a sus mercados y mano de obra. Aunque las primeras industrias tenían su sede en ciudades como Detroit y Pittsburgh y sus alrededores, con el tiempo este modelo pasó a sesgarse en contra de estos lugares de mayor coste. A medida que las corporaciones industriales se convirtieron en empresas muy diversificadas y que abarcaban varios sectores, pudieron trasladar sus fábricas —o lo que llegó a llamarse reveladoramente «sucursales» — de ciudades más caras a ubicaciones totalmente nuevas de menor coste, primero en los suburbios, luego en el Cinturón del Sol y, finalmente, en el extranjero. Para hacerse con esas fábricas, los alcaldes y otros líderes locales e impulsores de las aspirantes a ciudades utilizaron créditos fiscales y otros incentivos financieros. La nueva profesión del desarrollo económico surgió para posicionar a las comunidades de manera que pudieran competir y atraer mejor las inversiones corporativas y de la selección de sitios corporativos para gestionar el proceso y obtener los máximos incentivos para las empresas. Con el tiempo, los paquetes de incentivos crecieron y se convirtieron en megaofertas multimillonarias modernas.

Pero las decisiones de ubicación de las empresas de alta tecnología basadas en el conocimiento dependen de un conjunto diferente de factores. El factor determinante es el acceso a personas con un alto nivel educativo y cualificado. Este nuevo modelo de ubicación se basa en el simple hecho de que ese talento está muy agrupado y concentrado en ciertos lugares. Esto es particularmente cierto en el caso de los jóvenes talentos, que son fundamentales para las industrias basadas en el conocimiento, como las finanzas, los medios, el entretenimiento y la alta tecnología, y que se sienten atraídos por lugares que ofrecen una combinación de abundantes oportunidades laborales, redes profesionales profundas y muchos otros jóvenes con los que hacer amigos (y salir). Como tal, se inclina hacia ciudades superestrellas como Nueva York y Los Ángeles, y hacia los principales centros tecnológicos como San Francisco, Seattle, Boston, Washington D.C. y Austin, que sirven de imanes de talento. Con este modelo, la capacidad de atraer y retener el talento se ha convertido en el factor central de la ubicación corporativa.

Nuestros modelos estadísticos, que rastrean cientos de sedes de Fortune 500 a lo largo de seis décadas, confirman el papel del talento como factor clave en la geografía de las sedes corporativas en la actualidad. El setenta por ciento de las sedes de Fortune 500 están ubicadas en áreas metropolitanas que se encuentran en el cuartil superior (25 por ciento) en cuanto a talento, medido como la proporción de la población que tiene una licenciatura o más. Otro factor clave es el tamaño de las áreas metropolitanas. Esto refleja el hecho de que las áreas metropolitanas más grandes tienen más grupos de talentos y más servicios que atraen a los mejores talentos. El noventa por ciento de las sedes de Fortune 500 se encuentran en regiones metropolitanas con poblaciones de 1,3 millones de personas o más. El tercer factor es la presencia de aeropuertos internacionales. Casi el 90 por ciento de las sedes corporativas se encuentran en áreas metropolitanas con aeropuertos internacionales. Estos aeropuertos ofrecen conectividad global entre centros de talentos de todo el mundo.

Nuestra investigación también muestra el cambio en las ciudades y áreas metropolitanas donde se encuentran las sedes corporativas. No es sorprendente que el mayor perdedor desde 1955 haya sido el Medio Oeste industrial, mientras que el que más ha ganado con diferencia es el área de la bahía de San Francisco, el verdadero centro de la economía del conocimiento de alta tecnología de los Estados Unidos. Nueva York, por supuesto, siguió siendo el centro de las sedes corporativas durante todo el período, y albergó el 16% de las sedes corporativas desde mediados de los 50 hasta la actualidad. En 1955, Chicago era la segunda sede del país, y Cleveland, Detroit, Pittsburgh, Minneapolis y Milwaukee ocuparon los primeros puestos de la lista.

En la actualidad, el Área de la Bahía, que abarca las áreas metropolitanas de San Francisco y San José, ocupa el segundo lugar con 52 sedes, el cuádruple que en la década de 1950 y representa más del 10% del total actual. Este enorme crecimiento situó al Área de la Bahía por delante de Los Ángeles y Chicago, la segunda y la tercera área metropolitana más grande de Estados Unidos. La sede corporativa de Los Ángeles disminuyó casi un 20% durante este período. Y Chicago, un enorme centro de sedes corporativas en la era industrial, sufrió una caída aún mayor, de casi un 30%. Otras ciudades de Rustbelt, como Cleveland, Pittsburgh, Detroit y Milwaukee, registraron descensos aún más pronunciados.

San Francisco no fue el único metro que añadió sede. Los centros tecnológicos de Seattle y Denver también cuadruplicaron su número. Y el área metropolitana de Washington, D.C. añadió 13 nuevas sedes, con una tasa de crecimiento de más del 300%. Varias ciudades del Cinturón del Sol también experimentaron un crecimiento significativo. Dallas y Houston, con un crecimiento de aproximadamente un 60% cada una, son ahora la tercera y la cuarta sede más grande del país, respectivamente. Tanto Atlanta como Nashville experimentaron un crecimiento del 50% en sus sedes. Y Miami, que ha consolidado su posición como centro económico y financiero de América Latina, creció un 200% en su sede. En total, las 10 principales áreas metropolitanas representan más de la mitad de todas las sedes corporativas, las cinco principales representan casi el 40% y solo dos regiones metropolitanas, Nueva York y la bahía de San Francisco, representan más del 25%.

Las sedes corporativas urbanas no van a desaparecer

El nuevo patrón geográfico de las sedes corporativas refleja el auge de un puntiagudo, geografía en la que el ganador se lo lleva todo que está dominada por ciudades gigantes de superestrellas y áreas metropolitanas. Si bien la COVID-19 puede provocar una dispersión adicional, es poco probable que anule drásticamente este patrón de ubicación corporativa, ahora bien establecido.

Concentradores y radios

Lo más probable es que la crisis de la COVID-19 altere la distribución de las funciones y ubicaciones empresariales dentro de los principales clústeres corporativos. Con el auge del trabajo a distancia, muchas familias y personas mayores y más vulnerables pueden optar por mudarse a suburbios, exurbios e incluso a ciudades más pequeñas menos concurridas. Un resultado probable es un sistema de ubicación corporativa más distribuido, con sedes principales en los centros urbanos y rodeadas de complejos de satélites para dar servicio a los trabajadores remotos. En última instancia, los cambios se registrarán menos en la macrorgeografía del país que en la microgeografía de su metro y megarregiones. La profundidad y el alcance de este cambio dependerán en última instancia de la duración de la crisis actual. Si la vacuna está disponible a principios de 2021 y las cosas vuelven a una situación que se acerca a la normalidad anterior, los cambios serán relativamente pequeños. Pero si la vacuna resulta difícil de alcanzar y el virus sigue siendo una amenaza activa, los cambios durarán más y, en algunos casos, serán permanentes.

En cualquier caso, el cambio al trabajo remoto no es un problema temporal. Antes de que estallara la crisis, alrededor del 10 o el 12% de la fuerza laboral estadounidense trabajaba de forma remota parte del tiempo, y solo el 2% trabajaba desde casa a tiempo completo. Esa cifra disparado a entre el 50 y el 75% de la fuerza laboral, ya que el virus se apoderó de ella la primavera pasada. Es probable que aproximadamente el 20% de la fuerza laboral siga trabajando de forma remota a tiempo completo tras la crisis, y otro tercio lo hará a tiempo parcial, según un encuesta reciente. La posibilidad de trabajar de forma remota ofrece a las personas mucha más flexibilidad a la hora de elegir dónde vivir. La necesidad de distanciamiento social ha hecho que las familias se inclinen más a dar prioridad al espacio, tanto exterior como interior, para poder albergar una oficina en casa y un espacio de aprendizaje en línea para sus hijos. Así que sacarán a algunas personas de las ciudades.

Pero también hay factores que harán que otros grupos regresen a las ciudades. Los trabajadores más jóvenes en las primeras etapas de sus carreras seguirán sintiéndose atraídos por las ciudades porque ofrecen salarios más altos, amplias redes profesionales y grupos cada vez más numerosos de posibles amigos y amigos. Los jóvenes y educados de entre 25 y 34 años han representado aproximadamente la mitad del crecimiento de la población en los barrios urbanos cercanos (a menos de tres millas del centro de la ciudad) desde 2010, y es probable que su participación aumente. Como están hacinados en apartamentos pequeños con varios compañeros de habitación, quieren y necesitan desarrollar más lazos personales y profesionales y se sienten menos amenazados por el virus, el espacio de oficina, ya sea en un centro corporativo o en un espacio de trabajo compartido financiado por la empresa, seguirá siendo un servicio o ventaja clave para contratarlos.

Esta tendencia no pasa desapercibida para las principales empresas de tecnología, algunas de las cuales se han duplicado en las ubicaciones urbanas. Facebook sorprendió a muchos este mes de agosto cuando firmado para arrendar la enorme cantidad de 730 000 pies cuadrados de espacio de oficinas en el emblemático edificio de correos frente a la Penn Station de Nueva York. Amazon sigue planificando para localizar a miles de trabajadores en el icónico edificio Lord and Taylor de Nueva York, que compró antes de la pandemia.

Estas tendencias de tira y afloja no son tanto disrupciones importantes como aceleraciones de los cambios que ya estaban en marcha. Sacarlos a la vez que se añade la necesidad de reconfigurarse para el distanciamiento social y físico, y es difícil decir cuánto disminuirá la necesidad de espacio de oficina en ubicaciones céntricas. Las empresas tendrán que asignar más pies cuadrados a sus trabajadores no remotos, al menos a corto plazo, y es probable que al menos la mitad y más de las tres cuartas partes de los trabajadores remotos actuales regresen finalmente a las oficinas a tiempo completo.

Un reciente Informe CBRE predice que las instalaciones de los centros urbanos serán necesarias para albergar las principales funciones corporativas, como mecanismo para contratar y retener a jóvenes talentos y para funcionar como «declaraciones de marca», como lo hace una tienda insignia de la Quinta Avenida para una cadena minorista. Los radios alojarán a trabajadores de oficina a tiempo completo o trabajadores remotos a tiempo parcial que vivan en los suburbios o en ciudades de segundo y tercer nivel. El estudio desmiente rotundamente la idea de que las principales empresas abandonen o reduzcan sustancialmente su presencia en ciudades superestrellas como Nueva York o San Francisco. Como dice el informe, mercados tan densos «albergan habilidades profundas, diversas y solicitadas que atraen continuamente a los empleadores». Una estrategia que se adapte tanto a los trabajadores jóvenes como a los mayores, ya sean favorables a la densidad o reacios a la densidad, «combinaría bien con un aumento de los formatos de trabajo desde casa y ofrecería una flexibilidad y seguridad óptimas a los trabajadores que aún desean opciones de trabajo en la oficina. Al crear oficinas satélite bien pensadas y atractivas cerca de las concentraciones de trabajadores, estas oficinas actúan como imanes, atraen a los empleados y promueven la cultura, la colaboración y la innovación».

Si bien este cambio puede afectar negativamente a las economías y a las capacidades fiscales de algunas ciudades caras, tendrá la ventaja adicional de impulsar las economías suburbanas y regionales, reducir los viajes y las emisiones que se derivan de ellos y crear la posibilidad de establecer una integración Barrios de 15 minutos en el que las personas puedan trabajar, vivir y criar a sus familias tanto en ciudades como en suburbios, un objetivo con el que los urbanistas solo han soñado hasta ahora.

La ubicación como estrategia corporativa

Decidir dónde ubicar una instalación corporativa importante, especialmente una sede o una sucursal importante en un centro de conocimiento o innovación, es una de las decisiones más importantes y costosas que puede tomar una empresa. Estas decisiones implican mucho más que cálculos sobre los costes de los bienes inmuebles y los niveles de los salarios locales. Tienen efectos poderosos y duraderos en la capacidad de la empresa para atraer, contratar y retener talentos y acceder a redes empresariales y mercados vitales. Cuando las decisiones de ubicación se toman a la ligera o se toman mal, pueden resultar muy costosas y muy difíciles de deshacer. El posible impacto negativo en la reputación o «marca» de una empresa como Amazon que puede derivarse de exigir y aceptar incentivos excesivos puede superar con creces su valor en dólares. Esos riesgos, que siempre han sido importantes, han aumentado significativamente a medida que el ambiente político del país se ha vuelto más conflictivo.

La tan alocada búsqueda de Amazon de una segunda sede, o HQ2, proporciona un ejemplo de libro de texto sobre lo que se debe y no se debe hacer en la nueva sede corporativa. Anunciado en septiembre de 2017, el original de Amazon Solicitud de propuesta (RFP) ) resumió perfectamente los factores clave que impulsan la ubicación de los negocios en la actualidad: un gran metro con más de un millón de personas, con una gran reserva de talentos tecnológicos y de gestión, con servicio de autopistas y transporte interestatales y muy cerca de un importante aeropuerto internacional. Amazon se tomó el proceso muy en serio y llevó a cabo lo que quizás sea el proceso de selección de sitios más detallado, completo y basado en datos que se haya visto en la vida, dirigido por un equipo de alto nivel de profesionales inmobiliarios, de desarrollo económico y de selección de sitios.

Sin embargo, para los expertos en desarrollo económico urbano como yo, parecía una especie de circo, si no una artimaña descarada. Las empresas casi siempre saben más o menos dónde quieren encontrar las instalaciones clave con antelación. Más concretamente, solo unas pocas ciudades se ajustan a los criterios declarados por Amazon. Desde el principio, predije que elegirían Washington, D.C., donde Jeff Bezos había comprado recientemente una mansión de más de 20 millones de dólares. Washington no solo es una importante área metropolitana del corredor eléctrico de la costa este, sino que la elección de vida de los directores ejecutivos se reconoce desde hace mucho tiempo como un factor clave a la hora de que las empresas tengan su sede. (Fui miembro de la junta directiva de la organización que presentó la propuesta de Toronto, puesto al que renuncié más tarde cuando me quedó claro que el proceso se había convertido en un expedición de pesca para obtener incentivos financieros).

Sin embargo, el» Amazon Idol» el concurso siguió su guion hasta el final: 236 ciudades enviaron propuestas con datos detallados sobre sus economías, bases de talentos y obras de construcción disponibles. Amazon lo redujo a 20 finalistas, profundizando aún más en estas ciudades y enviando equipos para realizar varias visitas al sitio en cada lugar. El conjunto de datos resultante es un tesoro que Amazon puede utilizar como centros de operaciones, investigación, almacenamiento y distribución en el futuro.

A pesar de toda esa planificación y análisis de datos cuidadosos, Amazon finalmente canceló su selección final. Se retiró de su sede en Long Island City tras una tormenta de indignación por parte de políticos y activistas comunitarios locales por los incentivos y la perspectiva de un mayor aburguesamiento y desplazamiento. Unos meses más tarde, Amazon demostró mi punto de vista y el de otros críticos cuando arrendó discretamente una gran cantidad de espacio en el Hudson Yards de Manhattan sin recibir ni un centavo de subsidios a cambio.

Amazon está lejos de ser la única empresa de alta tecnología que ha provocado una reacción tan violenta en la comunidad. Estallaron protestas por los autobuses que transportan a los expertos en tecnología entre sus apartamentos urbanos de San Francisco y Oakland y sus lugares de trabajo en Silicon Valley. En marzo de este año, San Francisco considerado una medida eso limitaría la construcción de nuevos espacios de oficinas si la ciudad no ofreciera viviendas asequibles. En abril, la filial de ciudades inteligentes de Alphabet, Sidewalk Labs, una empresa con la que he trabajado en estrecha colaboración, se retiró de Toronto, en parte por la pandemia, pero también por la controversia sobre la privacidad y lo que se percibía como su acceso privilegiado a los terrenos públicos a orillas del lago de Toronto. Esto ocurrió a pesar de que Sidewalk Labs no solicitó ni aceptó ningún incentivo patrocinado por los contribuyentes, se comprometió con la vivienda asequible y el desarrollo ambiental y participó ampliamente en la comunidad. En julio, Seattle aprobó una nómina o «impuesto por adelantado», para aumentar los ingresos de las empresas más grandes de la ciudad y las personas con mayores ingresos, que en general se considera que no pagan su parte justa, un problema continuo que fue en parte responsable de que Amazon buscara una segunda sede desde el principio.

Cómo deben replantearse las empresas su enfoque

Es hora de que las empresas se replanteen y revisen su enfoque de la ubicación corporativa. Deben abordar la selección de sitios y la participación de la comunidad de una manera mucho menos transaccional. Deben pensar en los lugares no como puntos abstractos en un mapa hecho de conjuntos de características mensurables que cumplen con ciertos criterios corporativos, sino como comunidades reales en las que las personas viven, crían a sus familias y forman vínculos emocionales profundos. Y deben poner su dinero donde está su proverbial boca, invirtiendo en esas comunidades y en todas las capacidades que necesitan para construir y mantener relaciones más fructíferas con los lugares en los que decidan ubicarse. La reacción no hará más que crecer dado el creciente sentimiento anticorporativo y antitecnológico tanto en la izquierda como en la derecha populista; la preocupación de la comunidad por el aburguesamiento, la desigualdad y la vivienda inasequible; y el floreciente movimiento Black Lives Matter por la justicia racial y económica.

En el entorno actual, la estrategia de ubicación es una ventaja competitiva cada vez más importante. Basándome en mis investigaciones y conversaciones con las principales empresas, consultores, alcaldes, líderes municipales y expertos en desarrollo urbano, así como en más de una década de enseñanza sobre estos temas en una importante escuela de negocios, estas son las cinco dimensiones clave que sustentan un enfoque más eficaz de la estrategia de ubicación.

Diga no a los incentivos financiados por los contribuyentes

Incentivos financiados por los contribuyentes importe a la enorme cantidad de 50 000 millones de dólares más o menos cada año. Y las megaofertas individuales han subido a varios miles de millones. Es mucho dinero de los contribuyentes que podría gastarse en educación, infraestructura, viviendas asequibles y otros bienes públicos.

Los incentivos corporativos son un desperdicio e inútiles. Una investigación detallada demuestra que tienen poco o ningún efecto sobre las decisiones de emplazamiento. Las empresas (o sus consultores de selección de sitios) crean una competencia ficticia para obtener los máximos incentivos y localizar dónde los tendrían de todos modos. Estados Unidos es un caso atípico extremo en este asunto. La Unión Europea, por ejemplo, limita estrictamente los incentivos fiscales que pueden ofrecer las jurisdicciones. Pero los esfuerzos por desarrollar políticas federales, estatales y locales similares en EE. UU. no han dado ningún resultado. En ausencia de una regulación pública, las empresas deben reconocer que les interesa regularse a sí mismas.

Acepte el ascenso del resto

Las empresas tienen que pensar de manera más amplia en cuanto a su ubicación. Tiene sentido que desarrollen radios, no solo en los suburbios de las ciudades superestrellas, sino también en las ciudades de segundo y tercer nivel. A pesar de sus enormes concentraciones de talento, las ciudades superestrellas son cada vez más caras y tienen una serie de problemas derivados de la desigualdad (alquileres exorbitantes, aburguesamiento desenfrenado, desigualdad extrema, congestión del tráfico, falta de vivienda y más), que he denominado «nueva crisis urbana». En cuanto a la ubicación, demasiadas empresas tienen una mentalidad de rebaño y se siguen hasta los mismos lugares. Es hora de que los líderes audaces rompan filas y establezcan nuevas cabezas de playa, amplíen sus inversiones y ayuden a crear nuevos ecosistemas de innovación, acelerando lo que Steve Case denominó «el ascenso del resto».

Parece que estamos llegando a un punto de inflexión en la geografía del talento, en el que las ciudades más pequeñas y baratas tienen un nuevo atractivo, algo que se refleja en la inclusión de ciudades como Filadelfia, Pittsburgh, Columbus, Indianápolis, Newark, Miami y Nashville en la lista de finalistas de la segunda sede de Amazon. Esas ciudades y muchas otras son mucho más acogedoras que las ciudades costeras de superestrellas, tanto porque necesitan trabajo como porque son más asequibles. Como me dijo un líder empresarial de una de esas ciudades: «Dígale a las empresas de tecnología que vengan a las «ciudades agradecidas», donde serán más bienvenidas».

Sea un socio comunitario serio e invertido

Las empresas deben resistirse a la tentación de jugar a las comunidades unas contra otras o de tratarlas como simples puntos en un mapa. La estrategia de ubicación no consiste solo en elegir los lugares, sino en gestionarlos e invertir en ellos de manera que las comunidades y sus residentes ganen. Pueden aprender de instituciones de referencia, como las universidades y los centros médicos, que normalmente trabajan mano a mano con los líderes locales para crear viviendas, servicios y empleos.

Cada vez son más las empresas que utilizan este enfoque de asociarse e invertir en sus comunidades, algunas de las cuales he observado y en las que he participado:

• Prudential Insurance se ha quedado en su ciudad natal de Newark, Nueva Jersey, en las buenas y en las malas. En lugar de seguir otros negocios a Manhattan o a los residentes a los suburbios, la empresa permaneció en Newark tras los devastadores disturbios de finales de la década de 1960, aumentando sus inversiones en la ciudad.
• Justo cuando Amazon lanzó su búsqueda en la segunda sede, Walmart anunció su decisión de construir un nuevo campus en su ciudad natal original de Bentonville, Arkansas. Walmart podría haberse mudado fácilmente a Dallas, Atlanta, Nueva York u otro lugar superestrella. Pero en vez de eso, dobló su apuesta en su ciudad natal. Con el apoyo de Walmart, los líderes locales y algunos de los herederos de la familia Walton, Bentonville invirtió en una serie de proyectos y servicios de vanguardia destinados a convertir la región en un lugar atractivo para talentos de talla mundial, entre ellos el museo de arte Crystal Bridges y su institución hermana The Momentary, un nuevo espacio de arte contemporáneo; un hotel de arte; una escuela culinaria; una nueva escuela privada con becas para estudiantes menos favorecidos; numerosos restaurantes y cafeterías; una red de nuevos senderos para bicicletas y varios proyectos, centros y escuelas en el Universidad de Arkansas.
• En Tulsa, la Fundación de la Familia George Kaiser ha trabajado para convertir la ciudad en un centro de trabajo remoto, ha invertido en su galardonado distrito artístico, el Museo Guthrie y más.
• Dan Gilbert, de Quicken Loans, ha realizado enormes inversiones en el centro de Detroit.

Crear un director de localización

Las decisiones de ubicación ya no pueden delegarse en unidades inmobiliarias ni subcontratarse a consultores de selección de sitios. Las empresas grandes y en rápido crecimiento deben gestionar de forma proactiva las carteras de ubicaciones que sirvan para diferentes propósitos. Para garantizar que toman sus decisiones de manera sensible y estratégica, las empresas deberían nombrar un director de ubicación a nivel de alta dirección, lo que les proporcionaría un personal que conozca bien la nueva geografía económica, sus bases analíticas de datos y la gestión real de las comunidades, no solo a los MBA con experiencia en bienes raíces u operaciones, sino a profesionales que hayan trabajado en ciudades y en el desarrollo económico local. Esta capacidad del personal debería complementarse con grupos consultivos de exalcaldes, promotores económicos y otras personas que puedan ayudar a las empresas a entender y gestionar mejor las comunidades y a colaborar con ellas para abordar los problemas apremiantes.

La creación de esa capacidad debería extenderse a la sala de juntas. Las grandes empresas harían bien en contratar a exalcaldes, líderes municipales y promotores comunitarios como directores y en crear comités especiales para supervisar las funciones de ubicación y gestión comunitaria.

La estrategia de ubicación como pieza central de la educación empresarial

Las escuelas de negocios también tienen que dar un paso adelante y establecer cursos y planes de estudio que enseñen a los candidatos al MBA las disciplinas de la gestión de la ubicación y la comunidad. La estrategia de ubicación debe enseñarse como un elemento central de la estrategia corporativa. Aquí, las escuelas de negocios pueden recurrir a profesores expertos en gestión estratégica e inmobiliaria, que han desarrollado nuevos conocimientos sobre los grupos geográficos y los ecosistemas.

Mi curso en la Escuela de Administración Rotman de la Universidad de Toronto ahora pide a los estudiantes que consideren tres conjuntos de temas clave. Empiezo por hacer que la ubicación sea personal, invitando a los estudiantes a considerar sus propias decisiones de ubicación de manera estratégica y basada en los datos. Luego hago que analicen cada uno de los factores que intervienen en la búsqueda y selección de una nueva sede para una empresa emergente o importante. Después de eso, los involucro en negociaciones simuladas con un gobierno municipal u organización de desarrollo económico, lo que les ayuda a entender las dimensiones del conflicto y la impugnación en todas las partes. De esta manera, les ayudo a entender mejor las múltiples facetas de las decisiones de ubicación y el desarrollo de la comunidad.

Puede que sea hora de hacer un MBA con especialización en ubicación y desarrollo urbano, que combine la gestión de empresas de conocimiento, la estrategia corporativa y las concentraciones inmobiliarias. También se necesita una educación ejecutiva más amplia, en particular programas orientados a los profesionales con valor añadido para altos directivos y miembros de los consejos de administración corporativos.

Dado el estrés, el cambio y la incertidumbre sin precedentes de nuestro momento actual, la ubicación y la participación de la comunidad deben convertirse en un tema central tanto de la educación empresarial como de la práctica empresarial.

La geografía económica de los Estados Unidos ha cambiado drásticamente en las últimas décadas, cambios que se están acelerando y cambiando como resultado de la pandemia de la COVID-19. Es demasiado pronto para saber cómo se asentará el panorama. Pero estos cambios están y seguirán dando forma a un nuevo panorama corporativo. Las empresas con visión de futuro se toman la ubicación más en serio que nunca, y hacen de la selección de sitios y la participación de la comunidad una pieza central de su estrategia corporativa general. La ubicación, al fin y al cabo, lo es todo.

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