Las tácticas del oportunismo estratégico

Responder a las necesidades actuales no excluye necesariamente las visiones del mañana. Considere este comentario de un CEO en medio de un cambio empresarial: «Me gusta reducir por completo las escalas temporales. Al mismo tiempo, hablo de una rigurosa reducción de costes y también de la posibilidad de una adquisición importante que reestructuraría por completo nuestra empresa. Eso molesta mucho a la gente, pero creo que puede hacer esas dos cosas al mismo tiempo».

Estas palabras expresan lo que yo llamo «oportunismo estratégico»:1 la capacidad de centrarse en los objetivos a largo plazo y, al mismo tiempo, mantener la flexibilidad suficiente como para resolver los problemas del día a día y reconocer nuevas oportunidades. En varios estudios sobre altos ejecutivos, descubrí que los directivos eficaces logran este equilibrio.2 ¿Cómo? Emplean constantemente ciertos hábitos (formas de buscar y procesar información y formas de actuar en función de las ideas) que les ayudan a cerrar la brecha entre las demandas a corto plazo y la orientación a largo plazo.

La función más importante de un alto directivo, según la teoría de la gestión, es trazar un rumbo estratégico a largo plazo para una empresa y hacer que la empresa avance en esa dirección. Pero el éxito en este puesto puede eludir a los gerentes, ya que los objetivos suelen ser estáticos, mientras que el entorno empresarial rara vez lo es. Cada día trae un flujo incesante de sorpresas, nueva información, oportunidades y lo que un CEO llamó «la caótica intrusión de los problemas a corto plazo».

Como resultado, las agendas diarias de muchos ejecutivos son difusas y reactivas, en lugar de ser extensiones lógicas de un plan global a largo plazo. De hecho, algunos creen que las exigencias diarias de su trabajo los obligan a prestar poca atención a la planificación formal. El presidente de una división de una empresa de comunicaciones, por ejemplo, describió su estilo de trabajo de la siguiente manera: «Voy mucho de una cosa a otra, pero este negocio a veces lo dicta. Nunca hace nada si no tiene al menos dos o tres cosas en marcha al mismo tiempo».

No pensar estratégicamente tiene un precio, por supuesto, como reconoció el ejecutivo de comunicación: «A veces me siento como un rinoceronte que no ve bien y cuyo poder de concentración es terrible; ataca contra algo que está muy lejos, luego olvida a dónde va y se detiene a comer hierba». Por otro lado, los directivos que solo se preocupan por cumplir objetivos a largo plazo pueden pasar por alto algo prometedor (o amenazante) que se esconde en algún lugar del césped a lo largo del camino.

El desafío para los altos directivos, entonces, es mantener la flexibilidad y la dirección. Este artículo describe algunos de los hábitos de pensamiento y las formas de actuar que utilizan los directivos para hacer frente a este desafío. Si bien no existe una fórmula mágica para equilibrar la lista de tareas pendientes de hoy con el plan quinquenal, el oportunismo estratégico puede ser una forma eficaz de responder a las preocupaciones inmediatas y, al mismo tiempo, establecer y perseguir objetivos a largo plazo.

Hábitos de pensar

Pocos ejecutivos negarían la necesidad de una planificación estratégica, pero muchos temen que un plan estratégico se convierta en una camisa de fuerza si se sigue con demasiada rigidez. De hecho, estos directivos perciben su trayectoria estratégica no como una limitación de sus actividades, sino como un marco general en el que pueden aprovechar lo inesperado. Intentan mantenerse receptivos a la nueva información y a las oportunidades, ante las eventualidades que no se tienen en cuenta en el plan estratégico.

Recopilación de ideas

Las metáforas que utilizan estos ejecutivos para describir lo que hacen sugieren las formas en que buscan nuevas ideas. Un gerente me contó que se veía a sí mismo como un caminante de playas, examinando el botín de la marea alta y decidiendo si recoger un trozo de restos flotantes, dejarlo o tirarlo de vuelta, tal vez para estudiar más tarde, cuando vuelva a caer en un lugar y hora diferentes. Otro director ejecutivo se comparó con una rana en un nenúfar esperando a que pasaran moscas. Elige su punto de vista con cuidado para atraer a las moscas más gordas y lentas.

Al rastrear la playa o observar moscas, los altos directivos suelen recopilar ideas cuya relación con los objetivos estratégicos puede parecer turbia al principio. El proceso de recopilación de ideas es iterativo y, a menudo, indirecto, como explicó el director general de una división: «Está buscando formas de solucionar los problemas, de modo que cuando se le presente la cosa, diga: ‘¡Dios mío! Aquí hay uno que se ve bastante bien. ’ A veces eso obliga a otra persona a hacer una pequeña modificación, y luego usted dice: «Esa también me gusta», y luego la coge». Las ideas constituyen un inventario de posibilidades; en última instancia, el director adoptará algunas y rechazará otras.

Una forma de que los directivos examinen y evalúen las nuevas ideas es mediante la simulación mental o el ensayo. Un director general, por ejemplo, previó las consecuencias de un plan propuesto por algunos de sus empleados para anunciar el cierre de una planta mediante la convocatoria de una reunión especial de los directores de la planta: «En mi mente, de repente tomo a todos mis supervisores de la sala y les pido que asistan a una reunión. Ahora, todos en la maldita fábrica ve eso, ya sabe, y quiere saber: «¿Qué pasa?» » La visión anticipatoria de este gerente lo llevó a diseñar un plan mejor: hablar con cada supervisor de forma individual. Cuando se anunciara el cierre a los trabajadores, los supervisores pudieron responder de manera completa y con conocimiento de causa a sus preguntas sobre el cierre y sus ramificaciones.

Las ideas recopiladas por el gerente forman un aspecto de su «mapa mental»: un conjunto rico y multidimensional de asociaciones entre las innumerables tareas, personas, problemas y objetivos a los que se enfrenta el gerente en un momento dado.3 Este mapa permite al gerente reconocer y capitalizar las nuevas ideas que se adapten a las necesidades existentes, una oportunidad para generar más entusiasmo en el personal por una nueva idea de producto, por ejemplo, obtener el apoyo de los líderes de la comunidad o contratar a un nuevo miembro del personal.

Un gerente de división, por ejemplo, al enterarse de que un director de personal cualificado y experimentado dejaría pronto la división, se dio cuenta de que no podía ocupar su lugar rápidamente. Inmediatamente redirigió algunas de sus tareas a otros miembros del personal, tanto de la división como de la empresa. Su mapa mental de la función del director de personal y los puntos fuertes de los demás miembros del personal le habían permitido aprovechar los encuentros «fortuitos» durante una visita a la sede corporativa para responder sin problemas a la inminente partida.

Crear una visión

Las ideas que sobreviven a la experimentación y las pruebas se convierten con el tiempo en los componentes básicos de la visión del director para la empresa. Se ha escrito mucho sobre cómo la visión de un líder inspira y motiva a los trabajadores de toda la organización. Lo que es igual de importante, como explicó un alto ejecutivo, es que la visión ayude a los altos directivos a organizar sus propias ideas y acciones: «Todas mis acciones son partes del mismo patrón. Puede ver ese plan entretejido en todo. Así que estoy intentando que los hilos se entretejan para asegurarme de que las cosas siguen aproximadamente el mismo patrón».

La visión de un gerente es diferente de la de un plan estratégico formal. Un plan estratégico enumera las metas, que suelen ser objetivas, mensurables y con plazos determinados. Por el contrario, la visión de un directivo sobre la dirección futura de la empresa suele ser general, cualitativa y difícil de articular; puede implicar cosas como convertirse en el «mejor» en una función determinada, en el productor de alta calidad de un sector o en un competidor reducido y duro.4

A pesar de su aparente confusión, la visión del gerente tiene aplicaciones muy prácticas. Representa una gran cantidad de información sobre numerosos objetivos, comprimida en una sola imagen predominante que da forma a las respuestas diarias del director y guía la toma de decisiones. Un ejecutivo farmacéutico lo expresó así: «Una regla general que he aprendido es saber, en el fondo de mi alma, lo que intento lograr para poder aprovechar las oportunidades cuando se presentan».

En otras palabras, los directivos no tienen por qué limitarse a hacer únicamente las cosas que repercutan inmediata y directamente en los objetivos a largo plazo. En cambio, guiado por la visión, el gerente puede dar forma a sus actividades inmediatas para que todas apunten en la misma dirección general.

Resumiendo

A pesar de que los directivos crean sus visiones, el entorno empresarial siempre cambia. Hay un adagio que dice que cuando le meten las orejas a los caimanes, es difícil recordar que su objetivo original era drenar el pantano. Entonces, ¿cómo logra este objetivo el gerente que pretende, por ejemplo, crear una nueva cultura corporativa cuando se enfrenta a «caimanes» como trasladar el departamento a nuevas oficinas o se enfrenta a la pérdida inesperada de un contrato importante?

La respuesta es subir a la ladera de una colina de vez en cuando para echar un vistazo: evaluar los logros, ver cuánto trabajo queda, incluso para asegurarse de que drenar el pantano sigue siendo importante. Para un CEO, el proceso funciona de la siguiente manera: «Cuando se discute un tema, suelo decir: ‘¿Es relevante para el problema mayor del que estamos hablando?’ Y anoto cosas así. Entonces, algún día me siento, recojo mis notas de tres o cuatro reuniones diferentes, las repaso e intento extraer las cosas que cuentan la historia; busco un patrón coherente. Hacerlo me ayuda a pensar mejor». Los altos directivos suelen participar en esta actividad de resumen: se detienen para consolidar lo que saben y para definir las áreas de confusión.

Resumir tiene varias ventajas. Lo más obvio es que da a los ejecutivos una forma de revisar sus objetivos e ideas a la luz de la nueva información. Y, como en el caso del CEO, les ayuda a construir su mapa mental, lo que les ayuda a interpretar hechos ambiguos y, en última instancia, a actuar en consecuencia. Además, al ayudar a los gerentes a organizar datos dispares en un número reducido de «paquetes», el proceso de resumen reduce su carga cognitiva. La gente solo puede pensar en un número limitado de cosas a la vez, y los directivos eficaces son expertos en «agrupar» los problemas a los que se enfrentan en categorías. Por último, resumir evita que los gerentes pierdan el sentido de orientación que sustenta la visión. Al saber que con el tiempo consolidarán, resumirán y clasificarán las ideas y la información, los directivos pueden dar rienda suelta a su creatividad e innovación con confianza, lo que, de otro modo, podría desviarlos del rumbo.

Los patrones y las categorías que los directores identifican al resumir les ayudan a combinar los problemas para lograr economías de acción, es decir, aprovechan las oportunidades inesperadas para progresar en varios temas que tienen conectados mentalmente entre sí. Un gerente me contó cómo aprovechó varias veces una visita a una sucursal problemática: «Mi propósito aparente era hablar de cuestiones presupuestarias, pero eran incidentales. Aproveché la oportunidad para abordar el tema de los conflictos interpersonales en la sucursal. El gerente de la sucursal lo mencionó y, cuando eso ocurrió, lo acepté. Puede parecer que estaba dando saltos, pero para mí tenía sentido; estaba esperando a que se abriera esa ventana para poder hablar de lo que quería hablar».

O considere la lista de tareas diarias. Muchos directivos organizan sus tareas de forma natural en categorías mentales, una práctica que les ayuda a recordar las docenas de cosas que deben hacer cada día. De hecho, el propio proceso de hacer la lista de tareas pendientes ilustra una versión pequeña del oportunismo estratégico: al enumerar las preocupaciones inmediatas, el gerente piensa de manera oportunista y, al relacionarlas con categorías amplias, el gerente hace balance y tiene en cuenta el panorama general.

Maneras de actuar

Una de las implicaciones de este modus operandi oportunista es que los directivos pueden ser especialmente eficaces cuando tienen agendas superpobladas. Los gerentes suelen llevar un poco de trabajo extra en sus maletines mentales, trabajo que no tienen que terminar de inmediato, pero que están preparados para afrontar si se presenta la oportunidad, si la reconocen. Parte del mapa mental del gerente consiste en estos elementos de baja prioridad: recados que hacer, preguntas sobre las que ver a la gente, etc.

La eficiencia de llevar maletines tan abarrotados es evidente cuando se reúnen dos directivos con agendas ricas. Supongamos que el vicepresidente de operaciones se encuentra con el director de la planta en el pasillo; el vicepresidente se entera de cómo trabaja el nuevo especialista en control de producción, mientras que el gerente hace una lectura informal sobre los objetivos de producción del mes que viene. Cada uno se aleja de la oportunidad y se lleva a cabo varias tareas de menor prioridad.

Este tipo de interacciones son «baratas»; el único «coste» para el gerente es mantener las cosas claras. Como comentó un ejecutivo: «Ve a alguien, pero no es necesariamente cuando se le ocurre, así que tiene que tratar de recordar todas esas cosas». Pero recordar cosas no tiene por qué dejarse al azar. De hecho, los hábitos de pensamiento que he descrito (recopilar ideas, crear una visión, resumir) ayudan a los directivos a recordar todo lo que tienen que hacer para poder aprovechar todas las reuniones y vacantes fortuitas que se presentan en el transcurso del día.

Sin planes por diseño

Es imposible que los directivos respondan a circunstancias imprevistas si sus actividades se planifican con demasiado cuidado o con demasiada antelación. Al darse cuenta de que la situación de su empresa cambia constantemente, muchos directivos han aprendido a dejar brechas estratégicas en sus planes: tiempos de espera programados para volver a evaluar las situaciones y reformular las acciones, los objetivos o incluso las declaraciones de misión. Por la misma razón, a menudo evitan formular sus objetivos a largo plazo con demasiado detalle.

Algunos directivos con menos experiencia, por el contrario, actúan como si tuvieran que definir primero todos sus objetivos y, después, traducirlos en las acciones correspondientes. Entonces y solo entonces, piensan, están preparados para implementar las acciones. Sin embargo, varios hechos de la vida socavan el enfoque de planificación de este libro de texto. Una es que las condiciones comerciales cambian y un objetivo que era apropiado hace apenas unas semanas puede serlo hoy.

Considere un plan de seis pasos. La implementación del primer paso se basa en todos los conocimientos actuales disponibles, pero el paso seis se basará únicamente en información anterior, suposiciones anteriores sobre la situación futura y proyecciones anteriores sobre los efectos de los pasos uno a cinco.

Incluso si la situación empresarial no ha cambiado en el ínterin, la perspectiva del gerente seguramente será diferente. La opinión del gerente sobre qué objetivos son deseables y factibles puede evolucionar; podría desarrollar una mejor comprensión de los obstáculos o adquirir una mayor habilidad. Como resultado, los tiempos de espera frecuentes que permiten a los ejecutivos hacer una pausa y volver a evaluar son un componente importante de la gestión en un entorno cambiante.

En algunas circunstancias, los directivos pueden llevar este principio al extremo aparente y tomar medidas antes de comprometerse con cualquier plan. Este curso puede ser acertado, especialmente en situaciones caracterizadas por una gran incertidumbre.

Un gerente de una nueva industria de alta tecnología decidió renunciar a cualquier aspecto de un plan de negocios formal hasta que tuviera algo de experiencia con la tecnología. Su negativa a planificar no se basaba en la ignorancia; había evaluado la tecnología y los mercados como prometedores, pero pensaba que había tantas incógnitas que cualquier plan plurianual sería un ejercicio académico vacío. Al percibir los riesgos iniciales como menores, decidió entrar en el negocio de forma gradual, aceptando un contrato modesto que pudiera gestionarse fácilmente, aprendiendo de esa experiencia y acumulando poco a poco los conocimientos tecnológicos y la experiencia empresarial de la empresa hasta que pudo formular planes sofisticados y realistas.

Hace varios años, otra empresa eligió un curso similar de adopción de ordenadores personales, con el que no tenía experiencia. En lugar de realizar un análisis exhaustivo de las necesidades, el CEO de la empresa simplemente compró una docena de ordenadores y los distribuyó de forma informal por toda la oficina. Algunos miembros del personal recibieron formación en informática y empezaron a experimentar con posibles aplicaciones; en cuestión de semanas, los ordenadores estaban empleados a tiempo completo. El enfoque del CEO generó cierta confusión al principio, pero dio a la empresa la experiencia que necesitaba para adoptar un enfoque más sistemático más adelante al introducir los ordenadores personales en otras partes de la operación.

La aparente sencillez de esta deliberada falta de planificación es, por supuesto, engañosa. Las decisiones de estos directivos se basaron en una comprensión sofisticada de sus negocios y en una comprensión igualmente sofisticada de lo que no lo sé. Una cosa es que un entrenador experimentado diga: «Cruzaremos ese puente cuando lleguemos» y otra muy distinta para el novato. El hábil gerente posee el amplio repertorio de habilidades analíticas e intuitivas necesarias para hacer frente a lo inesperado en cada paso del plan, o de lo que no está planificado, según sea el caso.

Vinculante a los objetivos

Muchos directivos se quejan de que los problemas a corto plazo causan estragos en sus planes de abordar las «verdaderamente importantes» cuestiones de gestión. Por desgracia, con demasiada frecuencia se culpan a sí mismos o a sus subordinados por su mala habilidad de planificación. Sin embargo, una de las razones por las que los temas urgentes desplazan a los importantes es un hecho básico del pensamiento humano: los objetos destacados y vívidos ocupan una cantidad desproporcionada de nuestra atención y sesgan nuestra forma de pensar en la dirección de lo que se nota, no de lo que es digno de mención.

Entonces, ¿cómo resuelven los gerentes los asuntos urgentes y oportunos teniendo en cuenta los problemas más importantes, las tareas que no tienen un payoff inmediato pero que, a la larga, son vitales? Para lograrlo, descubrí que muchos idean sistemas autovinculantes, trucos que los obligan a avanzar hacia objetivos importantes. Por citar un ejemplo sencillo, utilizan archivos de tickler para asegurarse de que, finalmente, abordan problemas que, de otro modo, podrían perderse en la confusión.

Otra ayuda vinculante sencilla es el calendario de planificación. El director general de una división, frustrado por la mala planificación de sus subordinados, creó un calendario con todas las reuniones corporativas y de la división para las que sus directores tenían que preparar a lo largo del año. El calendario representaba la filosofía de «no hay excusas»; todos los directores sabían con bastante antelación a qué reuniones tenían que asistir y a cuáles tenían que hacer aportaciones. El mismo gerente usó un truco de calendario para forzar_él mismo,_ así como a su comité ejecutivo, para recorrer las plantas de la división un día al mes: «Si no fuera una reunión programada con regularidad, no me pondría de largo y iría a la planta, ni tampoco lo harían la mayoría de los demás miembros del comité. Tengo que hacerlo para disciplinarme».

En otras palabras, aunque los ejecutivos se esfuerzan por conservar la mayor flexibilidad posible para gestionar lo inesperado, suelen equilibrar esta flexibilidad con sistemas rígidos para gestionar sus propias limitaciones. Cualquier dispositivo mental que utilicen para hacer que el largo plazo sea más inmediato y tangible les ayudará a centrarse en lo digno de mención. Esta es la razón por la que una visión —una imagen vívida y convincente del futuro de la empresa— es tan importante para vincular las preocupaciones a corto y largo plazo.

Arrancar las piezas del rompecabezas

La teoría tradicional sugiere que la gestión es una actividad mental lineal, sistemática y estrechamente estructurada. Es de suponer que los directivos formulan las metas con una precisión minuciosa y, luego, toman las medidas cuidadosamente prescritas. Sin embargo, en realidad, como señaló el presidente de una empresa, los directivos nunca tienen suficiente información para tomar decisiones perfectamente razonadas: «Creo que lo que se descubre cuando se entra en el frío y cruel mundo de los negocios es que nunca se tiene toda la información y siempre faltan un montón de datos. Un gerente siempre se enfrenta a conseguir piezas del rompecabezas, nunca tiene realmente todas las respuestas que necesita y, sin embargo, se ve obligado a tomar decisiones».

Por lo tanto, los gerentes suelen iniciar el proceso de resolución de problemas no recopilando rigurosamente datos concretos, sino reflexionando sobre la información incompleta que ya tienen, en la memoria o al alcance de la mano. «Tuve que tomar decisiones sobre cosas en las que no tenía tiempo suficiente para aprender toda la tecnología que implicaba», informó un director general. «Así que tuve que empezar a confiar en las opiniones de otras personas. Aprendí que puede llegar al punto en el que entiende 75% u 80% con bastante rapidez; llegar a 100% no vale la pena el esfuerzo que se necesita. Llevo en la dirección el tiempo suficiente como para saber que no hay certeza».

La gestión eficaz se convierte así en un proceso iterativo basado en cuestionar, experimentar, reflexionar, depurar y volver a realizar pruebas constantes. Muchos altos directivos han aprendido, por ejemplo, que el pedido en el que desempeñan sus funciones de pensamiento más importantes (formular metas, desarrollar la comprensión, diseñar planes y tomar medidas) no es tan importante. Lo que realmente importa es que se desempeñen todas estas funciones, que los gerentes desarrollen una comprensión de los productos y los mercados, que, con el tiempo, formulen objetivos que estén lo suficientemente claros como para guiar la asignación de los recursos, pero que ellos mismos puedan cambiar y que tomen las medidas adecuadas y oportunas.

Esta reflexión implacable de los directivos suele adoptar la forma de lo que los científicos cognitivos denominan «razonar de manera plausible» o hacer conjeturas lógicas. En lugar de esperar a tener todos los datos, los altos directivos tratan de interpretar las nuevas cuestiones y problemas a medida que van surgiendo. ¿Por qué parece que el posible socio de negocios se está enfriando? Hay un mensaje al que llamó el expedidor del producto. ¿Podría haber algún problema con la entrega o el precio? ¿Por qué aumentan las devoluciones de productos? Y, como se preguntó el presidente de una división de piezas metálicas, ¿qué piensa el jefe? «El jefe llamó para decir que vendría mañana. Estaba pensando en por qué viene y qué enfoque adoptará. Supongo que quiere hacer recortes; insistirá en que tenemos que ser más rentables. Quiere que nos veamos bien porque es más fácil vender la empresa cuando es rentable».

Otro ejemplo de razonamiento plausible lo podemos ver en las reflexiones del director general de una sucursal que durante ocho meses no pudo tramitar un pedido pequeño. El problema: otra división de la empresa no había proporcionado la pieza necesaria. El director general dijo: «Esto es agravante porque necesitamos el negocio. Aquí tuvimos una oportunidad y la estropeamos: siete u ocho meses y no podemos entregar una pieza. Creo que la división de productos tiene el papel. Lo que creo que están haciendo es asignar todo el producto a un gran cliente. Voy a tener que pedirle al director de producto que eche un vistazo a una parte del pedido grande y me envíe un chorrito de eso. Entonces puedo hacer algo para el cliente ahora y quizás comprar unas semanas más para enviar el resto del pedido».

Obviamente, los directivos que se basan exclusivamente en la especulación corren el riesgo de sacar conclusiones falsas y tomar medidas inapropiadas. Pero los directivos con experiencia han aprendido a combinar la inferencia con una racionalidad dura. Se sienten cómodos utilizando los presentimientos y las conjeturas como base para decidir si un problema en particular requiere un análisis sistemático.

Pecando valientemente

El desarrollo de la educación empresarial profesional a principios de este siglo fue un intento de hacer que los directivos fueran más sistemáticos, más «científicos». Las críticas recientes a la planificación estratégica sugieren que los estudiosos de administración podemos haber sobrepasado este objetivo. Mis investigaciones indican que lo que los directivos necesitan es una síntesis de la racionalidad y el ingenio empresarial (u oportunista). El oportunismo estratégico es una forma de abordar la compleja e incierta tarea de la dirección de forma creativa y rigurosa.

Varios escritores sobre gestión han señalado recientemente lo que muchos profesionales saben desde hace tiempo: las descripciones de los procesos de gestión ordenados no son realistas y son engañosas. Robert Hayes, por ejemplo, ha argumentado que a menudo es más eficaz desarrollar los recursos, las competencias y las estrategias de forma gradual e iterativa que adoptar el enfoque ahora tradicional de desarrollar objetivos, luego estrategias y, por último, recursos. Otros escritos sobre temas tan diversos como el desarrollo de productos y los precios de transferencia también han subrayado la eficacia de adoptar un enfoque dinámico y no lineal de las funciones de gestión.5

Está claro que pensar tanto de manera estratégica como oportunista no es fácil. Requiere tolerancia ante la ambigüedad, la intensidad intelectual, el ajetreo mental y un ojo atento a las nuevas ideas. En otras palabras, requiere un enfoque duro ante un proceso intrínsecamente complicado, la capacidad de tomar medidas en medio de la incertidumbre, de «pecar con valentía».

Este enfoque de la gestión puede enfadar al principio a algunos directivos que se esfuerzan por pensar estratégicamente ellos mismos o aún más por introducir la disciplina estratégica en sus propias culturas corporativas. Sin embargo, no hay nada indisciplinado o de querer o no en el oportunismo estratégico. Todo lo contrario: se necesita mucho coraje intelectual para estar abierto a nuevas posibilidades y dedicarse a la investigación reflexiva en lugar de a la racionalización.

¿Y para qué sirve la rigidez? Los directivos que tienen miedo de elegir las oportunidades en lugar de objetivos anticuados tienen mucho miedo de sí mismos; en el fondo, dudan de su propia capacidad para funcionar en condiciones de incertidumbre, de su propia creatividad e ingenio, de su propia determinación y fuerza de voluntad.

En su desorden inherente, el oportunismo estratégico exige mucho no solo de la alta dirección, sino también de los subordinados del director, que deben ser capaces de tolerar trabajar con un conjunto de agendas fluido. Los subordinados con una gran necesidad de claridad y control encontrarán que la continua experimentación de un oportunista estratégico es frustrante en lugar de liberadora.

Si bien la tempestad de actividades diarias de un gerente puede parecer sin rumbo, la dirección queda clara en retrospectiva, dos, tres o cinco años después. Un gerente recordó a un astronauta al que enviaron a reparar una nave espacial: «Observa a ese tío con su traje espacial, haciendo zoom de un lado a otro en ese pequeño aparato espacial. Ve la ráfaga de energía, pero no ve un patrón. Después, ya sabe, sí, fue allí y reparó algo, pero cuando está en movimiento es difícil ver la lógica de lo que hace. El CEO tiene una visión que es seminutuitiva. Avanza en varios frentes simultáneamente, impulsando su visión holística. Poco a poco, la visión borrosa desaparece».

Una conversación ficticia entre el detective de Dashiell Hammett, Henry F. Neill, y su amiga, Dinah Brand, captura la esencia del oportunismo estratégico. Henry ha jurado librar a un pueblo pequeño de su corrupción, y Dinah le acaba de preguntar por qué provocó una batalla entre dos facciones rivales en la ciudad.

«Fue solo un experimento, solo para ver qué pasaba».

«Así es como trabajan los detectives científicos. ¡Dios mío! Para ser un tío gordo, de mediana edad, duro y cabezota, tiene la forma más vaga de la que he oído hablar».

«Los planes están bien a veces», dije, «y a veces simplemente agitar las cosas está bien, si es lo suficientemente fuerte como para sobrevivir y mantiene los ojos abiertos para que vea lo que quiere cuando llegue la cima».

«Eso debería ser bueno para otra copa».6

1. Barbara Hayes-Roth utilizó por primera vez el término «oportunismo estratégico» en «A Blackboard Model of Control», Heurstic Programming Project, Report HPP—83—38, 1983 (Stanford, California: Universidad de Stanford, 1983).

2. Consulte mis artículos, «Pensar y gestionar: un análisis protocolario verbal de la resolución de problemas gerenciales», Revista de la Academia de Administración, Diciembre de 1986, pág. 775, y «How Senior Managers Think», HBR noviembre-diciembre de 1984, pág. 80.

3. Véase Sigfried Streufert y Robert Swezey, Complejidad, gerentes y organizaciones (Nueva York: Academic Press, 1986).

4. Véase James Brian Quinn, «Objetivos estratégicos: proceso y política», Revisión de la gestión de Sloan, Otoño de 1977, pág. 21.

5. Véase Robert H. Hayes, «La planificación estratégica: ¿avanzar a la inversa?» HBR noviembre-diciembre de 1985, pág. 111; Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka, «The New New Product Development Game», HBR enero-febrero de 1986, pág. 137; Amar Bhide, «Hustle as Strategy», HBR septiembre-octubre de 1986, pág. 59; y Robert G. Eccles, El problema de los precios de transferencia: una teoría para la práctica (Lexington, Massachusetts: Lexington Books, 1985).

6. Dashiell Hammett, Cosecha roja (Nueva York: Alfred A. Knopf, 1929), pág. 79.