Las organizaciones sanitarias más fuertes de EE.UU. invierten en capital social

Estar en el negocio de la prestación de cuidados significa dedicar mucho tiempo a pensar en el elemento humano del trabajo. Al fin y al cabo, las personas están en el centro de todo lo que más importa en la asistencia sanitaria, tanto las que reciben la atención como las que trabajan para prestarla. Eso es el capital humano.

Los líderes sanitarios también dedican mucho tiempo a pensar en las finanzas. El dinero lo hace todo posible: Permite a las organizaciones contratar a los mejores; mantener unas instalaciones seguras, limpias y de vanguardia; e innovar para avanzar y elevar la atención que prestamos. Eso es capital financiero.

Pero hay una tercera forma de capital que es tanto o más importante que el capital humano o financiero. Se llama capital social: el valor que se obtiene cuando las personas trabajan bien juntas, permitiendo a su organización alcanzar objetivos que de otro modo no podrían. Los equipos con un fuerte capital social, a través de sus interacciones regulares entre sí - y especialmente de la forma en que trabajan juntos - son más eficaces y están mejor equipados para realizar el importante trabajo que permite a sus organizaciones prosperar.

En un momento en el que escasea el capital financiero y humano, es fundamental que los líderes del sector sanitario se centren en crear capital social para mejorar el rendimiento y obtener una ventaja competitiva. Pero, ¿comprenden los líderes lo que se necesita para crear capital social? ¿Saben cómo medirlo? De hecho, hay ejemplos listos y familiares de actividades que forman parte del trabajo diario en las organizaciones proveedoras:

• Cuando los médicos y las enfermeras hacen rondas juntos, eso es capital social.
• Cuando los empleados pueden informar de errores o plantear problemas de seguridad sin temor a represalias, eso es capital social.
• Cuando las personas que trabajan juntas dicen “sí” a las peticiones de los miembros del equipo sin necesidad de escuchar los detalles, eso es capital social.

Cuando hemos estudiado las organizaciones sanitarias más sólidas de Estados Unidos -aquellas con resultados sistemáticamente elevados en cuanto a pacientes, empleados y empresas- hemos observado claros esfuerzos por cultivar y defender activamente el capital social. Las organizaciones de alto rendimiento tienen valores bien entendidos, normas y estándares de comportamiento bien establecidos y mejores prácticas bien adoptadas. Estos elementos fundacionales son requisitos previos para los atributos que caracterizan a las organizaciones de alto rendimiento: un trabajo en equipo excepcional, orgullo organizativo, voluntad y capacidad para trabajar más allá de los silos y -el hilo conductor que lo une todo- respeto mutuo y confianza entre el equipo.

Los equipos y las organizaciones no pueden construir y mantener el capital social sin una cultura de respeto. Los análisis de los datos nacionales sobre el compromiso de los trabajadores de Press Ganey revelan que sentirse respetado -medido por el grado en que los empleados están de acuerdo con la declaración Esta organización trata a los empleados con respeto- es el motor número uno del compromiso de los empleados.

Estos mismos análisis muestran que el grado en que las personas que desempeñan diferentes funciones se sienten respetadas varía significativamente. Los datos revelan un fuerte acuerdo con la declaración entre médicos, ejecutivos y directivos, pero un acuerdo moderado o bajo con la declaración entre enfermeras y otro personal de primera línea (mantenimiento, seguridad, técnicos).

El grado de variación apunta a una oportunidad real de ser más intencionados a la hora de fomentar el respeto, un esfuerzo que dará sus frutos: Nuestro análisis anual de los resultados agregados de todas las organizaciones proveedoras que administraron la encuesta de compromiso del personal de Press Ganey durante 2023 (hubo alrededor de 1,5 millones de encuestados) descubrió que los empleados que informan de niveles bajos de sentirse respetados tienen ocho veces más probabilidades de abandonar su organización. La relación opuesta también es cierta: los empleados que declaran sentirse muy respetados son más leales a su organización.

Es más, en las organizaciones cuyos empleados se sienten respetados, es más probable que los pacientes otorguen valoraciones más altas en todas las facetas de su atención y en sus interacciones con los miembros del equipo asistencial. Esta relación es válida en todo el proceso asistencial: Los análisis aún no publicados de más de 6,5 millones de resultados de encuestas de clientes que utilizan las encuestas de experiencia del paciente de Press Ganey revelan que, en todos los entornos asistenciales, el factor número uno que impulsa la probabilidad de que los pacientes recomienden la organización para recibir atención es que el equipo asistencial trabajó bien conjuntamente para atenderme.

La inversión en la creación de capital social no conlleva contrapartidas. Las inversiones adicionales superpuestas a una base de confianza y respeto mutuo producen rendimientos compuestos y cuantificables. Un ejemplo bien establecido es el poder de una cultura de seguridad para permitir el aprendizaje organizativo que conduce a una reducción significativa de los incidentes de seguridad. Sin embargo, también es bien conocido el riesgo de que la cultura de la seguridad retroceda cuando el trabajo no se refuerza a diario. Esta es la razón por la que el capital social es una fuerza unificadora para la mejora de la atención sanitaria, y por la que construirlo y medirlo debería estar en el centro de la estrategia organizativa.

Las encuestas de compromiso son herramientas eficaces para medir la fuerza del capital social entre el personal. Las mediciones generales, como la probabilidad de recomendar la organización para recibir atención sanitaria o la probabilidad de recomendarla para trabajar, son buenos puntos de partida. Pero luego profundice: observe las respuestas y las tendencias en los ítems individuales que evalúan la fuerza de los vínculos entre las personas, dentro de los equipos y entre los empleados y la organización. Analice los datos de varias unidades de análisis (equipo, unidad, función, datos demográficos de los encuestados) y preste especial atención a las respuestas a las preguntas que indagan sobre cómo se trata a los empleados, si sienten que su trabajo apoya la misión y los valores de la organización, y la calidad de las comunicaciones e interacciones entre las personas y los equipos. Los descensos estadísticamente significativos en estos ítems señalan una erosión en las relaciones entre los miembros del equipo, lo que puede repercutir negativamente en el trabajo en equipo y, por extensión, en los resultados de la atención.

La tabla “Pregunte al personal” ofrece ejemplos de las preguntas de la encuesta que llegan al corazón del capital social.

Pregunte al personal

Las respuestas a estas declaraciones pueden utilizarse para evaluar la solidez del capital social en las organizaciones y entre los equipos. Los encuestados indican el grado en que están de acuerdo con cada declaración en una escala Likert de 1 a 5, siendo 1 = totalmente en desacuerdo y 5 = totalmente de acuerdo.

Ámbito Experiencia del empleado

Subtema

Declaraciones

Dominio de la experiencia del empleado

COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS

Subtema

Indicadores de que los empleados se sienten respetados e implicados

Declaraciones

• Esta organización trata a los empleados con respeto.
• Mi jefe trata a los empleados con respeto.
• Esta organización se preocupa por la seguridad de los empleados.
• Los puntos de vista de los empleados se tienen en cuenta en la toma de decisiones.
• Los resultados de las encuestas de compromiso se utilizan para introducir mejoras.

Dominio de la experiencia de los empleados

COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS

Subtema

Indicadores de la percepción de los empleados sobre la alineación con los valores de la organización

Declaraciones

• Las acciones de la dirección apoyan los valores de la organización.
• Esta organización se preocupa por la mejora de la calidad.
• La alta dirección promueve la seguridad de los pacientes.
• Esta organización se preocupa por los pacientes.
• El trabajo que hago tiene sentido.

Ámbito de la experiencia de los empleados

COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS

Subtema

Indicadores de colaboración y cohesión

Declaraciones

• Los diferentes niveles de esta organización se comunican eficazmente.
• Las diferentes unidades de esta organización colaboran eficazmente.
• Mi jefe fomenta el trabajo en equipo.

Dominio de la experiencia de los empleados

DIVERSIDAD, EQUIDAD E INCLUSIÓN

Subtema

Indicadores de equidad y pertenencia

Declaraciones

• Esta organización valora a los empleados de diferentes orígenes.
• Mis compañeros valoran a los empleados de diferentes orígenes.
• Mi jefe trata a los empleados con equidad.

Ámbito de la experiencia del empleado

CULTURA DE SEGURIDAD

Subtema

Indicadores/medidas de prácticas y cultura seguras

Declaraciones

• La alta dirección promueve la seguridad.
• Los empleados pueden informar de los errores sin miedo.
• Los empleados pueden plantear sus preocupaciones sobre la seguridad en el lugar de trabajo.
• Mi equipo debate sobre la prevención de errores.
• En esta organización, existe una comunicación eficaz entre los médicos, las enfermeras y el personal médico.
• En esta organización, existe una colaboración eficaz entre los departamentos.
• En esta organización, existe una colaboración eficaz entre enfermeros y médicos.
• En esta organización, existe una comunicación eficaz entre las unidades.

Fuente: Encuestas de Press Ganey sobre compromiso, DE&I y cultura de la seguridad

Del mismo modo, las percepciones de los pacientes pueden utilizarse para evaluar la solidez del capital social de una organización en lo que respecta a la comunidad a la que sirve. Una vez más, las medidas generales como la probabilidad de recomendar la organización para recibir atención y la calificación general de la atención son buenos puntos de partida, pero no llegan a los aspectos de la experiencia que hablan del capital social. Hay varias preguntas estándar de las encuestas que sí lo hacen, y cuando los datos de rendimiento se segmentan por cohortes de población, los puntos fuertes y las oportunidades de mejora emergen fácilmente (consulte la tabla “Pregunte a los pacientes”).

Preguntar a los pacientes

Las respuestas a determinadas preguntas sobre la experiencia de los pacientes muestran hasta qué punto están atentos a la fortaleza del capital social de la organización. Se pide a los pacientes que valoren la calidad de sus interacciones en una escala Likert de cinco puntos, en la que 1 = muy mala y 5 = muy buena.

Indicadores/medidas de:

Indicadores de capital social

Indicadores/medidas de:

Confianza de los pacientes en el proveedor de cuidados, el equipo y las operaciones

Indicadores de capital social

• Confiaba en la habilidad del proveedor de cuidados.
• El personal colaboró bien para atenderme.
• Tuve acceso a la consulta (por teléfono o correo electrónico).
• Pude conseguir una cita tan pronto como quise.

Indicadores/medidas de:

Percepción de los pacientes sobre si fueron tratados de forma atenta y compasiva.

Indicadores de capital social

• El personal se preocupó por mí como persona.
• El personal atendió mis necesidades emocionales.
• Las enfermeras me trataron con cortesía y respeto.
• Los médicos me trataron con cortesía y respeto.
• El personal asistencial mostró preocupación por mis preguntas/preocupaciones.

Indicadores/medidas de:

Percepción de los pacientes de las prácticas de comunicación de los proveedores de cuidados

Indicadores de capital social

• Las enfermeras me escucharon atentamente.
• Las enfermeras me mantuvieron informado.
• Los médicos me escucharon atentamente.
• Me incluyeron en la toma de decisiones sobre mi tratamiento.

Fuente: Encuestas de Press Ganey sobre compromiso, DE&I y cultura de la seguridad

También recomendamos dar a los encuestados la oportunidad de hacer comentarios. A continuación, mediante el uso de análisis de comentarios -inteligencia artificial derivada de la tecnología de procesamiento del lenguaje natural-, las organizaciones pueden sacar a la luz temas y sentimientos que subyacen a los datos de rendimiento. Ofrecen una visión rica del “por qué” que hay detrás de las respuestas a las preguntas de evaluación, ayudando a revelar qué aspecto tiene lo excelente en acción y qué comportamientos y estilos pueden erosionar el capital social.

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A diferencia del capital financiero, el capital social no se agota con el uso. Y a diferencia del capital humano, no disminuye por la rotación. Pero al igual que otras formas de capital, el capital social requiere una cuidadosa administración. Esa es la responsabilidad de los líderes a todos los niveles de la organización. Su libro de jugadas debería consistir en lo siguiente

• Capte las reacciones para comprender su rendimiento de referencia y formule planes para desarrollar el capital social.
• A continuación, aplique esos planes y supervise los progresos.
• Revise continuamente los datos relacionados con el capital social de cada parte de la organización.
• Trabaje más allá de los compartimentos estancos: Todos los aspectos del sistema sanitario son importantes y están entrelazados.
• No ignore los problemas que agotan el capital social, el tipo de cuestiones que suelen reflejarse en las respuestas a las encuestas que muestran un bajo nivel de trabajo en equipo o de respeto. Tenga muy en cuenta la experiencia de los empleados.

Con el liderazgo y la dinámica de equipo adecuados en juego, el capital social se autorrenueva y crea un efecto compuesto y de volante sobre el rendimiento. Invertir en capital social mejora la experiencia de todos los stakeholder de la organización y permite alcanzar niveles más altos de lo que sería posible de otro modo.