Las dos características de los mejores equipos de resolución de problemas

personal de hbr/biblioteca pública de Nueva York

Imagine que es una mosca en la pared en un centro de formación corporativo donde un equipo directivo de 12 personas participa en una sesión sobre la ejecución de la estrategia. El equipo está a mitad de camino intentando resolver un problema nuevo, incierto y complejo. Los facilitadores observan que al principio el ejercicio sigue su camino habitual. Pero entonces la actividad se detiene, la gente no tiene ni idea de qué hacer. De repente, una miembro más joven del equipo levanta la mano y exclama: «¡Creo que sé lo que debemos hacer!» Aliviado, el equipo sigue sus instrucciones con entusiasmo. No cabe duda de que ella tiene la respuesta, pero al dirigir a sus compañeros, comete un error y la actividad se interrumpe. No se dice ni una palabra, pero todo el grupo rebosa decepción. Su confianza se evapora. A pesar de que está claro que ha aprendido algo importante, no vuelve a contribuir. El grupo se da por vencido.

¿Qué ha pasado?

En un artículo anterior,» Los equipos resuelven los problemas más rápido cuando tienen más diversidad cognitiva», publicamos los resultados de nuestra investigación según los cuales los equipos con niveles altos de diversidad cognitiva obtuvieron mejores resultados en este tipo de desafíos. En estos grupos, observamos una mezcla de diferentes comportamientos de resolución de problemas, como la colaboración, la identificación de problemas, la aplicación de la información, el mantenimiento de la disciplina, el incumplimiento de las reglas y la invención de nuevos enfoques. Estas técnicas combinadas eran más eficaces que en grupos en los que había demasiados infractores de las reglas o demasiados mantenedores de la disciplina, por ejemplo.

Pero en el caso de estos 12 directivos, lo hizo mostrar un enfoque cognitivamente diverso. Entonces, ¿qué pasó? Volvimos a nuestros datos para averiguarlo. En este equipo, al igual que en otros equipos con bajo rendimiento, observamos que un porcentaje menor del grupo contribuye, intervalos más largos entre las pruebas de ideas y una mayor repetición de los mismos errores.

Los grupos que tuvieron un buen desempeño trataron los errores con curiosidad y compartieron la responsabilidad por los resultados. Como resultado, las personas podían expresar sus pensamientos e ideas sin miedo a las represalias sociales. El entorno que crearon a través de su interacción era de seguridad psicológica.

La seguridad psicológica es la creencia de que no se le castigará ni humillará por expresar ideas, preguntas, preocupaciones o errores. Es una propiedad de interacción dinámica y emergente y se puede destruir en un instante con un suspiro inoportuno. Sin comportamientos que creen y mantengan un nivel de seguridad psicológica en un grupo, las personas no contribuyen plenamente y, cuando no lo hacen, el poder de la diversidad cognitiva no se hace realidad. Además, la ansiedad aumenta y prevalece el comportamiento defensivo.

Así que la pregunta es, ¿cómo se establece y mantiene la seguridad psicológica con un grupo con diversidad cognitiva?

La organización generativa

Durante los últimos 12 meses, pedimos a 150 altos ejecutivos de diferentes organizaciones de todo el mundo que calificaran sus organizaciones en términos de diversidad cognitiva, seguridad psicológica y en qué medida consideran que su organización es capaz de anticipar los desafíos y las oportunidades y responder a ellos, es decir, su adaptabilidad. No es sorprendente que la adaptabilidad se correlacionara en gran medida con los altos niveles de diversidad cognitiva y seguridad psicológica. Llamamos a estas organizaciones «generativas» y calificamos a las organizaciones con peor desempeño de opositoras (alta diversidad, baja seguridad), uniformes (baja diversidad, alta seguridad) y defensivas (bajas en ambas).

También pedimos a los mismos 150 ejecutivos que eligieran las cinco palabras (de una lista de más de 60) que describieran mejor los comportamientos y las emociones dominantes en su organización. Para identificar qué comportamientos se correlacionaban con los grupos con mejor y peor desempeño, comparamos las palabras elegidas con los niveles de seguridad psicológica y diversidad cognitiva declarados. La siguiente tabla muestra los comportamientos más comunes seleccionados por cada grupo:

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En el cuadrante generativo, encontramos los comportamientos asociados con el aprendizaje, la experimentación y la confianza_._ En conjunto, facilitan una interacción de alta calidad_._ Curiosamente, aquí también aparece «contundente», lo que a primera vista puede parecer sorprendente. Al explorar esto más a fondo, los participantes identificaron la expresión asertiva y el análisis vigoroso de las ideas. Por lo tanto, «contundente» se refiere a tener la confianza necesaria para persistir en expresar lo que cree que es importante. Los entornos psicológicamente seguros permiten este tipo de franqueza sin que se perciba como agresiva. Tenga en cuenta que también vemos más emociones positivas en los cuadrantes generativo y uniforme.

Por el contrario, en los otros cuadrantes encontramos palabras asociadas a control y restricción. Estos comportamientos están notablemente ausentes en el cuadrante generativo. También vemos más emociones negativas.

Los comportamientos que cuentan

Elegimos nuestro comportamiento. Tenemos que ser más curiosos, inquisitivos, experimentales y cariñosos. Tenemos que dejar de ser jerárquicos, directivos, controladores y conformes. Lo que cuenta no es solo la presencia de los comportamientos positivos en el cuadrante generativo, sino la correspondiente ausencia de los comportamientos negativos.

Por ejemplo, el comportamiento jerárquico se cita como uno de los 5 principales comportamientos dominantes el 40% de las veces en los cuadrantes no generativos. Solo se cita el 15% de las veces como uno de los principales comportamientos en el cuadrante generativo. Esto no se debe a que las organizaciones del cuadrante generativo tengan una estructura más plana (la jerarquía es una realidad de la vida organizacional), sino a que la jerarquía no define sus interacciones. Ya vemos controlando citó el 33% de las veces como uno de los principales comportamientos en los cuadrantes no generativos, en comparación con solo el 10% en el cuadrante generativo. Ya vemos directiva citó el 24% de las veces como el comportamiento principal en los cuadrantes no generativos, en comparación con solo el 5% en el generativo.

Cuando no fomentamos una interacción de alta calidad, perdemos el beneficio de la conversación entre personas que ven las cosas de otra manera. El resultado es una falta de comprensión profunda, menos opciones creativas, una disminución del compromiso con la acción, un aumento de la ansiedad y la resistencia y una reducción de la moral y el bienestar.

Un entorno psicológicamente seguro fomenta la diversidad cognitiva y pone a diferentes mentes a trabajar en el difícil y difícil viaje de la ejecución de la estrategia.

La forma en que las personas eligen comportarse determina la calidad de la interacción y la cultura emergente. Los líderes deben tener en cuenta no solo cómo van a actuar, sino, lo que es más importante, cómo no actuar. Tienen que perturbar y generar disrupción los patrones de comportamiento que no ayudan y comprometerse a establecer nuevas rutinas. Para sentar las bases de una ejecución exitosa, todo el mundo necesita fortalecer y mantener la seguridad psicológica mediante gestos y respuestas continuos. Las personas no pueden expresar su diferencia cognitiva si no es seguro hacerlo. Si los líderes se centran en mejorar la calidad de la interacción en sus equipos, el rendimiento empresarial y el bienestar también lo harán.