Los puntos fuertes y débiles que diferencian a los fundadores

Con su reciente ensayo sobre el “modo fundador”, Paul Graham, cofundador de Y Combinator, ha encendido una conversación sobre las diferencias entre las empresas dirigidas por fundadores y las dirigidas por gestores profesionales.

“En efecto, hay dos maneras diferentes de dirigir una empresa: el modo fundador y el modo gestor”, escribió Graham. “Hasta ahora, la mayoría de la gente, incluso en Silicon Valley, ha asumido implícitamente que escalar una start-up significaba cambiar al modo gestor. Pero podemos deducir la existencia de otro modo a partir de la consternación de los fundadores que lo han probado y del éxito de sus intentos de escapar de él.” Continuó:

Que yo sepa, no existen libros específicos sobre el modo fundador. Las escuelas de negocios no saben que existe. Todo lo que tenemos hasta ahora son los experimentos de fundadores individuales que lo han ido descubriendo por sí mismos. Pero ahora que sabemos lo que buscamos, podemos buscarlo. Espero que dentro de unos años el modo fundador se comprenda tan bien como el modo directivo. Ya podemos adivinar algunas de las formas en que diferirá.

Está claro que los fundadores no son los típicos ejecutivos. Son los alquimistas del mundo empresarial que convierten la chispa de una idea en un negocio vivo y palpitante. Pero el mismo instinto emprendedor que alimenta el éxito puede convertirlos en socios menos directos, especialmente cuando entran en escena inversores profesionales para llevar el negocio al siguiente nivel.

El deseo de comprender qué hace vibrar a los fundadores -y cómo aprovechar su salsa especial para obtener mejores resultados- es algo que hemos oído una y otra vez a inversores y miembros de consejos de administración en los últimos años.

Para profundizar en nuestros propios conocimientos y asesorar a los clientes, nos embarcamos en un estudio exhaustivo de lo que llamamos el “ADN del fundador”. Analizamos más de 1.400 puntos de datos procedentes de evaluaciones en profundidad de 50 CEO fundadores de éxito y 58 CEO no fundadores en empresas respaldadas por capital riesgo. También realizamos entrevistas cualitativas con docenas de fundadores, inversores, sucesores de CEO y líderes de talento de la cartera.

Nuestra investigación reveló que, aunque ningún CEO fundador es igual a otro, sí presentan características distintivas como colectivo. Los CEO fundadores son más “espigados” que sus homólogos profesionales. Sus puntos fuertes son más pronunciados, pero también lo son sus puntos débiles. Por ejemplo, los fundadores suelen poseer una creatividad, una visión y una persistencia extraordinarias. Estos rasgos no son sólo ligeramente mejores que la media: pueden ser excepcionales.

En el lado opuesto, sus debilidades suelen ser igual de extremas. Por ejemplo, sus errores de contratación pueden ser algo más que desaciertos ocasionales y derivar en problemas sistémicos que impregnan la organización.

El plan psicológico de un fundador

Nuestro análisis reveló tres áreas clave en las que los fundadores de éxito divergen de los ejecutivos típicos:

1. Patrones cognitivos: Los fundadores piensan de forma más divergente y no lineal. Esto alimenta su creatividad pero también puede conducir a desafíos en la planificación sistemática.
2. Motores motivacionales: El sentido del propósito y la persistencia de los fundadores están profundamente arraigados (a menudo provienen de la infancia), lo que les impulsa a superar límites que otros consideran imposibles.
3. Estilos relacionales: Los fundadores tienden a permanecer estrechamente vinculados a sus círculos íntimos de confianza, mostrando un mayor escepticismo hacia los extraños, lo que puede inspirar una lealtad feroz y, al mismo tiempo, provocar dificultades de distanciamiento profesional.

Los CEO fundadores y los CEO no fundadores también mostraron diferencias en el desarrollo de habilidades. El rendimiento de los CEO fundadores suele estar ligado a rasgos innatos -características profundamente arraigadas, como la resiliencia y la autosuficiencia, que son difíciles de enseñar o cambiar- o a lo que podríamos llamar su “ADN psicológico”. El éxito de los CEO no fundadores suele provenir de comportamientos aprendidos, habilidades adquiridas y patrones reconocidos a lo largo de su carrera.

Los superpoderes del CEO fundador

La pasión, la creatividad y la profunda experiencia en el núcleo de la chispa de un fundador impulsan la innovación de un modo que los directivos profesionales a menudo no pueden reproducir. Aunque no hay dos fundadores iguales, nuestra investigación identificó cinco puntos fuertes estadísticamente significativos que distinguen a los CEO fundadores de sus homólogos no fundadores.

1. Suelen ser pensadores creativos e innovadores capaces de articular una visión convincente.

Esta cualidad, encontrada entre el 36% de los CEO fundadores de nuestro conjunto de datos, es quizá la más poderosa. Los fundadores destacan como innovadores especialmente fuertes, que ven posibilidades donde otros ven obstáculos. “Hay una diferencia entre un artista y un crítico… el fundador es el artista que sabe construir desde cero”, explicó Peter Bauer, cofundador y antiguo CEO de Mimecast. “No sólo piensan fuera de la caja, sino que crean cajas completamente nuevas”.

Por el contrario, nuestra investigación descubrió que una cuarta parte de los CEO no fundadores se enfrentaban a retos a la hora de originar nuevas ideas, confiando más en la ejecución y en las experiencias pasadas.

2. La mayoría de los fundadores encarnan la cultura de la empresa, fomentando un profundo sentido del deber y del seguimiento.

La visión del fundador late en el corazón de cualquier empresa de éxito dirigida por un fundador. El 86% de los fundadores que estudiamos poseían la capacidad de inspirar a través de la pasión, el carisma y la lealtad. Pueden aglutinar a un grupo diverso de individuos detrás de un objetivo compartido, o como Daniel Brenhouse, socio de Permira, articuló: “Los fundadores pueden llevar a toda la organización sobre sus hombros de una manera única.”

Por el contrario, más de dos tercios de los CEO no fundadores tuvieron dificultades para conseguir un mayor número de seguidores, a menudo debido a que sobrecargaron a sus equipos, presionando demasiado y demasiado rápido.

3. Muchos lideran con “obsesión por el cliente”.

Tres cuartas partes de los CEO fundadores estudiados demostraron una gran aptitud para comprender y crear productos en torno a sus clientes, especialmente dada su profunda experiencia en el dominio y la industria. Un inversor señaló: “Los CEO fundadores tienen una capacidad innata para encontrar el encaje producto-mercado, incluso en territorios inexplorados. Tienen un fuerte sentido del producto y saben lo que quiere el cliente”.

Por el contrario, el 90% de los CEO no fundadores se basaron en un libro de jugadas de GM generalista. La especialización profunda apareció como una laguna para más de un tercio de ellos.

4. Viven y respiran el negocio, aportando empuje y resistencia.

El 76% de los CEO fundadores de nuestro conjunto de datos mostraron un nivel de empuje y resistencia que va más allá del simple hecho de trabajar duro. Un miembro del consejo de administración afirmó: “La ventaja de los fundadores es que son emprendedores: se preocupan mucho. Actúan como propietarios y trabajan muy duro. Eso es lo que han tenido que hacer para tener éxito”.

En el caso de los CEO no fundadores, su deseo de trabajar duro para conseguir resultados, un punto fuerte compartido por el 60% de los incluidos en el conjunto de datos, procedía de un historial de demostración constante de credibilidad a través de una ejecución orientada a la acción.

5. Muestran potencia bruta y agilidad, aprendiendo a través del ensayo y el error.

Más de la mitad de los CEO fundadores de nuestro conjunto de datos mostraron una capacidad excepcional para hacer pivotar sus empresas y productos a medida que cambiaba el contexto, adaptándose constantemente mediante la resolución de problemas o la innovación de conceptos, tecnologías y prácticas. Esta capacidad para hacer pivotar la empresa y el producto es difícil de enseñar y a menudo impulsa su motor de crecimiento.

Los CEO no fundadores, por el contrario, demostraron una menor capacidad de adaptación en medio de la ambigüedad, con un 47% que confiaba excesivamente en los libros de jugadas del pasado.

Puntos ciegos de los CEO fundadores

Los fundadores no sólo dirigen una empresa: están emocionalmente implicados en cada decisión, cada producto y cada persona. Esta pasión es a la vez su mayor activo y un potencial talón de Aquiles, especialmente cuando se enfrentan a un nuevo conjunto de expectativas de los miembros del consejo de administración o de los inversores. Nuestra investigación también encontró cinco puntos débiles estadísticamente significativos que distinguen a los CEO fundadores.

1. Muchos buscan altos niveles de autonomía y control, muestran sensibilidad a las críticas y les cuesta delegar.

Dado que los CEO fundadores suelen considerar la empresa como una prolongación de sí mismos, puede resultar difícil soltar las riendas. A muchos fundadores de nuestro conjunto de datos les costó delegar, y al 58% les resultó difícil liberar el control. Este apego puede manifestarse como volatilidad bajo presión, creando tensiones con los inversores y los miembros del consejo de administración, que esperan un enfoque más comedido.

“Los fundadores están acostumbrados a tener el control y a hacerlo todo ellos mismos… conocen el negocio desde el principio y han desempeñado muchos papeles y llevado múltiples sombreros. Eso no es escalable”, compartió un inversor. “[Los CEO no fundadores] tienen mucha más distancia emocional con la empresa. Es difícil para el fundador dar un paso atrás y confiar en que los demás aplicarán el mismo nivel de cuidado.”

2. Algunos fundadores invierten poco en la gobernanza operativa para escalar.

Los fundadores prefieren perseguir nuevas ideas en lugar de optimizar las existentes, lo que significa que la misma chatarra que hace despegar una start-up puede obstaculizar su crecimiento. Los sistemas y procesos pueden resultar menos naturales (y menos agradables) para los CEO fundadores.

Por el contrario, el 60% de los CEO no fundadores destacaron en excelencia operativa, inculcando culturas basadas en métricas. Jeff Hastings, fundador y CEO reconvertido en director de tecnología de BrightSign, admitió: “He llevado a muchas empresas a unos ingresos de unos 100 millones de dólares. Después de hacer start-ups durante un tiempo, sé que en este umbral, no soy tan eficaz… a la hora de averiguar hacia dónde debe ir la empresa a continuación. Necesitábamos un nuevo CEO que pudiera escalar el negocio”.

3. Muchos retrasan la mejora del talento y la eliminación de los que rinden por debajo de lo esperado.

La lealtad puede ser un lastre. Descubrimos que más de la mitad de los CEO fundadores de nuestro estudio dudaban a la hora de tratar con los empleados de bajo rendimiento, a menudo reteniendo a los primeros empleados más tiempo del que deberían.

“Son las personas que te han llevado de la nada a donde estás”, reconoció Hastings. “Pasas mucho tiempo con ellos, más tiempo que con tu cónyuge. Son relaciones muy personales. Siempre que he dejado marchar a alguien, nunca he deseado después haberme quedado con él. Siempre me pregunto: ‘¿Por qué no lo hice antes?”.

4. Pueden ser incoherentes a la hora de comunicarse con los principales stakeholder y alinearlos.

Más de la mitad de los fundadores que analizamos eran más débiles a la hora de implicar a los inversores y a los consejos de administración; en comparación, más de un tercio de los no fundadores destacaban en este ámbito. “Algunos fundadores sólo te hablan de su semana y se olvidan del plan a largo plazo”, compartió un miembro del consejo. “Otros sólo hablan de las cosas a largo plazo y te dan actualizaciones tácticas del progreso”.

5. Son excesivamente optimistas y pueden subestimar el riesgo basándose en éxitos anteriores.

El optimismo que alimenta la visión de un fundador puede cegarle ante posibles escollos. El 42% de los fundadores de nuestro estudio mostraron una visión excesivamente optimista, subestimando potencialmente los riesgos basándose en éxitos anteriores. Por otro lado, el 62% de los CEO no fundadores estudiados aportaron un enfoque más pragmático y consciente del riesgo a la planificación y la ejecución.

Un inversor comentó: “Por definición, los CEO fundadores han construido algo de la nada y han tenido éxito en ello. Esto puede crear un sesgo positivo. Como resultado, suelen sobrestimar lo que es factible. Otros CEO pueden no pensar a lo grande; ven los presupuestos demasiado agresivos, mientras que el CEO fundador dirá: ‘Podemos hacer mucho más que eso’”.

Tender puentes entre los modos fundador y directivo

La clave para liberar todo el potencial de una empresa no reside en sustituir el “modo fundador” por el “modo gestor”, sino en crear sinergias entre ambos. Este enfoque híbrido combina la salsa especial del fundador con el rigor operativo de la gestión profesional.

Al final, es probable que la “picardía” del fundador sea fundamental para el éxito de una start-up. Al comprender y aceptar los rasgos y retos únicos del fundador, todos los integrantes del ecosistema -inversores, miembros del consejo de administración, miembros del equipo e incluso los propios fundadores- pueden crear un entorno en el que coexistan el pensamiento visionario y la excelencia operativa.

Acerca de la investigación: Este artículo se basa en la base de datos propiedad de ghSMART de más de 27.000 ejecutivos de la C-suite, incluidos más de 2.000 CEO. Nuestra investigación ofrece perspectivas a partir de las evaluaciones de 50 CEO fundadores de éxito y 58 CEO no fundadores en empresas respaldadas por capital privado. Analizamos puntos de datos clave, incluidos los puntos fuertes y las carencias más notables de estos líderes, indicadores de potencial futuro y predictores del éxito de los CEO (CEO Genome®). Además, investigamos sus patrones de comportamiento, desde la infancia, y examinamos sus antecedentes, incluidos sus anteriores puestos de CEO, su experiencia como fundador, su participación en fondos de capital riesgo, su permanencia en el cargo de CEO, sus salidas (si procede) y sus datos demográficos. Paralelamente, entrevistamos a CEO fundadores, CEO no fundadores, inversores de capital privado, miembros del consejo de administración y líderes de capital humano para poner a prueba nuestras hipótesis y añadir contexto a estos hallazgos.